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1、管理学考试大纲第一部分 总论一、 考核知识点（一）管理与管理学1管理的定义； 2管理学的研究对象； 3管理的性质； 4管理的职能； 5管理者的角色； 6管理者的技能。（二） 管理理论的形成与发展： 1古典管理理论； 2行为管理理论； 3现代管理理论。（三）道德与社会责任1道德与崇尚道德的管理； 2管理者道德行为的影响因素；3提升员工道德修养的途径； 4社会责任与利润取向。（四）全球化管理1国际化经营的内涵、特征与动机； 2国际化经营中的环境； 3国际化经营的竞争战略。二、 考核要求（一）管理与管理学1识记： （1）管理：管理作为一种实战，它需要艺术性、创造性、灵活地应用科学理论，不能生搬硬套。
2、含义、本质、对象（选择题）（2）管理的基本职能：含义：计划与决策、组织、领导、控制、创新各种职能的含义（了解）：决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的， 对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。2领会：（1）管理学的研究对象，管理活动的一般规律，也是各种社会组织中的管理的共性。（2）管理二重性的含义：（自然属性、社会属性）一方面，管理是由许多人进行协作
3、劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，这是自然属性；另一方面，管理是在一定的生产关系条件下进行的，这是他的社会属性。（3）管理既是一门科学，又是一种艺术，管理是有规律的、客观的、长期探索经验总结形成的关于管理的一般规律的知识体系。 （4）管理者的角色（多选题）：人际角色（正式权力）包括代表人、领导者、联络者；信息角色包括监督人、传播者、发言人；决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。 （5）管理者的技能含义（单选题）：技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能是指产
4、生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。（二）管理理论的形成与发展1识记：（1）霍桑试（实）验的含义与目的：第一阶段：工作场所照明试验（照明强度的变化对生产率几乎没有影响）；第二阶段：继电器装配室试验（其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量）；第三阶段：大规模访谈（影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境）；第四阶段：接线板接线工作室试验（大部分成员都自行限制产量，工人对不同级别的上级持不同态度，成员中存在小派系）。（2）学习型组织：是指具有持续不断学习适应和变革能力的组织。P22（上年考过） （3）核心资源：是指
5、有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。P24（4）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。有五个条件：a.不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术格技能的整合；b.不是物理性资产；c.必须能创造顾客看重的关键价值；d.与对手相比，竞争上具有独特性；e.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。P24（考过）2领会：（1）泰罗科学管理理论的5个要点 、一般原则：工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。P13（简答）（2）亨利法约尔一般管理（组织管理）理论要点：
6、 P15（了解）企业的基本活动和管理的五种职能：这六种基本活动是a.技术活动，指生产、制造和加工；b.商业活动，指采购、销售和交换；c.财务活动，指资金的筹措、运用和控制；d.安全活动，指设备的维护和人员的保护；e.会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；f.管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。管理的14条原则：分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神。（3）马克斯韦伯行政组织管理理论要点： P17（了解）a.存在明确的分工；b.按等级原则对各种公职或职位进行法宝安排，形成一个自上而下的指
7、挥链或等级体系；c.根据经过正式考试或教育培训而且是获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；d.除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；e.行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；f.行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；g.行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；h.组织中成员之间关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样；（4）人际关系学说的3个要点： P19（多选）工人是社会人，而不是经济人；企业中存着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他周围人的关
8、系。（提高生产率的主要途径是提高工人的满足度）（5）现代管理理论主要党派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。（名词、简答）1、数量管理理论：它以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。数量管理理论的内容主要包括：运筹学（数量管理理论的基础）：是一种分析研究的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源。系统分析：其特点是
9、，解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。一般包括以下步骤：确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务；必须把研究对象视作一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响；寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案；对可供选择的方案进行分析和比较，迁出最优方案；实施组织所选方案。决策科学化：是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。2、系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过
10、程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的；系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。3、权变管理理论：这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应措施的管理模式。4、全面质量管理：全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以下几个要点：关注顾客；注重持续改善；关注流程；精确测量；授权于员工。5、学习型组织与传统型组织具有明显的不同：在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改
11、变它，而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了；在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它，而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它；在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事，而学习型组织认为，创新是组织中每位成员的事；传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应；传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；在管理者的职责上，传统组织认为，管理得职责是控制别人，管理者职责是控制别人，而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。（三）道德与社会责任（考过案例，关注“三鹿
12、”事件）1识记：（1）道德的概念：道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。 （2）功利观、公平观、权利观、综合观的含义（选择题）功利观的含义：这种观念认为决策要完全依据其后果或结果做出。权利观的含义：这种观念认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。公平观的含义：这种观念要求管理者按公平的原则行事。综合观的含义：这种观念主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业首先中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。（3）道德准则的概念：是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。（4）社会责任的概念化：P36（名词解释）如果一个企业不仅承担了法律
13、上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。（5）古典社会责任观与经济观的含义（名词解释）古典观（纯经济观）：一个阵营主张企业只应对股东负责，企业只要使股东的利益得到满足，就是具有社会是责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所要管的。社会经济观：主张企业承包要对包括股东在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等）负责。2领会：（1）崇尚道德的管理的特征（选择题、简答）：把遵守道德规范看作责任；以社会利益为重；重视利益相关者的利益；视人为目的；超越法律；自律；以组织的价值观为行为导向。（2）管理者道德行为的
14、影响因素（多选）P30道德发展阶段：道德发展分前惯例层次（只受个人利益的影响）、惯例层次（受他人期望的影响）和原则层次（受个人用来辨别是非的道德准则的影响）三个层次。其中遵守规则以避免受到物质惩罚、只在符合你的直接利益时才遵守规则两个阶段属于前惯例层次；做你周围的人所期望的事、通过履行你允诺的义务来维持平常秩序两个阶段属于惯例层次；尊重他人的权利，在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的两个阶段属于原则层次。个人特征：价值准则（关于什么是对什么是错的基本信念）、自我强度（用来试题一个人的信念强度）、控制中心（用来度量人们在多大程度上是自
15、己命运的主宰）结构变量：压力越大，管理者越可能降低其道德标准。组织文化：最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。问题强度：a.某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？b.有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？c.行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？d.行为后果的出现需要多长时间？e.你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？f.道德行为对有关人员的影响到的集中程度如何？（3）提升员工道德修养的途径（论述、案例）P34招聘高道德素质的
16、员工确立道德准则设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评估建立正式的保护机制 （4）社会责任与利润取向的关系，知道原理，保护消费者权益。古典观下的社会责任与利润取向：古典观所指的企业社会责任范围是相当狭窄的，企业只需并且只能对股东承担责任。在持古典观的人看来，如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了股东的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。所以，在古典观那里，企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，在这样的过程中就自
17、然给社会带来最大的福利。社会经济观所指称的企业社会责任范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业承包不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且很难使成本及时得到补偿，这意味着有关企业要额外支付成本，直接给当期利润造成不利影响。但若我们换一个角度，事实上，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同
18、时也在利己。因此，在古典观下，企业承包在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而在古典观那里社会责任与利润取向是完全一致的；在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利益取向相容。3应用：能运用道德观与社会责任观分析问题。（四）全球化管理1识记：国际化经营的概念P41：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2领会：（1）国际化经营的方式P41（多选、简答）国
19、际贸易，特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出；国际间接投资，包括证券及不动产投资等；国际直接投资。（2）国际化经营的发展阶段（多选）历史发展的角度：a.初始发展阶段：从19世纪至第二次世界大战之前（活动方式主要以进出口贸易为主）；b.高速发展阶段：第二次世界大战以后到20世纪80年代（跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体，对外直接投资成为企业承包国际化经营的主导方式）；c.全球竞争阶段：20世纪80年代（跨国公司已经成为国际化经营活动最主要的载体）。
20、企业发展的角度：a.出口阶段：企业出口活动的开展是以不规则的行为起点，然后再逐步以间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。在这一过程，出口所面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施；b.非股权安排阶段：此时，特许经营、技术转移、合同制造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的，以及如何调整和变革管理体制、各种内部管理制度与组织结构等以应对企业国际化程度加深所带来的挑战；c.直接投资阶段：在这一阶段，企业的国际化经营活动不再仅仅以一般商业利益为目标，
21、它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化。（3）国际化经营的特征（多选）：跨国界经营、多元化经营、资源共享、全球战略和一体化管理。（4）国际化经营的动机（简答）：利用优势能力为了占领日益增长的世界商品和市场获取关键性战略资源抵御和分散风险对竞争对手进行反击（5）国际化经营的环境要素（多选）：政治与法律环境：国家政治体制，政治的稳定性，政府对外来经营者的态度，本国与东道国之间的政治和经济联系，法律环境。经济和技术环境：经济体制和经济济政策，经济发展水平及其发展潜力，市场规模及其准入程度，科技发展水平，社会基础设施。文化环境：权力距离，
22、不确定性的避免，个人主义，男性化或女性化。 （6）国际化经营的竞争战略（名词解释、单选）P54国际模式：利用现有能力向国际市场拓展（全球一体化压力和当地反应化压力都低）全球模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（全球一体化压力高，当地反应化压力低）多国模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（全球一体化压力低，当地反应化压力高）跨国模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（全球一体化压力和当地反应化压力都高）第二部分 决策与计划一、考核知识点（一）决策与决策方法1决策与决策理论； 2决策的分类； 3决策的过程； 4决策的影响因素； 5决策方法。（二）
23、计划与计划工作1计划的概念与性质； 2计划的类型； 3计划的编制过程。（三）战略性计划与计划实施1战略环境分析 2战略的类型 3战略的制定方法 4计划的组织实施。二、考核要求（一）决策与决策方法1识记：（1）决策的概念：日常工作中，为提高生产效率、工作效率而作出的决策。 P184（2）行为决策的内容：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做
24、到全部了解；在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要求的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案；决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。不确定型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。（3）战略决策：是指企业的最高领导层解决长远的总体发展的重大经营
25、问题的决策。战术决策：是指企业的中层即管理层或作业层解决短期具体问题的决策。业务决策：是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。2领会：（1）决策的原则：（简答）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能性的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。原因：现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有关限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量
26、有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来状况的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况不一致。（2）决策的依据：适量的信息。（3）行为决策理论的5个要点：P86（简答）（4）决策的分类（多选）（分类的依据和标准 ）：战略决策、战术决策与业务决策（决策的范围和影响程度）个人决策与集体决策（决策者的人数）程序化决策与非程序化决策（决策的性质），确定型决策、风险型决策与非确定型决策（决策的问题的条件）（5）决策的过程：（简答、案例、论述）P87诊断问题（识别机会）：在这一步骤中，管理者必须特别注意，要尽可能精确地评估问题和机会；要尽力获取精确的、可信赖的信息，并正确地解
27、释它；同时，需要注意处在控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。明确目标：所要结果的数量和质量都要明确，因为目标的这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。拟定方案：这一步骤需要创造力和想像力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案。为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。另外，管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已
28、获得足够的信息。执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会给有关各方带来变化，一些人的既得利益可能受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不是不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。评估效果：用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
29、如果偏差的发生与决策过程中的前四个步骤有关，那么管理者就应该重新回到前四个步骤，对方案进行适应性调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的环境。如果发现偏差是由方案在执行过程中某种人为或非人为的因素造成的，那么管理者就应该加强对方案执行的监控并采取切实有效的措施，确保已经出现的念头膛扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。（6）决策的影响因素：（选择题）环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。决策问题的性质：包括问题的紧迫性、问题的重要性。决策主体的因素：包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价
30、值观、决策群体的关系融洽程度。（7）决策的基本方法：定性决策方法与定量决策方法，确定型决策方法与非确定型决策方法。（多选）P95定性决策方法：集体决策方法包括头脑风暴法、名义小组法和德菲尔技术。有关活动方向的决策方法包括经营单位组合分析法和政策指导矩阵。定量决策方法：确定型决策方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。（步骤：分析、建模、模型求解）非确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。风险型决策方法有最大期望收益准则、最大期望效用准则、多阶段决策问题与决策树。3应用：能结合实际进行简单的定量决策、定性决策分析。（3个要点）（二）计划与计划工作1识记：（1）计划的概念：P1
31、11从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（2）战略计划与战术计划；P116战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（3）指导性计划与具体计划：P116（了解）指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重
32、点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。（4）长期计划和短期计划：P115长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。2领会：（1）计划的性质：P113（选择）计划工作具有承上启下的作用计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率（2）计划的类型：时间长短：长期计划、短期计划职能空间：业务计划、财务计划和人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）：战略性计划、战术
33、性计划明确性：具体性计划、指导性计划程序化程度：程序性计划、非程序性计划（3）计划编制过程。（论述、案例）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需用要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应。研究过
34、去：研究过去不仅是从过去发行过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。预测并有效地确定计划的重要前提条件：其重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。拟定和选择可行性行动计划：包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。制定主要计划：拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟定计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。制定派生计划：基本计划几乎肯定需用要派生计划的支持。制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标
35、体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划进行控制。3应用：能结合实际编制计划。（说明过程）（三）战略性计划与计划实施1识记：（1）成本领先、特色优势、目标集聚战略的定义 P132 成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标集聚战略：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。（2）目标管理的定义、基本思想5个要点 P133目标管理：目标管理是一种程
36、序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）滚动计划法 P137、“五力”矩阵图 （波特模型）P127、企业链 P128 滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。其最突出优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际，相对缩短了计划时期加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。“五力”矩阵图：现有企业间的竞争，潜在入侵者，买方的讨价还价能力，替代产品或替代服务的威胁，供方的讨价还价能力。企
37、业链：企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括：内部后勤，生产作业成绩，外部后勤，市场营销和销售，服务；辅助活动包括：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购。（4）网络图的定义：P139任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用生产线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需用时间的箭线图，用这个箭线图就称作网络图。2领会：（1）战略环境分析方法的内容：（选择、论述）P126 外部一般环境：政治环境，社会文化环境，经济环境，技术环境，自然环境。行业环境：现有企业间的竞争，入潜者，买方，供应商，替代品生产商。竞争对手企业自身（
38、企业链）顾客（目标市场）（2）战略的类型：P132基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚成长战略I：一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；多元化战略：同心多元化、混合多元化；加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发成长战略II：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略（3）战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法（论述） P96 波士顿矩阵法：“瘦狗”型的经营单位业务：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 “幼童”型的经营单位业务：业务增长率较高，目前市场占有率较低。企业面
39、临的选择是向该业务投入必要的资金以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位业务：市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量资金可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位业务：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。SWOT综合分析法： HR精英博客 Y(R!x Q)y0A28W*ar4.cQ8tQ0机会（O）r-|W/Uk q0威胁（T）HR精英博客L mVo6K强势（S）8o:D6Ek
40、h9Aq0OS ： 竞争优势HR精英博客&|7P|G,UCkEvTS ： 危机转机HR精英博客p3Ao |3jI#a R;q劣势（W）6Qr5l sD,s-J0OW： 竞争劣势HR精英博客*o# 8TW： 立即危机l%n#ky3A/i0ayX4Q%gD-8 jA90 +&ka)Hi0 （4）目标管理的基本思想 P133（简答）目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标以下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员
41、或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（5）目标的性质 P134（简答）目标的层次性目标网络目标的多样性目标的可考核性目标的可接受性目标的挑战性伴随信息反馈性（6）目标管理的过程 P136（简答）制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环（7）目标管理的特点：员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各
42、种目标。以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。（8）滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与
43、内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。（9）网络计划技术的基本原理、构成、评价网络计划技术的基本原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。网络图的构成：“”，工序；“”，事项；路线。网络计划技术的评价：a.该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。b.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。c.可事先评价达到目标的可能性。d.便于组织与控制。e.易于操作，并
44、具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。3应用：能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。战略分析、波士顿矩阵、网络计划等。（案例、论述）第三部分 组织一、考核知识点（一）组织设计1组织与组织设计 2组织的部门化 3组织的层级化 4组织结构的典型形式（二）人力资源管理1人力资源计划； 2员工的招聘与解聘； 3绩效评估的程序与方法； 4员工的培训。（三）组织变革与组织文化1组织变革的一般规律 2组织文化及其发展 3管理组织变革二、考核要求（一）组织设计1识记：（1）组织设计的概念：P149 组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动。（2）
45、组织结构的含义：P151是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。（3）职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义 P163职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品服务部门化：就是按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：就是按照工作或业务流程来组织业务活动。（4）管理幅度的含义：P168又称组织幅度
46、，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 （5）职权的含义：P171是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定，这些决定一旦下达，下属必须服从。（6）直线职权、参谋职权、职能职权的定义 P171直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他用按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。（7）集权、分权的定义 P172 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。（8）授权的定义：P173所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。2领会：（1）组织设计的目的（了解）：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织深化
