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1、广州建众智业营销策划机构,罗马利奥“渠道再造”建议书,前 言,08年与贵公司的合作分为品牌策划、产品包装与传播、培训和终端促销四个模块。经过半年的合作时间发现单一的促销模式并不能解决好企业长远发展的问题，在跟贵司领导进行了初步沟通之后需对促销模块进行调整，调整的思路如下：1、为了企业的可持续发展将促销模块转化为渠道管理模块；2、为确保投入的实效性，将促销活动调整为基本费用加提成的模式。,“渠道再造”服务模式解析,罗马利奥品牌08年取得的成绩,在半年的合作中通过系列的营销活动有效提升了罗马利奥品牌的知名度和市场活力；在这半年时间恰逢市场转型时期，在竞争对手停滞不前或下滑的情况下，罗马利奥抓住了有
2、效时机进行了大胆投入得到了与去年同期相比20%左右的增长。罗马利奥的专卖店建建设发展迅猛08年全国改造加新建店在180家左右，使其罗马利奥的终端形象得到了较大的提升；罗马利奥历史第一次对经销商队伍有了一个针对性的培训，共进行了105个学时，15天，600多人次的培训课程，在经销商老板和员工队伍中实现了对罗马利奥的立体化了解；产品画册、产品折页、企业影片和产品影片等传播物料的推出，构建起了罗马利奥品牌提升的基础体系。,罗马利奥品牌持续竞争力提升的关键问题解析,生产管理对市场的制约：经销商普遍反映产品破损率较高，包装箱不统一，严重影响了经销商经营信心；营销管理已经不能适应市场变化：营销部门没有专业
3、的策划部门来服务市场，造成市场推广工作的缺失。业务队伍的整体市场运作技能偏弱，考核系统落后于市场变化，亟待提升业务团队的管理系统；渠道能力的严重不平衡：在整个渠道结构中，批零结构不合理，渠道深度和广度远远不够支持市场的变化，渠道成员整体素质较弱，要想在08年打下的基础上步步高目前急需要建立起渠道管理体系。,渠 道 现 状,销售网络太少，经销商数量严重不够全国省会城市34个，市和地级市333个，县2862个，而罗马利奥的网点仅仅只有130个左右；渠道结构单一，渠道竞争力较弱全国大部分渠道还都是区域大批发结构，渠道的结构没有根据市场的实际情况进行组合；渠道销售集中度不高，销售比较零散说明优质经销商
4、数量太少，马可波罗上亿经销商有3-4个，东鹏上亿经销商有3-4个，而罗马利奥上千万经销商才仅仅2-3家；批发商批发能力不强，分销不力：批发商批发能力不够而占据较大地盘造成分销严重不利；重点区域网络缺失：珠三角、长三角网络数量少质量低造成重点区域市场占有率较低；渠道管理系统缺失：罗马利奥还没有渠道管理系统而是靠自然状态管理渠道，没有建立起经销商选择标准、经销商服务管理标准、经销商评价体系、经销商激励体系等。,罗马利奥经销商存在的“七大问题”,网面网络布局不合理；网点专卖店建设能力还需持续提升；推广经销商市场推广的主动性不强，更多的都依赖于厂家；资金经销商普遍欠缺资金管理能力，没有资金预算的概念；
5、产品不能根据销售结构的分析来调整产品进货结构，害怕销售高价产品；团队经销商团度管理水平较低，目前能实现企业化经营的在罗马利奥经销商队伍中还没有，普遍都是夫妻店严重制约了营销创新能力；竞争经销商竞争能力欠缺，在市场的洗牌阶段罗马利奥经销商队伍中具有抵御市场寒冬并在冬天崛起素质的经销商不到5%。,罗马利奥渠道策略,渠道策略：优化与稳定网络、加强零售终端、优化一级、二级市场、突破三级市场模式选择-主要模式：从总代理变为，区域代理+直营零售-辅助模式：厂商合营、特许经营-大型市场的总部统一管理，区域经销商服务策略举措-全面真正落实“百店工程”-强化零售提升工程，重点扶持重点商家-大力发展直营客户，增加
6、直营客户比例-优化批发网络-优化一级、加强二级、抢占三/四级渠道资源-加大对渠道的监控考核管理-重点加强珠三角、长三角的消费大省/主力市场,罗马利奥渠道策略，执行篇,选渠道、建网络、搞试点,各区域选择有实力的代理商，承担批发与物流的职责部分条件成熟的省份可以设立办事处（对库存、物流、资金要求较高的省份）个别省份可进行联营公司（珠三角或长三角选择地方）的试点代理商或办事处的分销区域及分销网点纳入公司统一管理在终端选择上重点突破一二级市场、纵深快速进入三级市场开展与当地主要家装渠道的合作与联合推广渠道政策与价格体系采取高额利润驱动,增网点、育渠道、开管理,在原有的渠道基础上部分区域进行代理权的下沉
7、，以加强对区域市场及终端的精耕细作；在终端选择上重点突破一二级市场、重点进入三四级市场和目前代理弱势区域直接进入家装渠道；重点开展与全国与区域的主要隐性渠道的合作与联合推广，制定隐性渠道的推广政策，明确利润分配、推广场次、合作方式。重新梳理代理、分销、零售间的利润分配。变高额利润驱动为合理利润驱动。,育渠道、重管理、挖空白,持续增加区域代理商的数量，将渠道拓展型代理商升级为管理型；代理、分销、直供零售客户分级管理，评估现有客户的质量，建立“百店工程”的核心客户。由销售导向型向营销导向转变。强调厂商间营销的一体化运作。部分重点零售（含项目）客户可直接从公司进货渠道向三、四级市场延伸，扩大建材与生
8、活超市的合作范围与规模全面深入的介入全国有影响力的隐性渠道推广，以及当地有影响力的隐性渠道。,渠道再造操作步骤,协助公司对现有网点进行梳理，建立罗马利奥经销商管理相关基础文件；协助公司制定09年销售政策体系，并做好“09年网络布局地图”；根据市场现状制定业务人员考核体系；制定“罗马利奥经销商选择标准”；制定“罗马利奥经销商管理标准”；制定“罗马利奥经销商考核标准”；制定”罗马利奥经销商激励体系“；协助将经销商成功案例进行提炼并指导复制。,经销商管理系统的建立,第一阶段决定业绩指标决定与经销商在目标区域的合作认清/分析及筛选经销商除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要决定产品/服务/应用范围以及
9、合作方式建立方案模式(商务细节)由谁负责执行?应具备的能力?,对象,方案,能力,经销商管理系统的建立,第二阶段关系建立上的考虑工作流程及组织结构上的配合运行任务及权力的明确性厂家及经销商的任务分配问题/挑战由谁来处理内部人员的协作,关系,任务,执行,经销商管理系统的建立,第三阶段业务咨询的提供发展双方的关系审评系统的有效性建立目标以衡量成功率有效的内部沟通建立资料档案,专长,评估,资讯,战略实施,开展同心经营，实施百店工程,强化罗马利奥的品牌凝聚力，经济危机，品牌经销商抱团过冬；发挥大店效应，点对点重点支持优势市场优势经销商，实现品牌最大产出投入比，同时将这句话做为罗马利奥09年年会的口号,深
10、层理念：,与客户的深度合作，是罗马利奥获得持续增长的最核心的原因之一。做大核心客户，提升客户规模，提升厂家、客户整个供应链的赢利能力，将成为罗马利奥下阶段的核心思路之一。做大做强渠道代理，发挥大店旗舰店的名店效应是市场选择的双赢策略。,经营理念同心经营,同心经营模式是指厂商、经销商和供应商，以相同的生存发展观、价值观、经营理念和文化为纽带，建立平等、互动、全方位的沟通与合作机制，实现信息渠道的“超扁平化”，提高合作效率与决策速度，同心经营，共谋发展，实现多方共赢的局面。,最终实现厂商同心共赢！,总体思路：推进百店工程，实施厂商同心经营模式，全面提升渠道主推力；,解决商家最关心的实际问题,提升获
11、利水平,提升获利能力。,改变经销商的经营理念，从向企业要利润，到向市场要利润,要提升经销商的信心和主推积极性，首先要提升经销商的获利水平，迅速解决经销商目前最关心的问题：产品质量；专卖店建设系统；市场管理；集团内其他品牌冲突；销售政策的稳定性与延续性；市场投入及品牌拉动。,提升获利水平：,改变经营理念：通过行动和沟通，改变经销商的经营观念，树立双赢意识：品牌所有：厂家的品牌 改变为 我们的品牌获利模式：利润来自于工厂 改变为 利润来自于市场资源起源：资源来自于工厂 改变为 资源来自于市场渠道激励：提高获利水平 改变为 提升获利能力,具体策略：,百店工程十城、百店、千名设计师,以沈阳、大连、哈尔
12、滨、长春、成都、福州、西安、长沙、青岛、北京、昆明、天津、海口等十个城市为重点市场，打造10个以上千万客户；同时重点支持100个明星大店，重点支持，形成十个样板城，一百间标准大店，同时跟进1000个VIP设计师，从而在全国形成燎原之势。旗舰客户作为09年度重点，在终端展卖系统、产品沟通、客户培训上进行资源倾斜。,合理布局，连动突围,十城,重点市场，重点支持；重点市场，重点突围；将十大城市作为重点打造和支持的目标终端加以整合，力促其成为当地的销售平台；向上承载主流渠道，缓解渠道压力并提高产品流通效率，向下带动一般零售终端的销售力；利用优质终端资源最大限度提高唯开在销售渠道的服务力，从而建立起高分
13、销效能的核心渠道体系，使罗马利奥的发展更加良性。,十城,深耕精耕，培植大店,百店,建立科学考评体系，在这十个重点城市及其他经销商区域，发掘具有发展潜力的客户，重点扶植100个标准大店，保障核心代理的稳定发展；内销总部成立渠道管理组，建立核心客户服务绿色通道，建立深度沟通机制。罗马利奥将帮助代理商开拓核心分销网络，予以专项资源及终端支持，深化燎原工程，建立强势区域。在某些区域，罗马利奥还将进行渠道模式创新，建立省代理及大区域代理试点，探索发展新思路。公司站在客户的角度从硬件、软件到后期服务为客户提供培训、经营运作、广告物料、客户间交流及资讯、分销网络、终端展示等全方位的支持。派人对卖店进行标准设
14、计施工。将在大市场、大卖场、大终端对大客户进行营销策划、店面管理重点扶持，跟踪指导，让客户认同罗马利奥的经营理念，让客户通过获取利润，从而获得可持续发展。,百店,产品促销,新店开业促销,节假日促销,1、为客户提供全套促销方案（包括内容、执行、物料设计）；2、产品促销与销售政策关联，为客户提供促销品，及全套促销方案，重点客户产品顾问跟踪执行。,阶段性促销,联合经销商、设计师、用户代表，组成第三方虚拟机构罗马利奥“百店会所”，密切跟踪千名有影响力的设计师。召开百店会议，表明厂家欲与经销商同呼吸、共辉煌的决心。颁布百店政策，解决市场管理与客户管理问题。推进百店VIP工程，重点地区、重点客户重点支持，
15、建立核心客户群。设计深度的设计师沟通工具包，与设计师保持深度沟通建立大设计师绿色服务通道，建立高端设计师服务平台,跟进千名设计师,执行架构,1、百店工程客户档案；2、门店具体执行人；3、门店可用资源的具体信息（灯箱、橱窗、门头、X展架、吊旗）4、执行跟踪表及反馈照片,1、促销活动下达及培训；2、促销活动的布置；3、任务以及激励的执行；4、运营执行的总结,1、门店零售任务以及数据表；2、培训执行；3、驻店执行；4、评估报告,1、百店客户产品 检验标准；2、响应时间；3、产品投诉产品顾问直接跟踪。,1、产品顾问销售任务以及进度表；2、销售模式范本。,于2008年罗马利奥经销商年会之际举行“百店工程
16、”启动仪式，进行媒体传播，扩大影响力；公司和建众智业项目组成立专门的“百店工程”项目推进领导小组，并制定详细的推进计划和考核标准；制定的“百店工程”软、硬件考核指标及考核制度，开展对十城经销商的考评工作；制定“十城百店”统一门面形象方案；确定百店政策，激励有实力的经销商进入“百店”体系；与1000名工程师签订VIP协议。,百店工程启动执行支持系统,对“十城百店”的激励政策要向批发商靠近，与非百店工程项目内的经销商拉开距离。利用年终返利、广告费用、专卖店建设费用等政策，网住和吸引经销商；年终返利政策的首要点是承诺要实；其次是结算速度快。对分销商的奖励和返利直接兑现给各分销商，弱化批发商对分销商的
17、控制。激励要分季度、半年度和年度进行。因此对经销商的销量监控在年度开始就应有完善的制度进行监控，而不全是年终统计。逐步实现各级经销商的角色转变，尤其是把批发商对分销商的管理、控制作用逐步转变为对分销商配送、服务功能，引导批发商进行经营思想的转变，并在销售政策上给予合理的利益分配。各地经销商对返利点、毛利率的需求差异较大，因此要制定一地一策，既满足经销商的需求，又避免浪费。,渠道激励-重点偏向“十城百店”,百店工程启动执行支持系统渠道激励系统,零售终端管理-建立激励机制,建立经销商罗马利奥销售队伍的激励、考核、培训制度；建立罗马利奥不同销售阶段的激励方案，实现从经销商的奖励到终端人员的激励，所有的激励政策必须与公司目前的销售策略逐步推进；建立罗马利奥销售团队的终端管理考核机制。,快速提升工程市场-建立独立的团队进行工程市场的操作,总部直接建立工程团队，对工程渠道进行统一管理；工程团队可分为大型工程组和中小型工程组，大型工程组主要负责精品房楼房的销售管理工作，中小型工程组主要负责协助经销商开发酒店等各种休闲娱乐场所；统一制定工程销售工具。,
