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1、医院ppp项目实施方案(共5篇)医院ppp项目实施方案(共5篇) 篇一：PPP项目实施建议方案一、 什么是PPP （一）基本概念、核心理念 PPP，即公私伙伴关系是指公共部门与私营部门为提供公共服务而建立起来的一种长期合作关系。这种关系用商业协议来确立，公共部门将融资、建设、运营风险转嫁给私营部门，并与私营部门发挥各自的优势来提供公共服务。在这样的框架下，PPP的表现形式有多种，如BOT（建设-运营-转让）和BOOT（建设-运营-拥有-转让）等。一般而言，按照私人部门的参与程度和公共部门将各类风险向私营部门转移的程度会产生多种PPP模式，如BOT,BOOT,DBFO等。 PPP的核心理念是追求
2、资金最佳使用价值,通过引进社会资本，发挥公私双方各自优势，紧密合作，风险共担，利益共享，得到最优的投资回报及社会公共效益，实现公共财政或者公共资源的价值最大化。 （二）PPP的比较优势 相对于政府传统项目开发模式及公共融资方式，PPP有以下 比较优势： 1、提高公共财政使用效率 PPP项目一般由社会私人资本或者联合体融资建设及运营，提供公共服务。共用财政投入很少，较好发挥了“四两拨千斤”的杠杆作用，这对公共财政短缺的情况下加快新型城镇化建设有比较重要的意义。 同时，由于捆绑了建设和经营，并以服务和产出付费，使得私人部门能够发挥最大的能动性，通过创新、自我施压等避免项目成本超支。在风险管理上的合
3、理分配和良好的合作机制也使得项目失败的概率大大降低，避免了公共资源的浪费。 2、保障项目和公共服务质量 评审中标的私人资本或联合体组建项目公司建设项目并提供公共服务。联合体一般是由建设方、融资方、运营方组成的利益共同体，它比传统开发模式具有更好的内部协调能力。 另外，很多PPP项目通过引进国际知名建设、管理机构，带来先进的管理经验，有利于提高公共服务的质量。 3、实现合作双方互利共赢 合理的PPP模式可以平衡公私双方的权责利。在风险分配上遵循“最优承担”原则，即将风险分配给最有能力承担的一方。同时，全寿命周期特点使得合同具有较大的灵活空间，风险共担、收益共享的机制既能维护共用部门的利益，也能最
4、大限度满足私人资本的诉求。 （三）PPP实施背景 十八大以来，稳增长、促改革、调结构、惠民生逐渐成 为政策主线。在当前宏观经济环境下，发展是重中之重，稳增长的任务尤其艰巨。在此背景下，新型城镇化进程加快。财政部预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元人民币，每年需要资金约7万亿。然而作为城镇化建设主力的地方政府财政压力巨大，各级政府直接债务约11万亿，或有负债约7万亿。在当前土地收入成为地方债务主要还款来源的情况下，房地产市场的正常波动都足以影响地方财政，进而影响新型城镇化建设进程。 要改变这种困境，最关键的是创新投融资体制，改变传统政府投资模式。PPP模式积极引入社
5、会私人资本，参与城镇化建设，在保障资金来源、引入先进的建设和管理经验、保证项目和公共服务质量上有较大优势。 （四）PPP法律依据 PPP模式在本质上是鼓励社会非公有资本参与社会基础设施 建设和基础服务提供，我国早在2005年就出台国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见，即“非公36条”，放宽非公有制经济市场准入，其中就有“允许非公有资本进入公用事业和基础设施领域”条款。 2016年，国务院下发国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见，即“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，明确鼓励和引导民间资本进入基础产业和基础设施领域及市政公用事业和政策性住房建设领域和社会事业领域。 在党的
6、十八届三中全会上，“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”成为进一步深化改革，推动新型城镇化建设的重要措施。 （五）PPP适用领域 PPP项目的实施过程是引入社会私人资本组建联合体，授予特许经营期，由其自主融资建设和经营该项目，通过项目本身收费或政府对服务的付费收回投资成本，实现投资收益。特许期满，项目移交政府或续约经营。原则上，所有能满足这个特点的政府投资项目都具备采用PPP模式的可能。 在经济基础设施中，有公路、桥梁、铁路、电信等设施，不实行收费的交通设施（如海南地区）可以通过政府对流量付费的方式实现收益。在社会基础设施方面，有体育场、医院、学校、政府办公楼、会议中心、
7、供水、排污、监狱、歌剧院、保障房、旅游设施等，这些项目大多可以通过消费者付费形成闭环，不足部分亦可由政府根据流量付费进行补充。 在具体实施中，相应PPP项目一般由上述各领域政府专业主管部门联合政府投融资平台组成招商主体，成为项目发起方。由专业主管部门代表公共部门负责对服务质量进行监督审查，维护公共利益。 二、 PPP实施路径 （一）项目发起 1、明确需求 拟建项目相应级别的行业主管部门，如市级项目由交通局、环卫局、教育局等根据行业需求分析报政府及发改委申请投资立项。需求应量化，尤其对于拟用PPP模式开发的项目，量化的需求是在支付环节提供绩效标准的重要依据，比如，每年需新增垃圾处理多少吨。需求分
8、析是确定投资规模、投资方式的前提。 也可由相关专业国有企业、政府投融资平台公司会同行业主管部门提出上述需求，并报政府立项。 2、评估方案 在需求分析基础上，上述部门进一步对备选方案进行评估。主要是开发方式的选择。由于PPP开发模式前期工作较长、过程复杂、专业性强、总投资大，因此不是所有的项目都适用PPP模式。有些可能更适合传统采购方式，如BT或代建。对于确需进行PPP模式开发的，也要为该项目确立一个参考标准，即如果按照传统政府采购模式（PSC）开发，需要的总投资和产生的效益，以便为引入PPP模式提供充分的依据。 3、可行性研究 项目可行性研究应由以上相关部门组织专家独立进行，或通过权威中介机构
9、提供分析报告。 在可行性研究中，商业预测较为关键，它可以使政府在大量花费资源开发项目之前就能够对合作伙伴关系的适用性有所认识，且对于分析招商过程中私人部门是否胜任、确定合理底标有意义。 PPP项目涉及私人资本的引入。较为严肃的项目可行性研究对于量化项目风险和成本，确定净利润，形成有吸引力的商业预测，从而降低招商难度有帮助。同时也是政府选择开发模式的参考依据。 国际上一些失败的PPP案例大多源于对市场风险预测不足，导致收支难以平衡，最后破产，由政府接管提供公共服务,无形中也增加了公共资源的浪费。 4、征询意见 就拟建PPP项目征询监管方、专家、终端用户等的意见有助于发现潜在问题，并在完善后发布切
10、实可行的招商文件。 5、确定决策文件 在项目发起的最后阶段，通过分析需求及初步的可行性研究之后，应形成相关确定性文件，比如绩效标准，风险管理方式，项目公司运营模式，招商程序，融资安排以及监管方案等。 这是开展项目招商工作的前提，也是政府在PPP项目中需要做的基础工作。 （二）项目招商 1、成立招商小组 招商主体一般由项目所在行业专业主管部门及政府投融资平台公司组成。招商主体可以进一步委托专业的资产管理公司或资产运营公司为招商代理，并与其组成招商工作小组。 为完成招商工作，招商工作小组应聘请相应的财务顾问、法律顾问和技术顾问等。在成功招商后，顾问团队可以进入项目公司继续提供咨询服务，顾问费用由项
11、目公司支付。 2、发布招商文件 招商前期准备工作包括与潜在对象初步接触，向政府有关部门和融资机构进行咨询等，并在此基础上确定招商边界条件。如，合同结构，特许经营协议，费用结算方式，项目公司的组织形式，招商的范围等。这些内容构成完整的招商方案。在获得政府批准后，由招商工作小组正式发布招商文件。 3、确定短名单 招商文件发布后，招商工作小组负责接待意向投资者，在提供必要的文件和信息后，与意向投资者进行充分的沟通，并接收投资建议书。 招商工作小组应从大量的投标方筛选优质的对象确定短名单进入谈判环节。过低的门槛虽然可以使得竞标过程比较激烈，但也容易增加谈判工作难度。由于PPP项目的特殊性和长期性，单一
12、的指标，如利润率、成本收益等无法确定最合适的合作伙伴。以往一些PPP案例中不乏为中标而故意压低条件，但最后却无法维持，转而由政府接手的现象。 4、谈判及评审 专家和顾问团队应根据项目的特点，从成本效益、技术创新、管理经验等各方面予以分析比对，尽量以而非打分的方式出具意见。当前PPP项目的行业经验不足以用过于精细的方式进行评选。 评审工作应充分考虑PPP项目的全寿命周期这个特点。对投资者的经验、技术、实力以及创新能力应予以重视，前者甚至比价格更为重要。 5、签约 最后由招商主体的行业相关主管部门与胜出的投资者或联合体进行签约，授予PPP项目一定年限的特许经营权，并签订合同，由其负责投资、设计、建
13、设、运营和维护；如有外资参与，还需要由拟参股项目的国有企业或政府投融资平台公司与其签订合资协议等其它合同。 成功的招商工作是PPP项目达成预期的前提，必须审慎、周全，一般历时约半年至一年。 （三）组建项目公司 1、股东构成 由取得特许经营权的投资者或联合体出资组建特殊目的项目公司（SPV）。一般代表政府公共利益的国有企业或政府投融资平台公司应进入项目公司，参与董事会及日常经营管理。 2、融资来源 项目公司的资金来源包括股本和债务。股本由股东出资，债务资金则由银行或非银行金融机构提供。为丰富融资结构，满足融资要求，也可以吸收一些次级债和优先股。 国际上项目公司的股本在资金来源中占比较小，一般不足
14、20%。国内一些PPP案例中，这一比例稍高，但一般不超过1/3，大部分开发资金应通过项目本身的融资能力实现。 3、管理层 由股东方、融资方组成的管理团队负责日常经营工作，通过董事会、总经理办公会等处理项目公司在开发建设和运营中的问题，并在统一招标、公开信息方面提供保障。 4、协调委员会 由股东方、政府代表、专家顾问等组成协调委员会，对于项目公司内外部利益冲突，进行协调解决，也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。 对于冲突的解决，一般先由协调委员会进行协调，然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判，最后才是选择仲裁诉讼等，这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。 （四）风险管控 1、风险分配P
15、PP项目的风险类型主要有技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险、法规/政治风险、环境风险、不可抗力风险及以上各种风险组合所导致的项目失败风险。 各类风险分配遵循“最优承担”原则，即由最有能力处理的一方来承担。这能降低风险的边际成本，达到PPP项目资金的最佳使用价值。 技术风险、建设风险、运营风险、收入风险、财务风险等由项目公司承担，但其中也有属于政府责任部分，比如土地权属、服务及产品规格定义错误、政府要求变化、支付违约等，需在合同及特许经营协议中明确。 法规政治风险、不可抗力风险等应根据双方的权责进行分担，一般政府公共部门承担较多此类风险。 另外，还应引入商业保险，用于转移不确定性大
16、、损失额度大的风险，如某些不可抗力事件导致的项目重大损失。 风险分配在签约性谈判阶段已经完成，并体现在合同及特许经营协议中。 在建设经营阶段，主要是充分发挥经营管理层和协调委员会的作用，及时识别、转移、化解相应风险。 2、多级监管 项目公司应设置多级监管体系，以保障项目进度、服务质量及公共利益。 常见的监督体系分三级。政府行业主管部门不定期检查，协调委员会根据需要可以定期也可以随机抽查，项目公司内部审计监察团队需定期对项目的建设、服务等进行常规检查。 3、收益分享、风险共担 PPP项目是全寿命周期合作。在较长的特许经营期内，全寿命周期的特点是双方无法在一开始就预见所有可能的情况。这就需要公私双
17、方本着合作伙伴的精神，对项目未来可能出现的风险和收益预留足够的协商空间。 如果项目实际收益过高，意味着项目中公共利益被低估，在到达预设阀值后，双方应启动谈判，就合理分配超额收益进行协商。在实际操作中，可以通过缩短特许期或者降低支付标准实现。 反之，如果项目自投入运营后，因非主观原因长期陷入亏损，经营困难，在达到预设阀值后，同样应启动谈判机制。可以通过延长特许经营期或给予补贴等方式予以调整。如著名PPP项目英法海底隧道因市场原因，客流受影响，经营恶化，政府遂将特许经营期延长至99年，但因财务状况恶化，最终破产。如能更早地对风险进行分担，也许这个项目结果会更乐观。 （五）项目移交 1、完整移交 特
18、许经营期到期后，项目公司应根据合同和特许经营协议将相应资产和服务无偿完整移交给政府指定部门或公司。 完整移交指的是项目资产在移交后完整可用。为保障完整性，项目公司应缴纳一定的维修保障资金或者签署附加协议，在一定周期内，比如一年，资产运作和服务提供基本不受移交带来的负面影响。 2、后续管理政府部门作为PPP项目的最终接收方，在特许经营协议到期后，一般有三种后续管理思路。 一是与原资产经营团队续约，根据实际情况，签订新的特许经营协议。 二是由政府行业主管部门或其指定国有企业接管，提供公共服务。 三是对该项目重新进行招投标，聘请更为优秀的经营管理团队。 三种方式各有利弊，应根据资金价值最大化、维护共
19、用利益的原则进行选择。 三、 国内外PPP实施案例 （一）成功案例 1、上海老港垃圾处理厂四期项目（PPP） （1）项目实施过程： 由市容环卫局和上海城投组成招商主体，计划通过国际招商，引进拥有一流垃圾处理技术和丰富运营管理经验的国际投资者。 市容环卫局、城投委托上海国际集团资产经营有限公司和上海申信进出口有限公司组成的联合体为招商代理，并提供财务顾问服务。 2002年12月开始招商前期准备，由市容环卫局、城投及招商代理组成招商工作小组，并聘请天达律师事务所为法律顾问、城市建设研究院为技术顾问。 2003年4月9日4月30日，招商代理发布招商文件。 8月12日，ONYX联合体和惠记联营两家投资
20、竞争人向招商代理递交了投资建议书。2003年8月经过投资建议书的评审、竞争性谈判、确定候选投资人和签约性谈判，最终ONIX与中信泰富组成的联合体胜出。 2003年12月23日，市容环卫局和项目公司股东代表草签了特许权协议及相关附件，环卫局、城投和项目公司签订了垃圾供应与结算协议。 ONIX与中信泰富组成的联合体与上海市城投环境组成合资公司，负责老港生活垃圾卫生填埋场四期的投资、设计、建设、运营和维护，特许期20年，是我国首个垃圾处理特许经营项目。特许经营期满后项目公司资产无偿移交给政府。市容环卫局、上海城投与项目公司签订垃圾供应与结算协议，并委托上海城投在垃圾收费机制尚未建立之前支付相关垃圾处
21、理费用。 （2）项目结果及评价 上海老港生活垃圾填埋场四期项目于2005年2月21日进入试运行，主体工程于12月12日正式投入运营。施工建设进度比较快，工程质量明显高于老港三期。 该项目总体较为成功，有以下几点可以借鉴： 招商目标清晰，招商程序合理，有明确的项目小组工作模式，合理的风险分担机制，建立了有效的沟通协调和争端解决机制，同时政府监管也到位。唯一不足的是政府层面缺乏一个统一调度的部门。作为行业主管部门，市容环卫局显然无法使项目在各部门协调上更为顺畅。如优惠政策的落实，相关部门的批复等。 （二）不成功案例 1、国家体育场（鸟巢）PPP项目 国家体育场工程总占地面积21公顷，建筑面积25.
22、8万平方米，项目2003年12月24日开工建设，2016年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国家体育场的融资和建设工作，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。 2003年8月9日，中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署了特许权协议、国家体育场协议和合作经营合同三个合同协议。之后，联合体与代表北京市政府的国有资产经营管理有限公司共同组建了项目公司国家体育场有限责任公司。 项目总投资为313900万元，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资58%，中信联合体出资42%。在中信集团联合体42
23、%的投资中，中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。 项目结果： 奥运会过后，由于缺乏足够的商业效益支撑，鸟巢运营陷入困境，并与2016年8月29日，通过签署关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议，对鸟巢进行股份制改革，由政府接手运营。 问题总结： 由于项目的特殊性，政府在项目中干涉较多，无论从设计、施工还是运营，使得项目公司非常被动，最后因商业预期无法实现，而被迫由政府接手。 2、墨西哥收费公路工程项目 为弥补政府交通投资的不足，墨西哥政府在1989-1994年间实行“收费公路工程”，共计授予私营部门55条收费路的特许经营权，吸引私营资本超过10
24、0亿美元，将该国收费高速公路网由1989年的4500公里延长到1994年的9900公里。但由于项目特许经营方案设计不合理、建设成本增加、交通流量估算失实以及1994年12月爆发的墨西哥“龙舌兰危机”引发的比索大幅贬值，导致私营项目公司运营困难，纷纷倒闭。墨政府被迫成立专门的政府信托基金来接收23条收费路烂摊子，与此同时，墨政府将仍由私营部门营运的32条收费路的特许经营期限延长至20年以上，以增强项目的投资回报能力。 问题分析： 主要是招投标设计不合理。一是项目“最短特许经营期方案获胜”的中标标准直接导致特许经营期限过短（最初中标项目的最长期限仅为15年），收费过高。二是过于宽松的竞标人资格初选
25、条件使得许多中标人对前期工程设计投入不够，导致项目建设开始后投资远超预算，造成项目完工滞后。 3、菲律宾电力供应项目 菲律宾政府于1987年7月发布第215号政府令，向私营部门开放电力市场，允许私营投资者以BOT（建设-运营-移交）方式建设独立电厂，向国家电力公司售电。1991-1993年短短三年间，国家电力公司就完成25个BOT合同谈判，涉及新增发电装机300万千瓦以上。1993年，菲政府宣布度过电力短缺危机。当时菲国内普遍认为电力危机后经济将快速增长，电力需求也将同步增长。基于以上市场预测，菲政府制订了电力部门继续大发展的规划。国家电力公司也按照这个规划继续与私营部门合作通过BOT模式扩大
26、发电装机容量。 1997年亚洲金融危机爆发后，国家电力公司出于种种原因，仍与私营部门签订了总装机为284.1万千瓦的BOT协议。随着危机的深化，菲电力系统供给过剩问题凸现。与此同时，国家电力公司PPP项目运作能力和经验不足以及BOT合同风险分担设计不合理带来的严重后果也开始显现。当初电力公司和独立电厂BOT合同中的购电协议均采取了“take-or-pay”条款，即电力公司按照电厂发电量而不是实际调度上网电量支付费用，承担全部市场需求变化风险。这导致电力公司最终又将此部分额外电力的购买费用转嫁给消费者，造成电价高涨。 问题分析： 风险分担机制不合理，市场风险大部分应由项目公司承担，国家承担全部市
27、场风险，必将转嫁给消费者，损伤经济。 篇二：医院PPP管理模式探讨医院PPP项目模式探讨 一、项目是否适宜采用PPP模式 1.1 项目政策上可行性 自2016年来，国家在基础设施建设和公共产品、服务供给方面相继出台了一系列政府与社会资本合作（PPP）的有关政策。其中，国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见（国发201660号）明确提出：采取特许经营、公建民营、民办公助等方式，鼓励社会资本参与教育、医疗、养老、体育健身、文化设施建设。国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见（发改投资20162724号）提出：医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目可推行PPP模式。
28、 因此，引入社会资本参与医疗设施建设属于国家鼓励与大力推广的项目范畴，项目在政策上可行。 1.2 项目实践操作中的可行性 2016、2016年国家陆续出台一系列指导层面的PPP政策文件，为PPP项目操作流程以及具体细节进行了指导和规范。主要文件有5个：国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见（发改投资20162724号）、关于印发政府和社会资本合作模式操作指南的通知（财金2016113号）、关于规范政府和社会资本合作合同管理工作的通知（财金2016156号）、财政部关于印发政府和社会资本合作项目政府采购管理办法的通知（财库2016215号）、基础设施和公用事业特许经营管理办法。因此，
29、项目采用PPP模式在操作上可行。 1.3 国内公立医院PPP模式的成功案例 在我国有许多采用政府与社会资本方合作（PPP）模式建设医院的成功案例，比如：广州广和医院、北京门头沟区医院、汕头潮南民生医院、深圳滨海医院等，上述成功案例积累的经验对本项目具有很好的指导性与借鉴意义。 二、项目PPP方案总体思路 本项目PPP方案按照“社会资本投资建设、政府购买服务”的总体思路。具体如下：政府明确建成后医院资产由政府主管部门（卫计委）租用，政府授权当地城投公司作为项目实施机构，城投公司依据政府采购法选择社会资本合作方，政府与中标社会资本签署PPP项目合作框架协议，城投公司作为政府授权出资方与中标社会资本
30、共同组建“项目公司”（双方签署合资协议），项目公司承担医院的设计、融资与建设工作，医院所有权归项目公司拥有。 医院建成后，卫计委通过租赁的形式取得医院使用权，同时给予项目公司若干年拥有为医院提供某些外包服务的特许经营权，双方签署特许经营协议，卫计委依据特许经营协议向项目公司支付租金。租赁期满后，项目公司将医院整体无偿移交给卫计委。三、项目PPP方案总体流程图 本方案采用“政府付费”方式对项目公司（即社会投资方）进行补贴，保证社会资本投资收益。项目PPP方案总体流程详见图1。 图1 PPP方案总体流程 3.1 项目各参与方及职责 政府：与中标社会资本方签署特许经营协议。 卫计委：作为政府授权方，
31、与项目公司签署特许经营协议，对工程的建设进度、质量、安全进行监督、检查，对项目公司运营维护展开监督管理。 财政局：开展项目物有所值评价和财政承受能力论证，依据租赁协议向卫计委转移财政资金。 当地城投公司：为项目实施机构，作为政府授权出资方，参与项 图片已关闭显示，点此查看 目公司组建（与中标社会资本签署合资协议）。 社会资本方：负责医院设计、融资建设，依据特许经营协议为医院提供服务工作，租赁期满后向卫计委无偿移交医院资产。 3.2 如何不改变医院经营体制 医院的部分运营服务（非经营服务），如清洁、物业管理、饮食、安保等由社会资本方，由政府通过特许经营协议授权社会投资方运营。政府通过与社会投资方
32、签署PPP协议，保证社会投资方建成的医院只能且唯一用于租赁给卫计委。卫计委通过授权，将中医院使用院有关建筑，进而实现医院的正常经营。 这种PPP模式下，社会投资方与中医院之间没有任何的交集，也不改变医院经营体制（医院的产权性质不变、非营利性质不变、人员隶属关系不变），卫计委依然拥有医院的行政管理权。 四、社会资本投资回报保障机制 本项目属于非经营性公益设施项目，拟采用“政府付费”的回报机制。在租赁期内，卫计委依据租赁协议分年向项目公司转移相应财政资金，用于租赁产品与购买服务。社会资本方通过租金回收投资成本并获得合理回报。 五、结语 为保证项目顺利开展，增强项目对社会投资方的吸引力，我公司建议：
33、（1）适当提高项目投资收益率，提高租金水平（目前政府BT项目的投资收益水平普遍维持在10%-12%），适当缩短租赁期限，明确租金支付节奏；（2）对社会投资方的补贴计划，在人大会议上以法定形式予以确认；（3）在同等条件下，承诺社会资本方优先拥有新医院“冠名使用权”，以提高其收益水平；（4）承诺允许社会资本方在区域内布局康复中心、养老院等营利性机构，打造区域健康医疗服务产业链发展，并获得收益。 篇三：非营利性医院PPP项目运作模式及回报机制研究非营利性医院PPP项目运作模式及回报机制研究 一、引言 政府和社会资本合作模式是指政府为增强公共产品和服务供给能力、提高供给效率，通过特许经营、购买服务、股
34、权合作等方式，与社会资本建立的利益共享、风险分担及长期合作关系。在实践中，PPP项目有着多种运作模式，具体包括管理合同模式、委托运营模式、BOT模式、BOO模式、TOT模式等。PPP项目没有最佳的运作模式，应该根据项目自身特点和参与者的管理、技术、资金实力等因素，选择合适的运作方式并对之进行优化调整。 目前，PPP模式已在医院新建、迁建等项目中得到了广泛的应用。2016年发改委发布国家发展改革委关于开展政府和社会资本合作的指导意见发改投资等文件，明确指出PPP模式适用于医疗等公共服务项目，医院PPP项目随后进入快速发展阶段。2016年5月，发改委设立PPP项目库，公布了首批1043个PPP项目
35、，与医院相关的PPP项目共有77个，总投资额达526.5亿元，其中大多为非营利性医院新建、迁建等项目。由于医院的非营利性和公益性等特征，社会资本的参与项目的方式和收入来源收到了很大的限制，科学合理的运作模式及回报机制成为项目成功运作的关键所在。有鉴于此，本文主要对非营利性医院PPP项目的运作模式及回报机制进行研究，以期为项目的实际操作提供相应的参考。 二、非营利性医院PPP项目运作模式 非营利性医院按性质又可分为公立医院和社会办医院。公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，在我国的医疗体系中居于主体地位，但大多存在着设备陈旧、交通拥挤、运营效率低等问题，亟需进行新建、搬迁或改建。同时，国
36、家新医改方案中提出鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业,采取多项措施鼓励社会资本依法兴办非营利性医疗机构。医院性质上的差异，从根本上决定了医院PPP项目的运作模式，目前主要的运作模式有以下两种。 BOT模式公立医院的新建、迁建等 图片已关闭显示，点此查看 PPP项目一般可采用BOT运作模式。在BOT模式中，政府指定机构与社会投资者组建项目公司，政府授予项目公司一定期限的经营权。在授权经营期限内，项目公司负责医院项目设计、融资、建设等，建设完成后将建设项目提供给政府相关单位用于设立公立非营利性医院。项目公司一般同时负责医院的行政后勤管理、药品及医用耗材供应管理等。经营期限结束后，项目公司需将全部资
37、产移交给政府或相关部门。该模式最大的特点是不涉及公立医院所有权的转移，即社会资本方不获取医院的产权，仅仅通过医院供应链管理、后勤管理、配套设施开发和运营等方式获得回报，如下图所示。 BOO模式 社会办非营利性医院新建、迁建等项目一般可采用BOO模式。在BOO模式中，一般由政府指定机构与社会资本共同组建项目公司，以项目公司为法人主体设立社会办非营利性医院。同时，政府部门授予项目公司经营权，一般由项目公司负责医院的设计、融资、建设、行政后勤管理，项目公司可通过医院周边配套设施的开发和运营、医院供应链管理等方式获得回报。在BOO模式中，股份制改造改变了公立医院的性质，社会资本方拥有了医院的所有权，强
38、化了对医院的控制和管理，在药品及耗材采购、医疗服务定价等方面享有更多的自主权。 图片已关闭显示，点此查看 三、非营利性医院PPP项目回报机制 项目回报机制指的是项目收入的来源方式，决定了社会投资者的回报方式及稳定性，是PPP项目运作成功的关键。非营利性医院经营的目标是向社会提供基本的医疗服务，满足人民群众基本的医疗需求，社会效益是其活动的准则，医院盈利的分配，只能用于医院的发展或回报社会，如改善就医环境、购置仪器设备等，医院的所有者和工作人员不得从盈利中获取利益。因此，社会资本投资非营利性医院，其营利方式受到较大的限制。在这类项目中，社会资本一般并不通过提供医疗服务直接盈利，其投资回报主要是通
39、过医院产业链管理、配套资源开发与运营等方式实现的，具体而言，回报方式主要有以下几种。 租赁收入。在医院PPP项目中，项目公司承担医院项目的融资和建造等工作，项目建成后，由医院租赁使用建设项目，项目公司负责项目的日常维护工作。同时，项目公司通过医院提交的租金回收项目投入成本并获得合理的回报。在BOT运作模式和BOO运作模式中，社会资本均可通过租赁的方式获得投资回报。不同之处在于，在BOT运作模式中，经营期满之后，项目公司需将相关资产移交给医院，而BOO运作模式中则不存在资产移交问题。 医院周边配套设施开发与运营收入。在这种方式中，投资者通过医院周边设施的开发和运营等方式，从而获得投资回报。具体而
40、言，又可分为以下三种类型。第一，设立专科医院，比如骨科医院、口腔医院、心脏病医院等，这种类型的医院其盈利结构比较单一，大多通过所提供的专项优质服务获取更强盈利能力。第二，设立专门医院，比如妇幼保健医院、高端医院和高端私人诊所等，主要通过非治疗性环节提供增值服务的方式创造价值。第三，社会投资者通过医院周边地产开发、商业设施运营等方式，从而获得投资回报。 四、结语 当前，国家正在大力推进新医改方案的实施，这为医院PPP项目的发展创造了良好的政策环境。2016年国务院相继发布了关于城市公立医院综合改革试点的指导意见、关于促进社会办医加快发展的若干政策措施等文件，采取多项措施支持社会力量参与举办和运营
41、医疗机构。可以预见，医院PPP项目的发展将进一步加快。本文主要对非营利性医院PPP项目的运作模式及回报机制进行了简要的论述，为这类PPP项目的运作提供了一定的参考。 篇四：PPP项目实施方案审批1、缺少保险合同 由于PPP项目通常资金规模大、生命周期长，因此需要项目公司项目对投资、建设、运营等不同阶段的不同风险分别进行投保。 2、基本经济技术指标 （1）缺少建设内容 建设内容应包括：站前（桥梁、涵洞、路基、隧道、站场）和站后（车辆、通信、信号、供电、空调通风、防灾报警、设备监控、自动售检票等系统，以及车辆段、停车场中的机电设备）工程。 （2）建设标准 应根据新建吴忠至中卫城际铁路可行性研究报告
42、和新建吴忠至中卫城际铁路初步设计，确定时速为250公里双线客运专线。 （3）缺少客流量预测 根据可研报告的客流量预测结果，初期客流量是多少，近期客流量是多少，远期是多少。 3、社会投标人主体资格 （1）主体资格 投标人如果为联合体,需要明确联合体的数量，而且联合体各方应签订共同投标协议，需明确牵头人及各自分工。 （2）经验业绩 需明确投标人近几年完成多少个类似项目的投资、建设铁路业绩 （3）资质 需明确具有有效的安全生产证，并在人员、设备、资金等方面具备相应能力。 4、需考虑投资经营者的选择方式 篇五：PPP项目实施流程PPP项目实施流程 一、项目识别 （一）、项目发起 1、政府发起：财政部门
43、向各行业主管部门征集适宜开展合 作的项目 2、社会发起：社会资本以书面的方式向财政部门提出 潜在的合作项目 （二）、项目筛选 1、确定备选项目 2、项目发起方提交资料： 新建及改扩建项目：项目基本资料、投资情况、产出说明、 可行性研究报告、初步实施方案等 存 量 项 目：存量项目的历史资料、项目基本资料、 投资情况、产出说明、初步实施方案等 3、制作项目简介 （三）、物有所值评价 1、定性评价：能否增加供给、优化风险分配、提高运营效 率、促进创新和公平竞争等 2、定量评价：能否降低项目全生命周期成本 （四）、财政可承受能力评估 确保政府每年的付费、可行性缺口补贴等财政支出不得超过当年的财政一般
44、性支出的10% 二、项目准备 （一）管理构架组建 1、专门的协调机构：负责项目评审、组织协调、监督管理 2、项目实施机构：负责项目的准备、采购、监管、移交等 （二）、实施方案编制 1、项目概况： （1）项目基本情况 （2）经济技术指标 （3）项目公司股权情况 2、风险分配基本框架 原则上政府承担法律政策和最低需求等风险，企业承担商业风险 3、项目运作方式： BOT、TOT、ROT、BOO、委托运营、特许经营为核心 4、交易结构 （1）项目投融资结构 （2）回报机制 （3）相关配套安排 5、合同体系： 项目合同、股东合同、融资合同、工程承包合同、运营服务合同、原材料供应合同、产品及服务采购合同、
45、保险合同。 5、监管构架： （1）授权关系：政府想项目实施机构或公司授权 （2）监管方式：履约管理、行政监管、公众监督。 6、采购方式： （1）公开招标 （2）邀请招标 （3）竞争性谈判（最少两家） （4）竞争性磋商 （5）单一来源采购 （三）实施方案审核 财政部门验证： 通过审核的报送政府审核，未通过审核的，应调整方案并再次申报，二审不过终止项目 三、项目采购 （一）资格预审 1、准备资格预审材料 2、发布资格预审公告 3、邀请社会资本参与 （1）三家以下社会资本通过的，调整项目方案再次进行资格预审，两次均未通过的改变采购方式。 （2）三家以上社会资本通过的，开始编制采购文件。 （三）采购文
46、件的编制 采购文件内容应包括的内容有：采购邀请、竞争者须知、采购方式、竞争者应提供的资格资质、业绩证明。政府对项目实施机构的授权、实施方案的批复和项目相关审批文件、采购程序、响应文件开启时间、截止时间及地点。强制担保的保证金缴纳数额和形式、评审方法、评审标准。政府采购政策要求项目合同草案及其他法律文本。 （三）采购流程 1、发布采购公告 2、资格预审及采购文件发售 3、采购文件的澄清及修正 4、对响应文件进行评审 （四）谈判与合同签署 1、成立采购结果确认谈判工作组 2、合同签署前的确认谈判 3、签署确认谈判备忘录 4、公示采购结果和合同文本 5、经公示期满后无异议的，经政府审核同意后，签署协
47、议四、项目执行 （一）项目公司设立 由社会资本依法设立项目公司，政府指定机构参股，政府的项目实施机构及财政部门监督出资 （二）融资管理 社会资本或项目公司负责进行项目融资工作，项目实施机构和财政部门负责监督，防止企业债务转向政府，对未能依约完成融资的，出现重大财务风险威胁的或侵害债权人利益的，按相关文件规定及合同约定由项目公司内部进行调整或由政府介入处理。 （三）绩效监测与支付 1、项目实施机构定期检测项目产出绩效指标，并编制相应的季报年报等报表，上报财政部门备案 2、支付机制 （1）政府有义务按合同确定的内容支付相应的项目可行性 缺口补助，各项承诺补贴或奖励性资金 （2）项目产出应按合同约定
48、进行分红或支付利益给政府 （3）项目实施机构负责监督社会基本及项目公司履行相关 的合同义务. （四）中期评估 1、评估主体：项目实施机构 2、评估周期：每3-5年3、评估内容 （1）项目运行状况 （2）项目合同合规性适应性及合理性 （3）已发现问题的处理，制定应对措施，报财政部门备案 五、项目移交 移交准备 1、建立项目移交工作组 2、确定移交形式 （1）运营期满移交 （2）提前终止移交 3、确定补偿方式 （1）无补偿移交 （2）有补偿移交（政府审核，有约定按约定执行，否则按 恢复相同经济原则执行） 4、确定移交内容 包括项目的资产负债、人员、文档及知识产权等 5、确定移交标准 设备完好率和最短可使用年限等项目相关技术经济指标 （二）性能测试 1、测试主体 项目移交工作组2、测试标准 按测试方案、移交标准制定 3、测试结果 （1）达标：进入资产交割环节 （2）不达标：恢复性修理、更新重置或提取维修保证金等 （三）资产交割 1、准备项目资产、知识产权清单及技术法律的相关文件等 2、办妥法律过户及项目管理权移交的相关工作 （四）绩效评价 1、评价主体：财政部门联合相关部门及机构 2、评价内容：项目产出、成本、效益、监管成效、可持续 性、合作模式 3、向社会公开评价结果。
