第二章管理沟通教材课件.ppt

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1、第二讲 管理沟通,管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓,学习目的,了解管理沟通的含义明确管理职能与沟通 的关系识别管理者的沟通角色确定管理沟通的作用识别影响管理沟通的因素掌握有效管理沟通的策略,2.1 管理沟通的含义,沟通是管理的一项基本职能（著名管理学大师 彼得德鲁克）。管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部及组织外部的知识、信息传递和交流活动。换句话说：管理沟通是围绕组织目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的的媒介，是组织有效运作的润滑剂。即管理沟通不同于一般意义上的沟通。,管理沟通的内容,强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力,强调掌握人和人之间的沟通

2、技巧，包括倾听、非语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。,是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机沟通等。,2.2 管理与沟通的关系,2.2.1 管理职能与沟通,1.计划。计划职能中的沟通包括制定之前向下属收集信息、意见和想法，以及计划制定后向员工传达和布置任务等。2.组织。组织职能中的沟通如组织成员之间的协调互动等，为人员和工作的协调一致提供“润滑剂”。3.领导。领导者要借助管理沟通来展示自己的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用

3、。4.控制。控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保计划得以实现的过程。这个过程也有赖于管理沟通的正常开展，提供准确的信息。,四种管理职能所涉及的沟通类型,管理职能关联图,计划提出了管理者追求的目标；组织提出了完成这些目标的结构、人员配备和各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的自我激励和相互激励；控制根据拟定的计划对实现目标的进程进行精心评估与校正干预。这四项职能都与管理沟通休戚相关，同时计划、组织、领导和控制 又是不可分割的有机整体，四项职能的相互衔接和相互协调也离不开管理沟通。所以，德鲁克强调了沟通在所有管理职能中的中心地位，如下图所示：,人际关系角色（包括挂名首脑、领导者

4、、联络者）信息传播角色（包括监听者、传播者、发言人）决策制定角色（包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者）,而管理者无论扮演什么角色，都离不开管理沟通！,2.2.2.管理角色与沟通,2.2.2.管理角色与沟通,管理者在扮演不同管理角色时应该意识到，每种角色对如何进行管理沟通都提出了相应的要求。,2.2.2.管理角色与沟通,挂名首脑(出席法律性和社交性等活动)：要通过微笑、招手致意等形体语言以及锵锵有力的声音、言简意赅的表达来展示组织的自信和能力。这对管理者的口头沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要求。领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往)：要擅长面谈等口头和非语言沟通形式。联络

5、者(提供信息，维护外部联络与关系网络)；要具有优良的会议、面谈等口头和非语言沟通能力。,2.2.2.管理角色与沟通,监听者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状，即管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中枢)，这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头沟通的技巧，特别是理解和倾听能力 传播者(将重要信息传递给有关人员)选择多种沟通途径或形式发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)要求掌握和运用正式沟通的技巧，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通形式。,管理角色与沟通,企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与

6、持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目，即管理者要充当变革的发起者和设计者)人际沟通能力 故障排除者(负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除故障出现的可能性)主要措施：召开处理危机的协调会议、定期检查会议，需要具备娴熟的会议沟通技巧。资源分配者(负责分配组织的各种资源)需使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)掌握谈判的沟通技巧,2.3 管理沟通的作用,有效的沟通是组织绩效的基本保证。孙子兵法中说：“上下同欲者胜”。但没有有效的沟通，上下同欲就成为一句空话。沟通对于组织，就好比血液对于我们的生命。血

7、液向细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常，生命就要死亡。沟通则为组织中的部门和个人提供工作所需要的信息，增进相互了解和合作。缺乏沟通，组织就要发生紊乱，组织的运转就会发生故障。,管理沟通的作用,所以，管理沟通是任何组织进行有效运作所不可或缺的，其主要作用可归结为三个方面：1.管理沟通是润滑剂；2.管理沟通是黏合剂；3.管理沟通是催化剂。,据统计：,“将近70%的企业经营失败都源于沟通失败。”,山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40-45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保

8、险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。这个经理的失败就是源于沟通的问题！,7.23甬溫線动车追尾特大事故,中央控制室、车站值班员及两车车长之间，沟通出现问题,而成功的企业则得益于 良好的沟通,两个例子,美国田纳西州速食公司山姆总经理IBM下属的一家子公司-丹尼斯总经理：推行“老G的笑话”，同职工进行沟通。,管理沟通的目的,控制成员的行为（遵守公司规章制度）,激励员工改善绩效,表达情感分享成功,流通信息防止断裂,管理沟通有利于职业生涯发展,良好的沟通能力是胜任要职的先决条件是获得更快提升的可靠保证,沟通能力在某种程度上决定职业生涯,普林斯顿

9、大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通；哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,沟通的重要性,作为管理者：要与上级沟通；要与下级沟通；要与平级的左右沟通。,赢,亡：口：月：贝：凡：,危机意识,沟通能力,时间观念,取财有道,平常心，从最坏处着想，向最好处努力,包含着赢家必备的五种意识或能力：,1传统管理：决策、计划和控制。2沟通：交流例行信息和处理文书工作。3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4社会交往：社交活动、政治活动和与外界交往。,通向CEO的8项素

10、质,沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务的能力 从事艰苦工作的能力,名人名言,沟通不是万能的，但没有沟通是万万不能的！,德鲁克 现代管理学之父大师中的大师,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。,管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面；正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。,管理就是沟通、沟通、再沟通 通用电器公司总裁杰克韦尔奇,沟通是管理的浓缩 沃尔玛公司总裁山姆沃尔顿,不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽！美国女企业家玫琳凯,一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误

11、会也基本都来自于沟通不畅。,成为行业老二，仅次于伊利的87.34亿。净利润3.194亿。,荷兰合作银行发布的2009年度全球奶业公司排名报告中，蒙牛集团名列第19位，是中国奶业首次进入20强。,2.4 影响管理沟通的因素,2.4.1 组织内部环境1、组织机构：直线职能式组织,在直线职能制中，存在着明确的正式沟通路线，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点是一旦组织的规模扩大并变得更为复杂后，管理者就没有足够的时间、技能和方法进行管理沟通并提高管理效率。,矩阵式组织结构,“三横五竖”组织架构及矩阵式组织结构,矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求项目领导和部门领导要对共管的资

12、源的使用作出调配，并对任务、目标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。,影响管理沟通的因素,2、组织文化。组织文化构成了管理沟通的基本氛围。一方面，组织文化的建设和推广离不开管理沟通与全员培训；另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极向上的组织文化息息相关。要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习与沟通的信念。在全球经济一体化的环境中，在价值、理念与自尊不断面临挑战的世界中，如何强化跨文化沟通，进而创建学习型组织，使公司中不同国籍、不同阶层、不同价值观、不同信仰的成员既保持自己的个性与特长，同时又融入到公司的文化中，为实现共同愿景而努力，是管理沟通面临的挑战。,影

13、响管理沟通的因素,2.4.2 外部因素（多变性；复杂性）1、一般性环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。2、具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等有关组织构成。,外部环境,外部环境的变化会影响组织内部的文化氛围和管理沟通形式。外部环境的最大特点是不确定性。不确定性包括两个变量，即环境的复杂性和环境的变化性。随着组织所面临的环境的复杂程度的增加，组织就会设置更多的职位和部门来加强对外的联系与沟通，同时配备更多的管理者来协调公司内部的工作。,2.4.3 管理者类型及其沟通风格,约哈瑞窗管理者的类型管理模式及其沟通风格,1.约哈瑞窗,这是由约

14、瑟夫卢夫特(Joseph Iuft)和哈瑞英格姆(Harry Ingham)于1961年提出的一种用于研究人们改进信息沟通的方法；它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个人特征中与沟通有关的部分（如下图）。,了解,不了解,了解,不了解,自 己,他 人,JOHARI Window,约哈瑞窗,D竞技场（公众的我）,B门面（隐秘的我）,C盲点（背脊的我）,A未知（潜在的我）,自我,了解信息,不了解信息,他,了解信息,不了解信息,反馈,自我暴露,第一扇窗：公众的我（D、开放区）这个区域反映互相理解与分享信息，如：关于你的工作能力与工作表现，你和你的上司、同事都非常了解。所以，在这个区域，自己

15、了解，他人也了解，双双不存在沟通障碍。你的公开区域越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产率。,盲区,未知区,开放区,隐蔽区,了解,不了解,了解,不了解,自 己,他 人,JOHARI Window,第二扇窗：脊背的我（C、盲区）这个区域包括了那些他人全部知道而你自己却一无所知的信息，如：你紧张时表现出来的习惯动作；你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导一个项目团队的工作，除非经过专门、坦诚的探讨，否则你不可能知道答案；你的同事如何评价你的管理与沟通能力，通常你也无法真正了解。所以，这是一个隐藏且难以察觉的区域，即：“当局者迷，旁观者清”。因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评

16、价。,JOHARI Window,盲区,未知区,开放区,隐蔽区,了解,不了解,了解,不了解,自 己,他 人,第三扇窗：隐秘的我（B、隐蔽区）这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息，如：你的上司、同事或其他重要人物并不了解的有关你的工作表现与能力的信息。由于你觉察到同事对工作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的宏伟计划，或者害怕遭人嘲笑、遇到刁难、打击报复，有时你表现得很含蓄，并不对所有的人和事都敞开心扉。也就是：你戴着“面具”同别人交往。显然，过度自我暴露会显得天真幼稚，但是过于“自我封闭”又会拒人于千里之外。,盲区,未知区,开放区,隐蔽区,了解,不了解,了解,不了解,自 己,他 人,JO

17、HARI Window,第四扇窗：潜在的我（A、未知区）这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个有潜力和创造力的区域。我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，通过加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围；通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与愿望变成美好的现实。,盲区,未知区,开放区,隐蔽区,了解,不了解,了解,不了解,自 己,他 人,JOHARI Window,约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。四方形的区域代表我们的人际关系。区域中心的四扇“窗子”中所包含的信息对我们确定人际关系的质量是很重要的。衡量管理沟通的有效性，我们需要确定每扇“窗子”

18、的大小与形状。约哈瑞窗可以帮助我们进行自我认知，更加客观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。,2.管理者的类型,依据约哈瑞窗的分析维度，可将管理者分为：双盲型、被动型、强制型、平衡型等。,（1）双盲型（A）,这种管理者的特点是既不暴露也不反馈，占据双盲的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者采取独断专行式的管理方式；在他所领导的组织中，人际交往效率低，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。,（2）被动型（B）,这种类型的管理者的特点是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种“面具式”的沟通。开始，下属与上司相互比较满意；但时间长了，如果上司还不愿打开心扉与下属及同事坦诚交流，下属可能会对其产生

19、“信任危机”。,（3）强制型（C）,这种管理者的特点是一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取强制灌输的管理方式，下属会对其充满戒心，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。,（4）平衡型（D）,这种管理者的的特点是合理使用自我暴露与反馈，达到最佳的沟通状态。这种类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取平衡有效的管理方式。下属会感到心情舒畅，与上司坦诚交流，其管理效率最高。,管理者模式及其沟通风格,3.管理模式:管理者的类型及其沟通风格，以及管理者的管

20、理模式也会对管理沟通产生影响。根据任务的性质，员工完成任务所需要的知识能力以及管理者对对任务性质、对员工所掌握的知识和能力的判断，管理者所采用的管理模式大致包括四种：命令式、指导式、,支持式、授权式。,管理模式,（1）命令式:若要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，最适合的方式就是命令型的管理模式。需要向员工解释有哪些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是，切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间。沟通特点是自上而下的单向模式。这种管理方式的高明之处在于，上司要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，绝不手

21、软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。,管理模式,（2）指导式:若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与较高的工作热情，可以选择指导型模式。可以花时间与部下进行沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，帮助员工理解工作并实现目标。指导式管理最大的作用是帮助部下热爱他的工作。要为提高其能力给予持续的指导，为了避免热情下降而多加鼓励和支持。同时，上司有义务帮助员工实现个人愿景，注重对员工的鼓励和赞赏。沟通特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才作出决策。,管理模式,（3

22、）支持式:若部下具有丰富的工作经验，而你与部下的关系又较为密切，此时，最适合的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同进行头脑风暴，寻求改善方案。沟通方式是一种自下而上的模式。与命令式和指导式两种管理模式不同之处是：权利与责任的转移，部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。,管理模式,（4）授权式：如果你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立、有效地工作，你就可以放心大胆地让员工自己去做。就是你可以选择授权型的管理模式。对于具有很高

23、成熟度的员工，应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅要给予他们权力，更应给予他们充分的能力，即：所谓的既要授权又要培养他们的能力。如果能真正做到既授权又培养能力的话，那不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。,2.5 有效管理沟通的策略,1、重构组织结构，即改变不利于沟通的组织结构模式，如直线制的组织结构模式。2、营造新型组织文化氛围，即营造一种开放的、学习的、合作的文化氛围，以满足员工对尊重和自我实现的需要。3、健全完备高效的沟通

24、网络，即通过健全完备的沟通网络来降低各种不确定性和组织固有的模糊性，适应复杂多变的环境。,4、提升管理沟通的能力（1）感同身受：站在员工或他人的立场来考虑问题，具有“同理心”，即将心比心、换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。（2）高瞻远瞩：具有前瞻性和创造性，为了提高沟通的有效性，必须不断学习与持续进步。（3）随机应变：根据不同的沟通情景和沟通对象，采取不同的对策，即“该出手时就出手”。（4）自我超越：对自己的沟通风格及行为应该有清楚的认识，不断反思、评估、调整并超越。,本讲总结,界定了管理沟通的概念，明确了管理沟通包括组织环境下的自我沟通、人际沟通和组织沟通；从管理职能和管理者的沟通角色两

25、个方面论述了管理与沟通的密不可分的关系及管理沟通的三个方面的作用（润滑剂、黏合剂和催化剂）；从组织内、外部环境、管理者类型及其管理模式等方面分析了影响管理沟通的因素。组织内部环境主要关注组织结构和组织文化；组织外部环境着重强调其不确定性，并从管理者类型及其管理模式的角度分析了管理者对管理沟通的影响；最后从重构组织结构、营造组织文化、健全沟通网络和提高管理沟通能力等方面阐述了有效的管理沟通策略。,情景模拟你将如何沟通,质管部的程先生工作热情和工作效率一直很高，每次都能圆满地完成工作任务，上司对其非常放心，给予其很高的评价。上个月上司给他分配了一项新的工作，认为他完全有能力胜任。但是，程先生的表现却令人失望，上班时经常打私人电话，还犯一些低级错误，并且心神不定，影响了工作。你请程先生10分钟后到你的办公室来谈谈。,思考题,假如你是程先生的上司，你该怎么办？由两名学生分别扮演上司或下属，进行10分钟的沟通，然后互换角色。在情景模拟中，着重观察双方采取了哪种管理模式与沟通风格，并作出评价：双方的沟通是否有效？是否有更好的沟通方式？,