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1、客户关系类风险管理操作指引（试行）客户关系类风险管理操作指引（试行）1. 目的1.1 规范和昌在设计、施工、销售、交付等环节的客户风险管理，通过客户视角审查，对于项目开发全过程中的客户风险事项，提前预警，并进行整改，结合缺陷反馈做好记录和存档。 2. 适用范围适用于和昌集团开发的、联合开发且操盘的、代建代管的所有项目。3. 职责与权限3.1. 城市公司设计管理部：(1) 对用地信息、各项指标进行确认，并知会各部门；对项目周边发展规划信息进行整理，并形成红线外不利因素信息表；(2) 与客户关系部联合组织图纸评审工作，对规划设计、户型、装修、景观设计等进行交底；（3）对特殊户型、非标准层等特殊部位
2、进行特别提示，确保施工图与户型图、沙盘、合同附图等的一致性；（4） 负责按照规划设计和户型设计进行销售现场模型底图设计及制作跟进，并在开盘前对模型进行审核，确保模型和实际保持一致。特殊情况下，出现模型局部和实际有出入的，主动知会营销部、客户关系部等；（5）参加营销部组织的开盘前交底会，解释设计相关问题；（6）负责提供合同附图和户型单页，并形成项目一户一图手册，参与开盘前风险检查，负责核对所有宣传资料中涉及规划设计的信息；（7）配合工程管理部、项目部建立设计变更台帐，发生设计变更时以邮件形式主动知会工程管理部、项目部、营销部及客户关系部。（8）负责对搭建样板房的土建条件进行审核，保证样板间与施工
3、图的一致性，针对差异情况，及时风险提示营销部、客户关系部；（9）负责及时将决策通过的产品优化信息，知会项目部、营销部、客户关系部等；（10） 参与工地开放前检查，并出具设计类检查报告，交由客户关系部汇 总；（11） 参与交付前风险检查及联合验收，并出具设计类检查报告，交由客 户关系部汇总；（12）协助交付后的社区品质提升、设施改造、环境改善等工作，提供专业整改意见。3.2. 城市公司工程管理部及项目部：（1）参与图纸评审，组织监理、总包、装修、安装等单位，参与审图工作；（2）严格按照会审后的施工图纸与交付标准施工建设；（3）在施工过程中发现设计缺陷、使用功能缺陷、影响观感等可能导致客户投诉的风
4、险项，主动告知营销部、设计部、客户关系部，并组织讨论决策；（4）负责建立现场设计变更台帐；（5）参加营销部组织的开盘前交底会，解释工程建设、工艺工法相关问题； （6）建立封样档案室，负责对建筑材料进行封样保存，方便日后风险检查对比；（7）配合各部门对示范区、销售样板、结构样板、工法节点样板、交付样板等重大节点的验收；（8）参与施工过程中的实体、施工图及合同附图的复查，组织各部门进行日常风险排查，并对发现的问题，及时进行整改；（9）配合客户关系部进行工地开放前检查，出具交付风险评估报告，交由客户关系部汇总；（10）参与交付前风险检查，出具相应风险评估报告，交由客户关系部汇总并对工程类问题进行整改
5、； （11）参与交付总结会议，对交付过程中出现的工程问题进行全面分析总结。3.3. 城市公司客户关系部：（1）与设计联合牵头组织图纸评审工作，并输出审图总结报告；（2）组织并参与开盘前的交底会，了解项目规划设计、户型等相关情况；（3）组织并参与开盘前风险检查，从客户视角及检查规范审核销售资料，包括但不限于户型图、合同、沙盘、对外公告、广告等。负责对外宣传、公示类文件及模型进行检查。从客户视角分析每项变更对客户的影响，针对涉及影响到房屋质量和使用功能的变更，及时评估影响并组织向客户发放变更通知函，输出开盘前风险检查报告；（4）组织对开盘后销售风险进行检查，对销售说辞、销售口径、及销售资料存档情况
6、进行检查，汇总问题并督促销售现场进行整改；（5） 参与工程管理部及项目部组织的日常巡查，输出日常风险检查报告；（6）组织施工阶段节点验收，对户型、合同附图进行一一核对，确保施工图与报建图一致；（7）组织各部门对示范区、销售样板、结构样板、工法节点样板、交付样板等重大节点的验收，并输出检查报告；（8）把控各项活动中的客户类风险，督导制定应急预案，协助解答客户问题，处理现场投诉；（9）组织工地开放及交付前的风险排查，从客户角度对风险及功能使用提出整改意见，汇总各专业的风险检查报告，输出项目交付风险评估报告并跟踪整改；（10）组织交付后对不满客户进行感情修复，对入住客户开展持续关怀。（11）牵头组织
7、召集项目交付后评估 (装修项目交付后6个月，毛坯项目12个月)，根据交付后的实际管理经验，提出项目相关设计、施工缺陷等，输出项目交付后评估报告。3.4. 城市公司营销管理部：（1）参与联合审图，重点核对户型及小区规划与设计方案的一致性。（2）组织并参与开盘前交底工作，充分了解项目规划设计、户型等情况，并特别关注特殊户型、非标准层等特殊部位的差异，在后续销售时进行特别提示，确保户型图、沙盘、合同附图、销售说辞等与施工图和设计交底的一致性；（3）组织并参与交付标准、合同附图、改造协议、合同文本、补充协议、销售说辞等文件的讨论和会签；（4）组织并参与开盘前风险检查，对交付标准及相关提示信息进行详细排
8、查和确认。参与编写开盘前风险评估报告；（5）负责对项目红线外2公里进行实地勘察，对投资发展部提供的不利因素及规划信息等进行实地核实，并根据实际情况调整销售说辞；（6）组织对外宣传资料、销售现场展示资料等销售道具的会签，并进行相应公示；（7）跟踪各项设计变更，如涉及销售承诺的，及时组织参与讨论，更新销售说辞；（8）针对涉及影响房屋质量和使用功能的变更，经公司决策后，协助客户关系部向发出变更通知；（9）通过神秘客户、抽检等方式对销售人员的说辞进行核查，发现问题及时调整；（10）建立销售说辞台账，参与交付前风险检查，出具相应报告，交客户关系部汇总。3.5. 城市公司法务：（1）参与项目前期各类文件的
9、审核，并规避法律风险；（2）参与开盘前设计交底、风险检查、样板间评估工作；（3）负责对外公开文件及资料的检审核，包括但不限于开盘前营销广告、销售说辞、合同文本等，给予法律意见，规避法律风险；（4）负责对交付时必要文件及资料的审核，排除法律风险。3.6. 物业公司：（1）参与项目方案评审和施工图审图，从物业管理角度提出相关建议；（2）配合完成工地开放和交付前联合验收及活动组织；（3）负责在交付前进行前期介入，对公共区域设施、设备、管理用房、绿化等进行核查，排查影响后期物业管理的相关问题，输出前期介入物业问题汇报表，提交给项目部和客户关系部。3.7. 保修办：（1）参与联合审图，从缺陷规避的角度提
10、出相关建议；（2）参与并执行模拟验收，汇总查验问题，跟进整改；（3）参与交付前联合验收，对户内施工及整改情况、观感进行复检，跟进问题整改。3.8. 城市公司成本管理部（1）参与变更讨论决策会，对项目变更部分进行成本压力测试，给出专业意见。3.9. 城市公司招标采购部(1) 负责参与销售样板间、交付标准的核对，确保采购物料符合交付标准。(2) 参加营销组织的开盘前交底会，提供采购清单，解释招标采购相关问题。3.10. 城市公司投资发展部：（1）对用地信息、各项指标进行确认，并知会各部门；（2）对项目周边发展规划信息进行整理，并知会设计管理部；（3）与设计管理部一起联合组织项目方案评审。4. 风险
11、管理关键动作阶段步骤动作时间节点主导部门配合部门输出成果设计阶段1方案评审项目方案完成3日内投发设计营销客关工程招采成本物业方案审核报告2联合审图图纸完成3日内设计客关营销工程合作单位（总包、监理）成本物业、保修办联合审图报告销售阶段3开盘前交底开盘前15日营销客关设计招采工程物业项目交底签到表4销售资料会签开盘前10日营销客关设计招采工程物业法务销售资料审核报告5开盘前风险检查评估开盘前7日营销客关工程设计法务招采销售风险检查问题汇总表样板房开放前风险防范排查表、装修样板房开放前风险防范排查表6神秘客户暗访每月一次客关神秘客户暗访报告7销售服务确认签约时签署营销销售服务确认表8销售资料存档销
12、售资料输出当天营销客关施工中9施工阶段的节点验收（扫楼）标准层到结构封顶客关工程设计物业施工图阶段合同附图复查报告10交付样板间验收交付前6个月客关项目部设计工程物业交付样板间检查报告11模拟验收交付前3个月客关工程保修办缺陷问题记录清单12第一次工地开放风险检查（装修房项目）工地开放前15天客关营销工程设计物业开放条件评估会签单13第二次工地开放风险检查（毛坯第一次或装修房项目第二次）工地开放前15天客关营销工程设计物业开放条件评估会签单交付前14交付前风险检查（非工程类）交付前3个月客关客关工程项目设计营销项目交付风险自评估报告15交付前联合验收交付前45天工程工程客关设计物业保修办项目产
13、品品质复验报告交付后16交付后评估交付后半年（装修房）交付后一年（毛坯房）客关工程设计招采成本物业项目交付后评估报告4.1. 方案评审(1) 由设计管理部联合客户关系部组织方案评审，至少提前三天发出会议通知；（2）设计部讲解项目方案设计；(3) 各相关部门就方案设计提出意见和建议；（4）客户关系部重点检查车库、交通、日照、产品排布、开发节奏、展示区、景观逻辑等给后期客户居住可能带来的不利影响；（5）物业根据项目规划设计物业关注要点就方案设计提出意见和建议；(6) 设计管理部结合各相关部门就方案设计提出意见和建议，对方案进行调整后再向公司进行汇报。4.2. 联合审图（1）设计单位完成项目施工图后
14、，由设计管理部牵头，客户关系部组织召集相关部门参会；（2）客户关系部确定联合审图参与人员及时间安排，发出审图通知。联合审图时间一般为2天，在各专业审图时间后，预留0.5天审图小组成员、设计院、总包单位要对审图过程中发现的问题进行讨论和确定。（3）各项目联合审图小组成员须准时参与项目的审图工作，在收到客户关系部发出的审图通知后，要妥善安排好工作，确保在本专业审图完成之前，不得离开审图现场。客户关系部做好审图人员的考勤签到，填写联合审图签到表。客户关系部组织封闭式审图专项工作，各专业部门组织人员参与审图工作，结合各专业提出改进意见并指出风险；(4) 联合审图小组按照各专业总结的审图要点进行审图，并
15、按楼栋、专业、图纸编号等信息作好登记，对于图纸中的错误地方，要清晰标注并做好说明。（5）联合审图结束后，参与审图的专业代表需在联合审图结果确认单上签字。（6）最终联合审图成果，由客户关系部整理汇总成联合审图报告后交给设计管理部，设计管理部根据最终审图成果跟进设计院重新出图，形成新版图纸，并负责将最新图纸发至工程管理部。（7）项目部负责按照最新图纸进行施工，施工过程中如发现图纸与审图结果不一致，需及时反馈给设计管理部，并由设计管理部负责跟进修改。（8）如根据工程进度等，分批出图，客户关系部根据此流程分批组织审图。管理工具： 4.3. 开盘前交底（1）开盘前15日，营销管理部组织项目设计交底会议；
16、（2）由设计管理部分不同的专题，对项目进行全面讲解、交底，尤其是一户一图的讲解。案场全体销售人员、客服、工程管理部等人员必须参与设计交底会议。交底内容需参加交底会议的所有人员进行签字确认；（3）交底会议后，营销管理部要对销售人员的交底情况进行考核（考核题目由设计管理部提供）。4.4. 销售资料会签（1）项目设计交底结束后，营销管理部组织设计、工程、法务、客服等相关部门对销售资料进行核对；（2）包括一户一图资料、所有销售出品、销售说辞、合同条款等，必须对应到项目每种户型以及包括顶楼、底楼、带露台、带地下室等变异户型，对开盘前交底会议提出的问题进行督促整改，最终完成销售资料审核并对销售资料进行会签
17、存档案。由营销管理部专人负责管理。4.5. 开盘前风险检查评估（1）开盘前10天，营销管理部组织开盘前风险检查及样板间评估检查。包括但不限于合同及附件、销售说辞、宣传册、诚信宣言资料、模型、网络宣传视频、诚信宣言展板等。案场公示展板、和昌诚信宣言折页、合同及附件等制式文本实行统一版面统一风格。对个性化突出的资料，由营销管理部制作，且需要与工程管理部、设计管理部、客户关系部、法务进行讨论，从设计合理性、法律风险、客户感受、市场效应等方面综合考虑后，由营销管理部出具最终定稿资料并通过邮件公布。（2）客户关系部根据风险检查表格重点核查沙盘、相关公示资料；物业重点核查案场的安全设施、设备，包括监控设备
18、，确保在开盘当天设施设备正常。对于检查出来的问题必须有记录、有报告、有结果。（3）法务对所有销售资料出品、销售文件、说辞、合同相关条款等涉及的法律风险进行排查，对有法律风险的相关内容进行汇总，并跟进整改情况。(4) 开盘前，营销管理部应对所有销售资料（包括但不限于沙盘、楼书、合同、户型图、广告、公示）以及样板间的展示内容（包括但不限于所有提示信息、装修内容、设施设备、门窗等）实物及拍照留存。上述资料最终公证后存档。(5)销售负责对项目红线外2公里进行实地勘察，对设计管理部提供的红线外已存在的不利因素及规划信息等进行实地核实，并根据实际情况调整销售说辞。同时，销售结合景观图纸，形成项目红线内不利
19、因素，包括但不限于地库出入口、箱变、变电站、地库通风井；老人儿童休闲运动设施、地面机动和非机动停车位、垃圾房、物业用房、水泵房、煤气开关站等。 (6)检查完成后，各项目应就检查报告反映的问题制订整改方案，在项目开盘前整改完毕；(7)销售跟踪各项设计变更，如涉及销售承诺的，须及时更新销售说辞，并对销售人员进行培训。 管理依据： 管理工 具： 4.6. 神秘客户暗访(1) 客户关系部负责选择暗访客户、培训、整理暗访报告。(2) 各项目每月一次，暗访时间错开集中开盘等业务繁忙阶段。(3) 暗访包括电话接听、销售案场硬件、销售代表服务、样板间、物业接待服务品质等，可结合公司的要求每季度检查时进行增减。
20、(4) 暗访人员每次1-2人，由第三方专业调研公司或从业主、新员工及亲属中选出。（5）在暗访前一周由客服确定人员并进行培训。（6）神秘客户按照检查明细表，对所有项目在一周内检查完毕，并在两个工作日内将反馈检查结果。（7）暗访结束后一周内，客户关系部整理检查报告反馈给营销部门。营销管理部负责根据暗访报告提出改进措施与节点，客户关系部跟进整改结果。管理工具：4.7. 销售服务确认(1) 客户在签订购房合同的同时，需与客户确认销售服务确认单上所有事项均已被告知并确认，并请客户在确认单上签字，确保客户对所有相关信息均已知晓；(2) 销售服务确认单与购房合同一起存入业主档案，客户关系部不定期对业主档案进
21、行抽查；(3) 客户关系部将抽查结果反馈营销管理部，营销管理部根据抽查情况进行整改并确认整改节点；（4）客户关系部对整改结果进行跟进。4.8. 销售资料存档（1）营销管理部对各项目销售过程中的销售说辞、广告、承诺、价格调整等按规范进行留存，便于日后处理销售类投诉时作为法律依据及参考资料；（2） 客户关系部负责对各项目档案存档情况定期进行检查并将检查结果反馈营销管理部；（3） 营销管理部根据检查结果进行整改；（4） 客户关系部对整改结果进行跟进。4.9. 施工阶段的节点验收（扫楼）（1）客户关系部根据施工进度组织设计、工程扫楼，结合图纸对房屋建设情况进行核对，底层带底下室、边套、顶层、变异等户型
22、做到100%核对。为便于核对，项目部需完成相关户型的二次结构施工。标准层到结构封顶期间，至少组织2次扫楼。确保实体结构、合同附图、施工图、报建图一致。（2）扫楼过程中一旦发现与图纸不符合之处，客户关系部立即召集相关部门召开专题会议，分析风险形成的原因，并形成解决方案。（3）设计管理部负责根据解决方案出具图纸，项目部负责按照图纸进行施工。同时，设计管理部要将更新过的最新信息提供给营销管理部及客户关系部。营销管理部和客户关系部做好存档。管理工具：4.10 交付样板间验收（1） 为确保大面积装修施工风险可控，在合同交付时间前6个月，完成交付样板间施工，由工程管理部牵头组织交付样板间联合检查，客户关系
23、部、设计管理部、项目部、物业公司参加验收。（2）检查内容：a) 核对施工图与户型图；核对交付标准：核对样板间内所有部品部件是否与房屋销售合同内的交付标准一致；b) 核对部品部件型号、尺寸：检查部品、部件、电气设施、设备等是否依照部品清单安装到位，且尺寸无误；c) 设计功能缺陷检查：依照装修房交付样板间缺陷反馈检查表检查各项设计、施工是否符合公司规范；d) 施工工艺检查：依据装修房交付样板间施工工艺检查表检查重大质量问题，例如：空鼓、裂缝、起砂、层高、方正、水平裂缝、大小头等土建问题，以及天花、墙面涂料观感等问题。e) 各专业端口检查完成后，提交各检查项总结，由工程管理部进行汇总，并明确整改内容
24、和期限，并由项目部下发至施工单位执行整改，工程管理部负责复查。管理工具： 4.11 模拟验收（1）交付前3个月，客户关系部结合工程管理部，根据交付工作节点安排、现场情况与施工单位或查验人员确定交付查验房屋专项服务工作量、工作内容、工作标准，以及进场时间、人员安排（模拟验收）。（2）由保修办执行模拟验收，如确定使用第三方单位需完成合同签订工作。（3）具体操作见工程管理部流程文件房屋模拟验收作业指引。4.12 第一次工地开放（装修房项目）（1）工程管理部应将工地开放活动纳入项目里程碑节点；（2）工程管理部配合客户关系部对工地现场进行勘察，关注是否符合局部开放条件、展示需要、工地管理是否有序、指引参
25、观路径选择、相关安全等问题， 并确定工地开放具体细节，对工地开放条件做评估并走会签。（3）销售提供在售项目开放日准业主的名单和相关重点客户的资料，并负责预约客户；（4）客户关系部制作工地开放活动方案及计划、工地开放活动邀请函、工地开放活动温馨提示、工地开放活动人员注意事项、工地开放活动预约表、工地开放活动客户问题记录单工地开放活动客户问题汇总表、工地开放统一说辞等，其中工地开放统一说辞需设计、项目部、营销、物业等各方会签，相关资料予以归档保存；（5）物业根据集团要求，在工地开放时提前亮相，检查需要准备必要展示资料；（6）工程管理部负责对开放区域的开放路线进行整理，包括不限于安装施工围板、围板包
26、装、开放户型清洁、标识安装等，并由客户关系部组织验收；（7）工地开放结束后，客户关系部汇总开放过程中客户提出的问题，形成工地开放活动客户问题汇总表反馈给项目部，并跟进整改进度，确保问题100%关闭。4.13 第二次工地开放（装修房项目第二次或毛坯项目第一次）(1)工程管理部组织相关部门对工地现场进行全面勘察，确定工地开放实施的具体安排。（参照第一次工地开放相关工作内容）；(2)工地开放结束后，客户关系部汇总开放过程中客户提出的问题，形成工地开放活动客户问题汇总表反馈给项目部，并跟进整改进度，确保问题100%关闭。对于无法整改的情况，会同专业部门拟定统一说辞和应对方案。4.14 交付前风险检查(
27、1)各专业端口根据项目交付前风险检查一览表完成各自交付风险自评估，并汇总至客户关系部。(2)汇总各部门提交的项目交付前风险检查一览表（该表已含房屋检查结果）形成项目交付风险自评估报告，报告包括（1）合同、法规类（2）设计变更类（3）销售承诺类（4）工程质量类（5）权证办理五部分内容。(3)会议必须对提交的项目风险检查一览表内容制定出整改工作计划，形成交付准备会会议纪要。(4)针对交付风险检查中发现的可能导致延期交付等重大客户投诉风险制定预案，提交至集团。管理工具： 4.15 交付联合验收（1）客户关系部组织包括工程、设计、营销、物业等专业部门，在项目交付前对产品品质进行复检，评估项目经理提交的
28、项目交付产品品质检查报告，编制项目交付产品品质复检报告向公司管理层、集团工程管理部、客户关系管理部呈报；（2）销售重点关注项目配套设施、售楼广告、合同附图及交楼标准、合同附加条款、个别口头承诺等原始记录文件进行梳理，排除风险；（3）设计管理部重点核查产品交付标准、使用功能、梳理设计变更、规划调整、项目经济指标符合与否等方面进行检查；（4）项目部除核查产品品质外，还需配合客户关系部对实测报告进行把控，确保实测报告的准确性，对面积超过3%的情况及时预警；（5）物业负责对公共区域设施、设备、管理用房、绿化等进行核查，对影响后期物业管理的相关问题形成前期介入物业问题汇报表，提交给项目部和客户关系部；（
29、6）客户关系部对上述问题进行跟踪，对不能解除的或重大风险做出预警，联合有关部门提出应对策略，报公司决策。管理工具： 4.16 交付后评估（1）集中交付完成后，客户关系部、物业需要对维修整改的客户做持续跟踪，了解整改过程和进度，保证问题100%关闭并对前期不满意的客户进行感情修复；（2）客户关系部在交付后6个月内召集相关部门组织装修房项目交付总结会，对交付过程中出现的各类设计、工程、销售承诺等问题进行全面汇总分析；（3）客户关系部根据交付过程中出现的各类新问题，制作成案例，同时加入审图要点，并组织相关部门进行培训；（4）集中交付后12个月，客户关系部召集毛坯项目后评估，根据交付后的实际管理经验，提出项目相关设计、施工缺陷等，并汇总成案例。
