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1、高级人力资源管理师（一级）课堂笔记第一章 人力资源规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念二、战略性人力资源特点答：1、代表了现代种全新的管理理念；2、对人力资源战略进行系统化管理的过程3、现代人力资源管理发展的更高阶段；4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求三、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特欧文，被称为“现代人事管理之父”2、科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒，被称为“科学
2、管理之父” 把员工看作“经济人”3、现代管理时期。从20世纪20年代到第二次世界大战结束。梅奥，霍桑试验 把员工看作“社会人”传统人事管理：20世纪20年代20世纪50年代末现代人力资源管理初级：20世纪60年代初20世纪70年代现代人力资源管理高级阶段：20世纪80年代至今四、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。五、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程答：战略性人力资源管理从管理程序
3、、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新进行了定位：1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者；3、从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订
4、出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。长期战略性短期战略性长期战略性变革的代理组织的变革培训与开发战略伙伴战略结合战略实施管理对象：人员管理作业程序行政管理的专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率六、战略性人力资源管理的衡量标准答：包括以下五个方面：1、基础工作的完善程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。七、企业战略的一般特点1、目标性。2、全局性。3、计划性。4、长远性。5、纲领性。6、应变性、竞争
5、性和风险性。八、人力资源战略规划的基本概念人力资源：人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。九、人力资源战略规划的重要意义首先，世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力，特别是在我国加入WTO以后，巨大的挑战和压力使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来，可以说，每一个成熟的企业都需要对以下几个基本问题作出正确的回答，“企业未来将如何发展”“企业如何迎接外资企业的挑战”“企
6、业在日益激烈的市场竞争中怎样才能克敌制胜”。其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。毛泽东同志在中国革命战争的战略问题中指出，如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。他所说的“一着不慎，满盘皆输”，就是说带有全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带有局部性的，即对全局无决定意义的一着。战争如此，企业的发展也是如此，企业的决策者必须懂得全局的规律性东西，学会指导和把握全局，才能更有效地指导各个阶段的局部性工作，使局部的阶段性工作服从于全局、服务于全局。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何
7、有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重大战略问题时，企业不可能超越现有物质资料的占有情况，也不可能超越现有的财务实力和人力资源的现状，盲目地作出某种超现实的设想。总之，企业需要根据内外部环境和条件，从现实和可能出发，通过对各种资源的综合平衡，明确自身的努力方向和奋斗目标，才能把握企业发展的全局，在激烈的市场大潮中保持竞争优势，克敌制胜。十、制订人力资源战略规划具有以下重要意义1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4
8、、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增强领导者的战略意识。6、有利于全体员工公立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。十一、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大问题2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现的分支战略十二、人力资源战略从性质上区分：从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。十三、人力资源管理各种策略运行比较表（表1-1）内容吸
9、引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障抵较高很高十四、人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度（表1-2）企业竞争策略与人力资源策略类
10、型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向十五、企业竞争策略的模式是什么？答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。
11、这种策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。十六、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜；2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采
12、用IBM公司投资策略模式。基特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的任用。3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主动性和创造性。十七、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标，重视实际成果以个人为主；培训内容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对外公平且水平较低；员工
13、的归属感低；员工的雇佣保障也较低；2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高；员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高；3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上对内公平水平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。十八、企业文
14、化有哪四种类型？答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱；2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场式企业文化，强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标；4、官僚式企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。官僚式企业文化市场式企业文化发展式企业文化家族式企业文化稳定性灵活性内向性外向性十九、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景
15、是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5、策略是实现战略的具体措施和办法二十、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。机会进攻型战略扭转型战略内部优势内部劣势多样型战略防御型战略威胁二十一、评价与控制
16、（1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。 二十二、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。（性质）企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，（产生）它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。卡特尔（同业之间企业联合在一起）辛迪加（供销联合体）托拉斯（生产同类产品或生产上有密切联系的企业通过合并组成）康采恩（通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其
17、下属、关联公司而形成庞大的企业联合体）二十三、企业集团基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。
18、具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。二十四、企业集团的作用企业集团在国民经济发展中的作用主要是：1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权
19、的战略作用。二十五、企业集团的优势：1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团的“舰队”优势4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势二十六、企业治理结构包括：1、股东大会；2、董事会；3、经理班子；4、监事会二十七、企业集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性二十八、正确处理集团利益关系的几个基本原则1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则。3、坚持集团整体效益和成员企业
20、利益相统一的原则。4、坚持平等互利的原则。二十九、国外企业集团管理体制的类型：1、欧美型 欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。2、日本型 该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。
21、集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。三十、国外企业集团管理体制1、组织严密性。2、因地制宜性。3、重视人的作用。三十一、集团本部事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制三十二、企业集团的组织结构的层次及联结方式：层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可
22、以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国，企业一般对子公司拥有50%以上，甚至100%的股份。（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。三十三、组织结构的影响因素1）外
23、在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法；2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有；三十四、企业集团组织结构模式1、横向结合型（环状持股）2、纵向结合型（垂直持股）三十五、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和
24、单总部型企业集团，还可以分为H型（控股型）、U型（直线职能型）、M型（事业部型）三十六、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作
25、量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。3、智囊机构及专业公司和专
26、业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。三十七、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：1、直线主管与参谋人员的关系2、组织集权与分权的关系3、主管与下属的授权关系三十八、人力资本特征：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限创造性：其根本原因是
27、在于人力资本的无限创造性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。三十九、企业人力资本根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。四十、人力资本管理与人力资源管理关系1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。 2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。 3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高
28、人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。4）人力资本管理是对知识员工的管理。5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企业的投资者。四十一、人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制四十二、企业集团人力资本管理的特点1、企业集团人力资本的整合与协同效应。2、集
29、团公司对成员企业人力资本的管理主发是以产权控制为主的间接控制。3、以母子公司之间的人力资本管理为重点。4、人力资本管理具有种层次结构。四十三、企业集团人力资本管理的优势1、可能在更广阔的领域获得和配置人力资本。2、可以发挥团队优势和整体实力。3、它具有很强的吸引优秀人才的优势。4、人力资本可能在企业集团内部转移。四十四、企业集团人力资本战略 1、制定与实施人力资本战略的任务制订未来人力资本配置计划；以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；促进企业集团管理变化；为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。至力于招募稀缺
30、技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。2、制定企业集团人力资本战略的作用人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划；有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；有助于指导所有人力资本管理活动。3、实施企业集团人力资本战略的基础原则适度合理；集权与分权相结合权变原则 四十五、企业集团人力资本战略的制定1、制定人力资本战备的基本方法双向规划过程；并列关联过程；单独制定过程2、行动计划与资源配置行动计划：企业集团的
31、竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销、销售以及有效地协调各种关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。资源分配：资源分配得主要方式是制定预算，预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。四十六、企业集团人力资本战略的实施相互联系的重要阶段1、统一认识阶段；2、战略的计划阶段；3、战略的实施阶段；4、控制与评估阶段。四十七、人力资本战略实施的模式1、指令型 特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行2、变革型 特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作型 该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段
32、使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。4、文化型 这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。5、增长型 这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程第二章招聘与配置讲师：夏天本章考试：理论17分、技能15分 出题顺序：单选36-45 多选93-99一、岗位胜任特征（胜任力）、（胜任素质）、本教材统一称为胜任特征，按一定逻辑组合起来的多个胜任特征称为胜任特征模型。1、“胜任”表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。动机
33、决定外显行为、自然稳定思想自身特质自身特有的典型行为方式自我概念自我评估、自我认识、自我教育社会角色在他人面前自我形象的表现欲知识基本、专业、相关技能将事情做好的能力深藏内涵可见表象3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。 胜任特征定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。胜任特征定义的含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和比较性。最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性
34、别、面容、知识等外显因素。 基础性胜任特征：个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质。鉴别性胜任特征：个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。二、胜任特征模型定义：胜任特征模型是指采用科学研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。含义：1、反映了胜任特征的内涵，区别绩效优异者和绩效平平者的标志。2、区别了员工绩效优异和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。三、岗位胜任特征的分类1、按运用情境不同分：技术
35、胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。2、按主体不同分：个人胜任特征（微观层面）、组织胜任特征和国家胜任特征（宏观层面）。3、按内涵大小分：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高4、按区分标准不同：鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。四、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式不同分：指标集合式模型和结构方程式模型。指标集合式模型：指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指
36、标组合而成。分两类，一类是带权重的，一类是不带权重的。结构方程式模型：是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特与绩效之间的因果关系的模型。2、按建立思路不同分：层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。层级式模型：找出关键胜任特征。簇型模型：对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。盒型模型：主要用于绩效管理。锚型模型：明确描述相应的行为标准。建立的模型越具体，所花的时间和费用就越多，模型的通用性就越弱，并且可能阻碍其他创新方式和途径的出现和发展。胜任特征模型中的行为描述越具体，管理者就越能清晰地确定和表述绩效目标，进行精确而有效的绩效管理。五、研究岗位胜任特征的意义和作用1、人员
37、规划：1、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化。2、总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析更为具体更为目标性。2、人员招聘： 3、培训开发： 4、绩效管理：1、为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。2、为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障；（绩效管理存在着三种情况：员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期的员工绩效明显低于、达到或超过企业 KPI 考评的标准水平。） 六、构建岗位胜任特征模型的基本程序1、 定义绩效标准
38、：绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来确定，运用工作分析的各种工具与方法来明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组，围绕某一研究对象岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经反复论证，最终得出大家一致认可的结论。2、选取效标分析样本： 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料：采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取资料，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术。行为事件访谈法
39、一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容主要包括三个部分：一是被访谈者的基本资料；二是被访谈者列举自己的三件成功事件和三件不成功事件；三是对被访谈都的综合评价。4、建立岗位胜任特征模型：遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。5、验证岗位胜任特征模型：采用回归法或其他相关的验证方法。七、构建岗位胜任特征模型的主要方法属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析编码字典法：指专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。步骤：1、组建开发小组；2、建立能力清单；3、能力指
40、标的删减；4、能力指标的概念界定；5、能力指标的分级定义。 八、沙盘推演测评法沙盘作为人事测评的重要手段之一，是针对高层管理人员的测评和选拔。以考察被试人的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力等。九、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的兴趣；2、被试之间可以实现互动；3、直观展示被试的真实水平；4、能使被试获得身临其境的体验；5、能考察被试的综合能力。十、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身；2、考官初步讲解；3、熟悉游戏规则；4、实战模拟；5、阶段小结；6、决战胜负；7、评价阶段。十一、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是很有效
41、的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十二、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层管理人员（时间一般约为2小时）；2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度；B、业务角度。3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范围十分广泛5、情境性强公文筐还存在着以下不足:1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大十三、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节：A、工作岗位分析 B、文件设计 C、确定评分标准十四、公
42、文筐评分程序第一步，对每一份公文所涉及的测试内容，由主考人员从中整理出可能的答案并逐条列出。第二步，将正式施测得到的所有答案进行汇总。第三步，参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素。最后，根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。十五、常见测评维度个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等十六、测试时应注意因素第一、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；第二、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。十七、心理测试的含义心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对
43、个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试十八、人格特征与形成人格也即个性，除能力以外部分的总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等。十九、个性具有以下四个基本特征：1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性二十、人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素二十一、能力：是指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特性。因此，能力其实是一种内在的心理品质。二十二、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性二十三、职
44、业心理测试的种类1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能。2、职业兴趣测试：目前大量应用于职业咨询和职业指导中。3、职业能力测试： 一般能力测试和特殊能力测试4、职业人格测试：职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。（九型人格测试）5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断。二十四、心理测试的设计标准和要求1、标准化：测试题目、施测、评分、解释的标准化2、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度
45、高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）3、效度：衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。二十五、选择测试方法时应考虑的因素1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果二十六、能力测试包括现实能力测试和潜在能力测试二十七、投射测试应用举例：1、联想法；2、构造法；3、绘画法；4、完成法；5、逆境对话法二十八、使用心理测试应注意的问题第一、要对使用心理测试的人进行专门的训练。第二、要将心理测试与实践经验相结合。第三、要妥善保管好心理测试结果。第四、要做好使用心理测试方法的宣传。二十九、制订招聘规划的原则1、充分考虑内外部环境的变化；2、确保企业员工的合理使用；3、组织和员工共同长期受益三十、招聘规划的分工协作1、高层管理者：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等； 2、部门经理：向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。3、人力资源经理：具体负责执行招聘政策三十一、人
