管理咨询师考试教材（实务）.doc

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1、管理咨询师考试科目一大纲科目一：企业管理咨询实务 考试目的：通过考试，检验专业技术人员运用有效的方法，处理管理咨询业务的实际能力。 第一部分管理咨询与职业道德规范 一、管理咨询的特点、作用及分类二、国内外管理咨询的现状、发展历程和趋势三、管理咨询人员职业素质与道德规范 四、客户分析 1、影响客户选择管理咨询服务的主要因素分析 （1）宏观环境因素分析 （2）行业竞争因素分析 （3）咨询机构因素分析 （4）客户自身因素分析2、不同类型客户的咨询需求与特点分析 （1）大型企业和中小型企业的咨询需求及特点分析 （2）非盈利组织的咨询需求及特点分析 五、管理咨询程序应用 1、业务洽谈 （1）预备调查及常

2、用方法运用 （2）编写项目建议书 （3）咨询合同的合理性与合法性分析 2、诊断 （1）综合调查和专题调查分析 （2）编写诊断报告书3、改善方案设计 （1）改善方案有效性和可行性分析 （2）编写咨询报告书 4、实施指导 （1）指导客户制定实施计划 （2）对客户进行相关培训 （3）对实施中的重点环节进行辅导 六、咨询项目管理 1、咨询项目计划编制 2、咨询项目风险、质量和进度控制第二部分战略咨询 一、外部环境分析 1、总体经营环境分析 2、行业环境分析 3、市场和竞争环境分析 二、内部资源能力分析 1、现有及潜在资源调查分析 2、内部能力分析 三、战略方案设计 1、总体战略设计 2、业务战略设计

3、3、职能战略设计 四、战略方案指导实施 1、指导客户制定实施计划 2、指导客户建立战略实施保障体系 第三部分组织咨询 一、组织运行现状分析 1、管理体制分析 2、组织机构分析 3、组织运行规范分析 4、人员结构分析 二、组织方案设计 1、管理体制选择和设计 （1）公司治理结构选择和设计 （2）事业部管理体制选择和设计（3）财务管理体制选择和设计 （4）人事管理体制选择和设计 2、组织机构选择和设计（1）部门设置与部门职责设计 （2）岗位设置与岗位职责设计 3、组织运行规范设计 （1）企业规章制度体系设计（2）管理业务流程设计 （3）管理工作标准设计第四部分人力资源管理咨询 一、人力资源规划咨询

4、 1、人力资源供需状况调查分析 2、人力资源规划设计 二、职务分析 1、职务评估 2、职务说明书设计 三、人员招聘选拔咨询 1、人员招聘标准和程序设计 2、内部人才选拔标准和程序设计 四、人力资源开发与培训咨询 1、人力资源开发需求分析 2、人力资源培训内容设计 3、职业生涯设计 五、绩效考核咨询 1、现行绩效考核体系运行效果调查分析 2、绩效考核体系设计 六、薪酬管理咨询 1、薪酬模式的选择及应用 2、薪酬方案设计第五部分 财务管理咨询 一、财务状况调查分析 二、成本管理咨询 1、成本管理环境分析 2、成本控制分析 3、成本核算体系优化 三、预算管理咨询 1、全面预算管理环境评估 2、全面预

5、算管理的设计 四、内部控制制度咨询 1、内部控制现状分析 2、内部控制制度设计与评价 五、财务管理系统咨询 1、财务治理模式的评估与选择 2、财务管理系统框架设计 六、企业筹资和投资咨询 1、筹资渠道和手段的选择 2、筹资风险的衡量与控制 3、投资可行性分析 第六部分市场营销咨询 一、市场营销管理分析 1、市场营销理念分析 2、市场营销环境分析 3、市场营销能力分析 二、目标市场的选择和定位分析 1、市场需求预测 2、市场细分 3、目标市场的选择 4、市场定位 三、市场营销方案设计 1、市场营销竞争策略的选择 2、市场营销组合策略的选择与确定 （1）产品策略 （2）品牌策略 （3）价格策略 （

6、4）渠道策略 （5）促销策略 3、重点客户关系管理系统设计 4、市场营销计划、执行与控制方案设计第七部分生产运营管理咨询 一、生产运营系统咨询 1、生产类型及生产运营系统的分析 2、生产作业布局分析 二、生产过程组织咨询 1、生产过程分析 2、生产过程空间和时间组织框架设计 三、生产能力与生产计划咨询 1、生产能力分析 2、生产作业计划合理性的分析 3、生产计划的制定 四、生产现场管理咨询 1、现场管理分析 2、生产现场管理方案设计 五、设备管理咨询 1、设备管理分析 2、设备管理方案设计 六、库存管理咨询 1、库存结构分析 2、库存方案设计 七、供应链管理咨询 1、供应链管理现状调查分析 2

7、、供应链管理方案选择与设计 八、先进生产管理方式的运用 1、准时生产方式（JIT） 2、精益生产方式（LP） 第八部分质量管理咨询 一、产品质量分析 1、产品质量水平分析 2、质量稳定性分析 3、顾客满意度分析 二、产品过程质量分析 1、产品设计过程质量分析 2、产品形成过程质量分析 3、产品销售及使用过程质量分析 4、产品检验过程质量分析 三、管理工作质量分析 1、质量、目标和计划分析2、质量管理基础工作分析3、质量责任分析4、QC小组活动情况分析5、质量改进活动分析 四、质量管理体系与质量认证咨询 管理咨询师考试大纲科目二案例分析科目二：企业管理咨询案例分析 考试目的：通过考试，检验专业技

8、术人员运用有效的方法，对企业存在的具体问题，进行系统分析、原因判断和提出解决办法的综合能力。 考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询和质量管理咨询等八个部分。 案例分析要求专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过分析、概括、提炼、加工，提出自己的观点、思路或解决方案，运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。第一讲、管理咨询一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的特点、作用及分类、管理咨询在中外发展的历史以及管理咨询的基本程序中业务洽谈的基本内容。二、重点、难点大纲

9、要求：管理咨询的特点、作用及分类国内外管理咨询的现状、发展历程和趋势管理咨询程序应用中业务洽谈的基本内容。第一章管理咨询概论第一节管理咨询概述一、管理咨询的含义和作用(一)管理咨询的含义管理咨询(ManasementConsulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。从以上定义可知：1管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智

10、力服务；也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。题目：下列关于管理咨询含义的表述不正确的是：(D )。A管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动B管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程C管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务D. 管理咨询是一种中介机构性质服务(二)管理咨询的作用1预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。2纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。3改善作用。通过管理咨询

11、，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。4创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。二、管理咨询的特点及分类(一)管理咨询的特点1科学性科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。2创新性创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创

12、新。3有效性有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。4独立性咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。5合作性在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。(二)管理咨询的分类依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类。1按咨询对象分可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

13、2按咨询时间长短分可以分为中长期咨询和短期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以上的管理咨询，其他为短期咨询。3，按咨询人员和客户的关系分可以分为外部专家咨询和客户自我咨询。4，按咨询涉及的业务广度分可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。5按企业内部价值链的环节分可以分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。题目：依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类。按咨询对象分为：(ABDE )。A企业管理咨询B事业单位管理咨询C外部专家咨询D. 社会团体管理咨询E政府机构管理咨询第二讲、管理咨询的发展三、管理咨询的发展(一)世界管理咨询的简要发展历程咨询始于19

14、世纪90年代英国建筑家约翰斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。在20世纪40年代以前，管理咨询服务的领域主要集中于生产现场的改善、作业研究、生产技术的合理化建议和会计业务等方面，此后，逐步扩展到财务、人事管理、人际关系研究等领域。第二次世界大战后，随着经济、技术、市场的发展和经营管理理论与方法的进步，管理咨询的领域进一步扩大到市场营销、战略、系统设计等方面。自20世纪70年代后半期起，亚洲国家开始关注管理咨询领域，并陆续建立了相应组织，开展咨询服务。在印度，1975年成立了印度第一家正式的企业管理公司(MAS)。在中国，中国企业管理协会于1

15、980年从日本引进了企业管理咨询的理论方法，并逐步在全国普及。20世纪80年代中期以后，伴随经济国际化、信息化的发展，知识管理的重要性日益凸显，成为管理咨询的新兴领域。(二)我国管理咨询的发展我国管理咨询是改革开放的产物，是20世纪80年代初兴起的一项新事业。经讨20多年的曲折发展历程，管理咨询在组织形态、服务质量等方面都取得可喜的发展，在企业经营管理水平的提高和企业管理现代化方面发挥了重大作用。1979年成立不久的中国企业管理协会(后改为中国企业联合会)，立足我国国情，开始以“请进来、派出去”的方式，首先从日本引进了企业管理诊断的理论与方法。与此同时，中国企联又先后邀请英国、法国、西班牙等国

16、家的管理咨询专家来华讲课，并选派研修生赴法国系统地学习管理咨询。在引进和实践的基础上，中国企联组织编写了我国第一批管理咨询教材企业管理咨询理论和方法和企业管理咨询案例；而且，中国企联和地方企协、行业企协共同组织成立了管理咨询研究会，开展管理咨询理论研究。到20世纪80年代末期，我国省(市)、自治区级企业管理咨询公司达到24家，专兼职咨询人员超过1800名，咨询企业3600多家。管理咨询的管理效果、经济效果、社会效果越来越为企业和社会所认可。1992年中央关于建设社会主义市场经济的决定，大大加快了我国企业走市场经济的步伐。管理咨询业也不例外。21世纪初，面对咨询行业发展现状和市场经济的需要，中国

17、企业联合会管理咨询委员会作为我国管理咨询行业组织，充分发挥企业、咨询机构和政府之间的桥梁纽带作用，积极组织国内外有实力和影响力的咨询公司，共同推进我国管理咨询事业的健康发展。2005年6月，中国企联管理咨询委员会作为中国惟一代表正式加入国际管理咨询协会理事会(1CMCl)；2005年9月，国家人事部颁布“关于印发管理咨询人员职业水平评价暂行规定和管理咨询师职业水平考试实施办法的通知”(国人部发200571号)。文件中明确指出，“管理咨询专业人员职业水平评价，纳入全国专业技术人员职业资格证书制度统一规划”；“管理咨询师职业水平评价采用考试的办法，实行全国统一考试大纲、统一命题、统一组织”；“通过

18、考试取得管理咨询师职业水平证书的人员，可受聘承担企业管理咨询业务工作，用人单位可根据需要和本人专业背景聘任经济师或会计师专业技术职务”。文件的颁布，一方面，有利于推动管理咨询人员系统学习管理咨询专业知识与方法，提高从业人员素质，规范行业管理，为将来管理咨询师持证上岗奠定了基础；另一方面，为企业选择优秀的咨询机构和合格的咨询人员，提供了一个客观、公认的标准，增加了管理咨询的透明度，保障了企业管理咨询的服务质量，有利于促进我国企业管理水平的提高。通过这一系列努力，我国管理咨询队伍的素质正在进一步提高，咨询队伍管理混乱的局面正在不断改进，管理咨询市场也在逐渐规范和有序，咨询机构和客户之间的沟通日益通

19、畅，我国的管理咨询行业正面临着前所未有的发展机遇。题目：有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的(D )。A英国B日本C德国D. 美国四、管理咨询的基本程序一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导阶段。(一) 业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的互相了解、洽谈，直至签订管理咨询协议(合同)为止的全过程。这个阶段对客户而言是选择咨询公司的过程，对咨询机构而言是通过展示公司实力而获得项目的过程。此阶段包括以下内容：1与客户初步接洽。2预备调查。3撰写项目建议书。4提交及展示项目建议书。5商务洽谈(包括组建项目组和制定咨

20、询工作计划)。6签订管理咨询协议(合同)。(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询协议书着手准备咨询开始，经过综合调查分析搞清问题、专题调查分析搞清产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使报告书得到认可为止的全过程。此阶段包括以下内容：1进驻客户企业前的准备。2召开项目启动会。3开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5提出解决问题的思路和框架。6撰写诊断报告。7讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计成为可操作的、得到客户相关方面认可的文件。此阶段包括以

21、下内容：1改善方案的形成。2改善方案的研讨和修订。3改善方案的提交与汇报。(四)实施指导阶段实施指导阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括以下内容：1帮助客户制定实施计划。2对客户进行相关培训。3对实施中的重点部分进行辅导。4解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5对实施效果进行评估。第三讲、业务洽谈第二节 业务洽谈业务洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。要实现本阶段的任务，咨询公司就必须初步了解客户的需求

22、和基本情况，同时，也要让客户了解管理咨询公司的特长和能力，双方建立起信任关系。其工作步骤如下图11所示：一、初次洽谈本环节的任务是咨询公司通过用积极的、真诚的、务实的态度接待客户，了解客户的咨询要求和咨询目的；并根据客户要求、咨询目的、基本情况，结合自身咨询能力，决定是否承接客户的委托，以便获得预备调查的机会。(一) 热情接待客户来访是客户有咨询需求的重要标志，因此，对来访的客户，无论是慕名而来，还是第三方介绍而来，咨询公司都应该热情地接待。(二)初次洽谈1初次洽谈的主要内容(1)向来访者介绍的内容：管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的情况、背景、专长和绩效。介绍的目的是打消来访

23、者对管理咨询和对本公司的疑虑，建立对本公司的信任。(2)了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等。(3)在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。2初次洽谈的注意事项(1)判断清楚来访者的意图。(2)因势利导。(3)初次洽谈的结果是希望能进行预备调查。(4)如果本次没有谈成进行预备调查，仍应和来访者保持良好关系，以便适当时候可继续联系。(5)初次洽谈内容应记录在公司专门的记录簿上，妥善保存，以便备查。(三)落实预备调查事项对预备调查应认真做好如下准备：1选派预备调查人员。2预备调查人员的技术准备。

24、3和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。4交通和生活准备。二、预备调查(一)预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是：1根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。2把握咨询项目的范围和质量要求。3了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。(二)预备调查的基本过程1和客户企业的领导或主管领导见面，这次见面既是礼节性的，又是极重要的面谈，涉及内容如下：(1)咨询人员根据客户对管理咨询和本咨询公司的了解程度和常出现的疑虑，适当介绍一些管理咨询的做法、咨询公司的业绩和承诺，让客户对咨询和本咨询公司有一个好的印象。(2)咨询人员要让客户简单介绍一下企

25、业的概况、企业的发展、本次咨询的内容和要求、以及企业领导班子对本次咨询的意见。(3)根据见面时的需要和气氛，可以适当地交谈一些客户感兴趣的其他问题，包括该咨询项目国内外其他公司的成熟的做法。2参观现场参观现场的目的：(1)了解客户生产经营的过程，以便把握住企业存在的问题和改善的方向。(2)了解企业管理状况。现场最能反映企业管理状况，包括一些基础管理现状、人员、机器设备、材料以及加工工艺、作业环境等能否满足产品生产需要。(3)了解管理水平和管理中存在的问题。3收集必要的资料收集资料的目的：(1)了解企业一般经营状况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏损还是赢利。(2)判定存在的管理

26、问题。针对初定的咨询题目，收集相关的数据，以便判定问题是否存在，以及问题的重要性、紧迫性，未来咨询的成效性和难易度。(3)企业前景如何，赢利能力如何，管理改进后效果如何等。4询问调查(1)了解企业的组织机构、运营现状、员工感受、企业自身对问题的看法等。(2)沟通和咨询内容相关的其他问题。(3)如果咨询的题目比较窄，可以访问主管人员或领导，了解一下该项工作目前是如何开展的等有关问题。5资料整理、汇总、分析通过资料汇总、分析，必须做出如下判断：(1)客户要求咨询的课题存在吗?(2)该课题的重要性、紧迫性、成效性和难易性何在?(3)本咨询公司是否接受该咨询项目?(4)如果接受该咨询项目，应该如何进行

27、，如何安排，如何报价?在对上述问题做出判断的过程中，有些问题可能不够清楚，可以进行补充调查。(三)预备调查主要方法现场参观参观时间一般在半天之内。参观方法是由企业派一名了解业务流程的人员陪同，咨询人员顺序参观，并且可适当询问。参观过程中注意观察以下内容：(1)了解产品名称、外形、特点、用途。(2)生产组织、物流线路是否合理。(3)设备、工装对产品的满足水平。(4)材料、零部件、产成品堆放。(5)在产品、产成品传递手段。(6)作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序。(7)员工工作情绪。(8)设备和劳动力闲置状况。(9)生产定额水平和实际操作快慢水平。(10)生产记录和交接班记录。(11)员工

28、生活设施。上述这些情况的了解，在资料分析和判断企业管理现状的时候，将起到重要的作用。参观过程中特别要注意：严格遵守作业现场的各项规定；不影响作业人员工作；在咨询参观时，不要录像或拍照；气氛要融洽；必要时，可以简短地询问员工或浏览现场资料。(四)预备调查中的注意事项1咨询人员应具备较为全面的知识从预备调查的过程和对问题分析来看，参与调查的主要人员，应具有管理领域全面的知识和丰富的管理咨询实践经验。2咨询人员要验证客户对本企业的认识调查人员应该保持独立，依据自己调查得到的资料做出判断，而不要随意附和客户的意见。3咨询人员要基于事实做判断咨询人员在调查中应注意收集事实，尽量不要收集观点，包括领导者、

29、执行者和员工的观点。4应妥善保存预备调查的资料预备调查得到的资料很宝贵，不宜交给客户，应系统地整理并在咨询公司保存。在项目建议书中不宜也没有必要全面展开。第四讲、拟定项目建议书三、拟定项目建议书(一)项目建议书及其作用项目建议书是咨询公司在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，说服客户向咨询公司委托这项咨询任务的书面材料。项目建议书的主要作用是：1向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。(二)项目建议书的主要内容项目建议书的内容通常包括：1项目背景和目的2

30、客户面临的问题首先，明确地表述出客户存在问题并做必要的解释。对问题的表述和理解可能与客户原来的认识不完全一致。只要实事求是、有足够的理由说服客户，是会得到客户的认可和好感的。第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。证明资料不在多，重要的是要有力度，观点要鲜明。第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易性和成效性。阐述的时候尽量用事实(最好是数据)支持，不要用一般推理。如果缺少事实(数据)根据，可不说或少说。上述三点是预备调查的结果和精华，是反映咨询公司水平的最有力的证据之一。3解决客户问题的技术思路和方法这一部分重点是体现咨询公司的专业能力。4项目内容和成果描述项目内容是指完成该

31、项目所要做的工作。项目成果是指项目完成之后以何种方式体现咨询结果。在项目建议书中应对项目的成果进行界定。项目成果一般包括三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。每十类的工作成果以何种方式体现和提交，应当有清晰地界定。5项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行主要里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。项目初步计划一般包括以下内容：主要工作步骤、工作先后顺序与衔接、每个步骤所需时间、项目主要里程碑。6项目小组活动方式和参与成员项目小组活动方式，一般情况下咨询公司成立项目小组，客户也成立相应的小组对接。7咨询公司简介一般包括以下内容：咨询公

32、司资质(公司背景、专业强项和成功案例)、咨询团队简介(项目主管、项目成员组成和项目主要成员的简历)、采用的咨询方法和技术的详细说明(专有或专利方法的详细解释)。咨询公司对曾经操作过的、与客户项目比较相近的项目进行详细描述往往大有裨益。(三)项目建议书编写的要求1深度合适：项目建议书内容的阐述深度，应为客户理解和决策提供必需的细节，不应该故弄玄虚，让客户摸不着头脑。2具有针对性：项目建议书应针对客户的特定问题“量身定做”而不能泛泛而谈。3具有可操作性：项目建议书的可操作性对项目的成功实施至关重要，是否具有操作性主要体现在两个方面：解决方案和项目初步计划。4具有体系性：即使在项目建议书阶段，咨询人

33、员可能仍然没有见到客户中将影响购买决策的每一个人。(四)项目建议书的表达方式项目建议书多以PowerPoint方式提交。项目建议书也可以用word方式提交。上述两种方式选择哪一种，可以事先征求一下客户的意见。四、展示项目建议书早期国内咨询公司实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。但随着国内管理咨询行业的不断发展，客户对咨询公司的实力展示提出了更高的要求，即采用招投标的方式。(一)项目建议书的常规演示1演示前的准备在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：(1)演示的时间与地点。(2)客户对演示说明的期望。(3)是不是需要进行正式的演示说明。(4)正式演示说明和讨论所允许的时间。(5)

34、参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。(6)客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。(7)演示说明会的目的是什么。通过认真地准备，咨询人员要把本咨询公司对客户企业问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到客户的认可。2演示需要注意的问题(1)逻辑清晰：建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让客户了解咨询公司到底是怎么想的，并有助于对咨询公司的实力做出准确的判断。(2)突出重点和特色：建议书的内容一般较多，但客户给每个咨询公司演示的时间不会太长。因此，要根据客户的特点有重点地给客户讲解，突出特色，以争取其关注。(3)给客户提问的机会：通过客户的提问可以知道其关

35、注点，并给出相应的回答。这对客户有效的理解建议书是非常重要的。 (二)咨询项目的招投标展示1、咨询项目的招投标过程随着管理咨询行业的逐步成熟和客户内部管理的规范，招投标正在成为客户选择咨询公司的重要工具。招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤。管理咨询行业的招投标程序包括：招标、投标、开标、评标和中标五个过程。(1)招标是指客户企业事先公布有关咨询项目内容、条件和要求，邀请管理咨询公司参加投标。(2)投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。程序包括编制投标文件、投标等。投标文件一般包括：与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。与项目本身相

36、关的文件，主要是项目建议书。与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。(3)开标是指客户企业将所有的投标文件启封揭晓。(4)评标是指对投标文件及管理咨询公司的建议书、现场表现等，按照规定的标准和方法进行评审，选出最佳投标。评标是招投标活动中的核心环节。(5)中标是指客户企业的评标委员会(评标小组)根据中标条件和评标标准程序选出的符合招标人要求的投标人(管理咨询公司)。2管理咨询公司的实力展示开标的过程实际就是咨询公司对自身实力的展示过程，评标过程则

37、是客户企业对咨询公司实力的评价过程。在这个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示和评价，另一部分能力则是在开标过程前后通过其他方式来展示并由客户进行评价。具体来说，咨询公司需要向客户企业展示的内容主要包括：(1)咨询公司介绍(2)咨询公司的规模和专长(3)相关项目的案例经验：客户主要关心三个方面的相关案例经验：一是同行业的经验。二是同类咨询内容的经验。三是同类性质企业的经验。(4)知识储备与专业研究(5)重点客户的评价反馈(6)拟任项目经理的能力(7)售后服务的承诺(8)对项目的认识与理解(9)招投标过程的现场表现。第四讲、商务洽谈商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成

38、规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨询公司起草，经客户修改确认后签署。(一)管理咨询合同的主要内容目前国内并没有法定的合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容：1订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。2项目名称。3项目涉及范围及主要内容。4项目成果、成果提交与验收方式。5项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。6项目双方合作方式。7项目双方

39、项目组组成人员及主要职责。8双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。9保密与知识产权条款。10总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。11项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。12合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。(二)管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法：1成本定价报价法：以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。常见的做法是根据咨询人员的技能、经历以

40、及所承担的责任来确定咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，咨询人员人力投入等于项目所需的咨询人员单位价格乘以项目咨询人员工作总时间。每个咨询公司都有自己的咨询人员单位价格，不同等级的咨询人员会有价格高低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。管理咨询项目价格=(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。需要注意的是，采取这种报价方法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定的，而不是根据咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非确实是客户方面的原因造成的，否则一般不会追加咨询费用。2企业增益报价法：对某些类型的咨询项目，可

41、以采取企业增益报价的方法。即管理咨询公司收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：对效益增加项目，管理咨询项目价格=(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收入或利润值) X固定百分比。对成本降低项目，管理咨询项目价格二(咨询合同中界定时点的成本费用数额咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额) X固定百分比。需要说明的是，采取这种报价方法的项目,一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询公司弥补基本成

42、本的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。此外，由于企业是个复杂的系统，企业经济效益的好转多大程度上取决于咨询很难界定，要找到双方都认可的经济效益指标和测量方式也比较困难。因此这种方法在实践中存在一定的障碍。3咨询人员工作时间报价法：这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。(三)管理咨询费用的支付方式如果在咨询项目合同签订的时候客户就把咨询费用支付给了咨询公司，从

43、现金流状况来看，这对咨询公司是再好不过了，但是对客户来说却并不是一件好事。从很大程度上来看，客户同咨询公司一样也要考虑公司的现金流问题。如果将咨询费用的支付延迟到咨询项目完全结束之后，那么就可以大大改善客户的现金流状况，同时也有利于保障项目的质量。因此，在咨询项目的运作过程中，客户一般采取分期支付的方式。项目的付款条件一般分为项目首期付款、中期付款和结尾款三大部分，一般的比例如下所示：咨询项目启动时支付咨询费用的首期付款，约为咨询合同总额的3050；根据合同中确定的里程碑，在完成关键里程碑后，支付中期付款，约为咨询合同总额的3050；在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额

44、的1030。另外，如果客户取消或推迟了某个咨询项目，尤其是突发的变动，那么，咨询公司就会承担一些开支费用。在这种情况下，咨询公司可能在合同中加入取消条款来寻求补偿。项目取消条款或推迟条款可以限制客户的突发变动，有助于削减项目变动带来的影响。六、签订咨询合同合同签订的过程实际是履行法律手续的过程。签定前需注意两点：其一，由甲、乙双方的法律专家，从法律的角度对合同书草案文本，进行最后审核。其二，对双方单位名称和签字人的法人和法人代表资格进行确认。关于咨询合同签订时要不要举行仪式、如何举行，完全由双方商定。题目：管理咨询费用的支付方式中，在整个项目集中咨询阶段完成并经客户验收之后，支付咨询费用总额的

45、（D）。A3040B3050C2030D1030第五讲、诊断管理咨询概论（二）一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的基本程序中诊断、改善方案设计和实施指导的基本内容。二、重点、难点大纲要求：1、诊断(1)综合调查和专题调查分析(2)编写诊断报告书2、改善方案设计(1)改善方案有效性和可行性分析(2)编写咨询报告书3、实施指导(1)指导客户制定实施计划(2)对客户进行相关培训(3)对实施中的重点环节进行辅导第一章管理咨询概论第三节诊断诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，制定出有针对性、可操作的改善建议。为此，咨询公司就必须在做好咨询准备的基础上，进行问题和

46、原因诊断、诊断报告的拟定、诊断结果确认等工作。一、诊断准备诊断的准备工作是在咨询人员正式开展调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备项目组内部启动会、资料收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。(一)咨询公司准备1项目组的组建(1)项目经理的确定。(2)项目总监的确定。(3)项目组成员的挑选。2制订咨询项目工作计划在项目启动前，项目经理应根据合同要求及了解的初步情况，制定初步的项目计划，将项目主要阶段、项目组成员的分工、进驻企业前的准备工作、需要客户提供的书面资料等关键问题划分清楚。咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。(1)项目总体计划：咨询项目总体计