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1、组织行为学(二)各年试题简答和论述组织行为学（二）03年7月1. 组织设计的权变因素有哪些p33答：在组织设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括：1.企业环境2.企业目标和战略3.技术状况4.企业规模5.企业发展阶段6.人员素质。由于组织设计的对象既可以是一个新建的企业系统，也可以是正在运行中的企业系统，所以各权变因素所起的影响、作用不尽一致，设计的自由度也不相同。2. 群体与团体的区别P168答：群体与团体在含义上有所不同，群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合，团队是指能够产生积极的协调作用，使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。3.
2、个体力量与群体动力之间的关系P124答：个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力，群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量的总和，群体动力受到个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或者小于个体力量的简单总和，其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用4. 途径-目标理论认为有4种领导方式，说明指示性型、支持型和成就导向型领导方式的使用范围P198-p199答： 指示型：由领导发布指示，下属不参加决策；当员工的能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事物不属于他们的控制范围时，以采用指示型的领导方式为好支持型：领导对下属很友好，更多地
3、考虑员工的要求，支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工的高绩效和满意度参与型：对知觉能力强或经验丰富的下属，指示性的领导可能被视为累赘多余 成就导向型：领导为员工树立挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标；当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期5. 赫塞-布兰查德领导模型的基本观点p201答：该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。6. 克服沟通障碍的方法有哪几种？p265-p266答：1.运用反馈：很多沟通问题是直接由于
4、误解或不准确造成的，如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生，反馈可以是言语的，也可以是非言语的2.简化语言：由于语言可能称为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并合理组织信息，以使信息清楚明确，易于被接受者理解。3.积极倾听：当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听，倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的，在倾听时，接受者和发送者双方都在思考对方所传递信息的含义4.抑制情绪：当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己要传递的信息时不够清晰和准确5.注意非语言提示：我们说行动比语言更明确，因此很重要的一点是注意你的行动，确保
5、它们和语言相匹配并起到强化语言的作用1 6.排除物力障碍：有时候出现沟通障碍并不是因为人们对信息不理解所致，而是机器或者技术水平方面出现的问题。因此应采取相应措施对机器设备进行调试或者更换，并提高有关人员的技术水平7. 冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突两种类型，请联系实际揭示这两种冲突类型的含义，并支出其判别标准p398-p399答：功能正常的冲突：指支持群体的目标，能够提高群体的工作绩效，具有建设性的冲突，也就是通常所讲的有益的冲突功能失调的冲突：指阻碍群体的工作绩效，具有破坏性的冲突，也就是通常所说的有害性冲突判别的标准：认识到冲突可能有价值只是问题的一个方面，要把两种冲突区分开
6、来并不是一件容易的事情，没有一种冲突水平对所有条件都适合或者不适合，某种冲突的类型与水平可能会促进某一部门为达到目标而健康、积极地工作，但与另外的部门，或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突，但从总体上看，判断别冲突类型的标准是群体绩效，也就是，如果这种冲突带来了较高的绩效，就是功能正常冲突，反之，影响了工作绩效的提高，就是功能失调的冲突8. 库尔特.卢因三步变革模型的含义p465答：解冻：指向有关部门或者个人广泛宣传变革的必要性，让个人、团体或组织能够真正感到变革的必要并且接受变革变革：指按照所提示的方案分步实施变革，在变革过程中，要做好思想工作，克服种种困难，排除阻力，使变革得以成功
7、重新冻结：指通过强化，支持等手段，将新的行为方式锁定为新的模式和规范9. 联系实际说明弗鲁姆和耶顿决策模型中提出的5种决策方式p360答：1.管理者可用立即获得的信息独自制定决策2.管理者从下属那获得需要的信息，然后做决策，其他人的参与严格限制在提供信息方面3.管理者与下属单独讨论问题，但仍保留决策权4.管理者与下属集体讨论问题，鼓励集体想办法，但仍保留决策权5.问题的讨论和解决以集体方式进行10. 请结合马斯洛的需要层次理论对杰克成功的原因进行评论p280-p281答：1.生理需要：指个人生存的需要；安全需要：包括心理上与物质上的安全保障社交需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感；尊重
8、需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力；2.马斯洛的需要层次理论认为，需要是人类内在的，天生的、下意识存在的，已满足的需要不再是激励因素等，当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要，个人顺着需要层次的阶梯前进3.马斯洛的需要理论得到了广泛的认可，尤其是被从事实际工作的管理者所接受，这可能归因于该理论的知觉逻辑和易于理解，遗憾的是，研究未能对该理论提供验证性的支持。 04年1月1. 人际关系学派有哪些主要观点？P49答：1.人是复杂的人；不能把工人看成单纯的“经济人”，而要看做是“社会人”2.人与人之间的关系是影响员工士气的
9、主要因素3. 非正式组织影响着员工的行为4. 通过提高员工的满意度来调动员工的积极性2 2. 例行问题和例外问题p339答：例行问题指目标清楚，经常反复出现，相关的信息完整并容易确定的问题例外问题指那些偶然发生的、新颖的、结构上不堪分明的且具有重大影响的问题3. 提高谈判技能有哪些策略？p425 10年简答答：a研究你的对手：尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息b以积极主动的方式开始谈判：研究表明，让步可能得到回报并最终达成协议c针对问题，不针对个人；着眼于谈判问题本身，而不是针对对手的个人特点d不要太在意最初的报价；仅仅把最初的报价作为谈判的出发点，而不应当作为终点 e重视双赢的解决
10、方式；如果条件许可，最好寻求综合的解决方式f以开放的态度接纳第三方的帮助，当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。4. 学习型组织有哪些特征？P471答： 学习型组织中的成员能够摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划或构想，然后共同工作以实现这个构想。a有一个赞同的共同构想b在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序c作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程活动、功能和与环境的相互作用进行思考d人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩罚e人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作5. 事业部制的特点p85答
11、：1. 按照产品、地区或者市场划分事业部2. 事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门3. 事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或者市场责任单位，有自己的产品和独立的市场4. 总公司的最高管理层有人事决策，财务控制，规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制5. 事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作7. 何谓群体凝聚力？p172答：群体凝聚力是指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。群体的凝聚力表现在每一个成员身上就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，也就是成员倾向于群体的向心力。群体对成员的吸引力越
12、强，成员对群体就越忠诚，坚守群体规范的可能性也越大，因此，群体凝聚力是实现群体目标，维护群体的团结、稳定与发展的重要因素8. 狭义行为和广义行为p2答：狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出来的能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除了可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，这种内隐的行为只有当事人才能意识到，别人很难进行直接的观察和预测，因此，广义行为的概念实际是把心理和行为统称为人的行为9. 联系实际情况谈谈单向沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义P248答：在信息沟通过程中，按照信息发送者与信息接受者之间是否存在交互功能分为单向沟通和双向沟通。单向
13、沟通指仅仅有信息的发送者的发出信息流，而没有接收者的反馈信息流的单方面沟通，或者是指只有接收者的反馈信息流而没有发出者的回复信息流的单方面沟通。双向沟通是指既有信息发送者的发出信息流，又有信息接收者的反馈信息流的双方交互式的3 沟通。意义：双向沟通的一个重要结果是增加了中级管理人员的负担10. 试述小道消息传播的原因及减少小道消息消极影响的建议p272-p273答：原因：1.建构和缓解焦虑2. 使支离破碎的信息可以说的通3. 把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体4. 表明信息发送者的地位或权利消极影响的建议：1.公布进行重大决策的时间安排2.公开解释那些看起来不一致或隐约的决策和行为3.对目
14、前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面4.公开讨论事情可能出现的最差解决，将能减少因无根据的猜测而引起的小道消息的传播程度。11. 谈谈员工应该对不公平的办法？p298答：1.自我安慰：即从心理上用认识机制降低不公平感2.改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感3.采取一定的行为，给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得4.采取一定的行为，实际改变自己的付出和所得5.摆脱目前的分配关系12. 领导风格理论对改革的成败予以评论p2097.简述领导风格具体类型 05年简答领导风格的具体类型有哪几种？07年简答答：领导风格的基本类型：1.任务导向型2.员工导向型领导风
15、格的具体类型：1.独裁型（集权型）领导：指决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型；优点：往往利于统一指挥；缺点：不容易发挥下属的创造性和主动性；适用于规模较小的企业，或者下属的素质较差的情况2. 民主型领导：指除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出； 优点：有利于发挥下属的主动性和创造性；缺点：如果下属的素质较差，容易影响工作的开展；适用性：企业规模较大，部门较多或者下属的素质较高的企业3.参与型领导：参与型领导是民主型领导的一种特殊形式；优点：多数决定在协商一致的基础上达成，有利于决策的贯彻执行；缺点：决策的达成可能需要花费较长的时间，而且可能由于妥协而不能满足管理上的
16、需要，适用于：企业领导凝聚力较强，素质较高的企业4.放任型领导：决策权基本授予下属，领导者主要负责指导，协调和激励职能的一种领导类型；优点：相信下属的责任心和能力，为充分发挥下属的积极性和创造性创造条件，缺点：如果权利过于分散容易削弱统一领导，难以完成企业目标；适用性：高科技、高智力、需要创造性工作的部门或者下属的素质较高的单位，不适用于技术联系紧密，协调关系复杂，需要及时做出决策和要求高度统一的管理过程05年1月1. 影响压力缓和剂的因素有那些？p386答：1.顽强的性格：如果一个人的性格顽强，面对压力能够不屈不挠，便能够承受较大的压力，进而战胜困难；2.对压力的直觉判断：即使客观上所承受的
17、压力不同，个人对感觉到的威胁也不同，因此对每个人所构成的打击或压力也不同；4 3.生理条件：一个身体健康，发育正常的人，在生理上能够承受的压力要比一个疾病缠身、生理上有缺陷的人高4.过去的经验与学习：对压力的适应能力的大小与个人的习惯或态度一样，是可以经由学习而获得的2. 影响沟通方法选择的因素有哪些？p249答：1.沟通焦虑：因需要沟通而产生的紧张感2.沟通方法传递信息的丰富性：各种沟通方法在传递信息方面的能力的大小3.信息 同04年案例分析8.赫塞.布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应变化，谈谈下属成熟度不同阶段应采用的领导类型p203答：1.命令型：适用于低
18、成熟的下属，该阶段下属需要得到明确而具体的指导2.说服型：即高工作，高关系，适用于较不成熟的下属，该阶段高任务行为能够拟补下属能力的欠缺，高关系行为可使下属在心理上，“领会”领导者的意图3.参与型：即高关系，低工作，适用于下属比较成熟的情况，这类下属能胜任工作，但却不乐意领导对他有过多的指示和约束4.授权型：即低工作、低关系，适用于高度成熟的下属，这个阶段领导不需要做太多事，因为下属即愿意又有能力担负责任9.谈谈对“刻板印象”和 “晕轮效应”的理解p260答：所谓“刻板印象”指将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该群体所具有的性格特点的一种情形；“晕轮效应”指当假设（也许这种假设是错误的）
19、某个人有某一行为特征时，将推断某个人必然具有其他的行为特征的一种现象10. 联系实际谈谈强化行为的方法p305答：1.积极强化：指当一种反应伴随着愉快事件时的一种情形2.消极强化：指当一种反映伴随着终止或逃离不愉快事件时的一种情形5 3.惩罚：指为了减少不良行为而导致的不愉快的情境4.忽视：指消除任何能够维持行为的强化物的情形11. 非正式群体的类型？p121答：利益型群体：为了某个大家共同关心的目标而走到一起来的人所组成的群体 友谊型群体：在共同的兴趣、爱好或者地缘关系基础上形成的群体传统关系型群体：指建立在血缘、地缘和业缘等关系上的群体压力组合型群体：指因外部驱动或压力作用而形成的群体12
20、. 运用群体关系理论和预防冲突理论提出建立良好人际关系避免有害冲突的措施p419、420答：群体关系理论：1.群体成员亲疏关系分析2.影响人际关系的因素a距离的远近b交往的频率c态度的相似度d利益的一致性e需求的相辅性3.良好人际关系的标志a群体有较强的 11年1月答：1.生理需要：指个人生存的需要，如吃喝穿住等2.安全需要：包括心理上与物质上的安全保障，3.社交需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许4.尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心5.自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就6 4. 企业组
21、织设计的权变因素有哪几种？p53-p55答：1.企业战略：企业战略是影响组织设计的重要因素。组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而组织目标产生组织的总战略。2.组织规模：组织规模的大小，对组织结构的选择也将带来影响3.技术水平：技术水平的不同对组织结构形式的选择也有重要影响4.环境因素：由于环境的不确定性，所以环境对组织结构形式也会带来重要影响。5. 简述正式组织与非正式组织p92答：正式组织：指依照有关管理部门的决定、命令、指示、为完成特定的任务而建立的组织；特点：正式组织有明确的职权划分和等级结构，往往是经过深思熟虑，反复决策而建立的组织；非正式组织：依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组
22、织；6. 简述从众行为？p145答：从众行为指与群体多数成员的言行保持一致的行为。作为群体的一个成员，肯定渴望被群体接受，这样，就会倾向于按照群体的规范做事，大量事实表明，群体能够给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致7. 指出弗伦奇和雷文提出的五种权利来源p213 11年1月简答答：1.强制权：这种权利建立在下属的恐惧感上。2.奖赏权：一人对另一人因其执行命令而可以进行奖励的权利3.法定权（正式职权）：这种权利是因领导担任某种职务而得到的权利4.专长权：由于领导者具有某种专业知识和特殊技能，因而赢得同事和下级的尊重和服从5.仿效权：这种权利是因为领导具有好的思想品
23、质，好的作风、好的个人魅力等，因而得到同事和下级的敬佩8. 举例说明冲突发生后可能产生的五种行为意向？p404答：1.竞争：自我肯定但不合作2.协作：自我肯定且合作3.回避：不自我肯定且不合作4.迁就：不自我肯定但合作5.折中：合作性与自我肯定性均处于中等程度9. 联系实际谈谈变革阻力的表现形式p460答：1.直接和公开的阻力：直接和公开的阻力相对来说比较容易发现2.潜在的或延后的阻力：处理潜在或延后的变革阻力会面临更大挑战；潜在的阻力十分微妙-它可能会降级对组织的忠诚感、丧失工作积极性、增加错误率10. 试述科学管理理论的主要 4.采用鼓励性的计件工资报酬制度5.工人和雇主两方面都必须认识到
24、提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力6.把计划职能同执行职能分开7.推行职能制和直线职能制8.组织机构上的管理控制原理11.根据职位界定理论和工作团队理论分析矛盾产生的主要原因？p77、p168答：职位界定的基本原则：责任和权利相对应、处理好集权与分权的关系、防止越权行为；职能分析是企业部门化的具体化，是职位界定的前提和基础工作团队是能够产生积极的协调作用，使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。12.建立有效团队的步骤？p169-170管理者如何设计有效的工作团队 09年论述答：1.准备工作：管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标2
25、.创造工作条件：管理者应当为工作团队提供必要的工作条件3.组建团队：组建团队有三个步骤；a形成边界b界定所期望的行为c使成员致力于完成自身的任务7 4.“在线”帮助：管理者要随时关注工作的进展情况，并帮助群体克服工作中的问题，以取得良好的绩效07年1月1. 权变理论的主要 10年1月答：1.个人认知：员工的反映是基于他们对现实的认知，而不是基于现实本身2.工作经验：经验是一位很好的老师，同时它也是一种很好的减压器3.社会支持：是与同事或上级主管的融洽关系-能够减轻压力带来的影响4.控制点观念：控制点是一种人格特征，分为内控者和外控者5.人格类型：有两种人格类型：一种是A型人，另一种是B型人6.
26、处理冲突的步骤有哪些？p415-416答：1.了解管理者自身的冲突处理风格2.审慎的选择所要处理的冲突3.评估冲突当事人4.找出冲突的原因5.选择解决策略7. 未来组织发展的趋势有哪些？p473-477答：1.组织结构扁平化：企业组织的发展方向将由传统的垂直结构向扁平、精简和紧凑的网络组织转变，由集中控制型向分权管理型转变，2.“模块”化（哑铃式）组织模式：只发展几种核心业务，如只负责产品的设计和销售，而让外部的协作厂家负责制造等，从而形成一个独立的模块，可以根据市场竞争的需要，随时添加或去除，而不必背上众多工厂，车间和其他机构的包袱3.“瞪羚式”组织管理：是企业组织结构调整的形象喻称4.减少
27、管理层次趋势：减少管理层次是分权管理的一个重要方面5.团队组织：由于实现了群体协作优势，从而得到了竞争的成功6.企业再造：指彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征，顾客的需要，市场竞争格局的变化重新设计企业经营、管理和运营方式。8. 试述信息过滤的危害及产生的原因p258答：信息过滤指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收站更为有利，比如，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的东西，当信息向上传递给高层管理人员时，下属常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担8 过重，在进行整合时，个人的兴趣和和自己对重要内容的认识也加入进去，并因而导致了过滤，由于公司每个层次都对
28、信息进行过滤，使得高层管理者不可能获得客观信息，于是出现了信息失真过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层级越多，过滤的机会也越多，组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为，如果在奖励上越注重形式和外表，管理者便越有意识按照对方的品味调整和改变信息9. 公平理论中参照对象的选择p297-298答：分为三种参照类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体；制度：指制度规定的薪酬标准；自我：就是同自己曾经获得的报酬相比较纵向比较：即自己现在得到的报酬与自己过去得到的报酬相比横向比较：这是公平理论的主要部分，即自己与工作资历、工作状况等方面而基本类型的其他人相比较，
29、通常用自己的投入报酬比率与他人的投入报酬比率来衡量10. 直线职能制组织结构变为事业部制的组织结构是否有必要？p83-86答：直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境中小企业中得到了广泛采用。对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用事业部制适用于规模扩大，产品品种增加、经营多样化，管理层次和部门增多，市场竞争加剧的情形，由于该公司由一家不足百人的乡镇企业发展到一家大型企业，原有的直线职能制组织结构已不能满足其外部规模，内部运行模式的变化，而事业部制组织结构是在总部下面设立独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织形式，一种分权制的组织，适用规模巨大的企业采用11.
30、根据宝尔斯的人类行为分类系统的类型？p150答：即社会情感方面的积极行为、与任务相关的行为、与任务相关的咨询行为、社会情感方面的消极行为12. 实施组织变革的步骤？p440-444答：库尔特卢因的变革步骤理论认为组织变革主要包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的现状三个阶段08年1月1. 简述人的行为的特点？p2答：1.具有适应性：即人的行为反映即符合环境的要求又要满足本身的需要2.具有多样性：不同的人在不同的时间、地点条件下会做出多种多样的行为反应。3.具有动态性：人的行为会随时间、地点的变化而不断发展变化4.具有可控性：人的行为可以通过各种措施，包括制度、培训、教育等消除消极行为，诱导和激
31、发积极行为5.人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和变现2. 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？p62答：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定、职位描述等。3. 简述群体发展的五阶段？p125-126答：群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段1. 形成阶段：特点是群体的目的、结构、领导都不确定2. 震荡阶段：在该阶段，往往会发生群体内部的冲突9 4.5.6.7.8.9. 3. 规范化阶段：群体10年简答
32、 答：1.符合礼节要求：如何进行沟通同礼节要求有关 2.提高沟通速度：所采用的沟通方法应当有利用提高沟通速度 3.简化沟通程度：总的来看，应当采用尽可能简化的程序来实现沟通 4.利用组织渠道：为了确保信息沟通的及时性，准确性和权威性，应当尽可能利用正式组织的沟通渠道传递信息 5.提高沟通的有效性：不论采用哪种沟通渠道，最终要以提高沟通的有效性为目的 简述群体决策的优缺点？p356-357 10年简答 答：优点：提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性 缺点：消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清 简述公平理论的基本观点？p297 答：公平理论的基本观点：当一个人做出
33、了成绩并取得报酬后，他不仅关系自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响他今后工作的积极性，公平就能激励人，不公平就不能激励人，激发动机的过程，也就是人与人进行比较的过程。 简述“领导”概念包含的四种重要含义p173-174 答：领导这个定义包含四个方面的重要含义： 1. 领导涉及领导者以外的其他人员工或追随者 2. 领导涉及领导者本身和团体成员之间权利的不平等分配 3. 领导表现出使用不同权利以多种方式影响追随者行为的能力 4. 由于领导具有较大的权利，并能对下属施加影响，因此，作为以为真正的领导者应当有正确的价
34、值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益，否则，也不能称其为真正的领导 试述ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同点 答：这两种理论的不同点是： 1. 马斯洛认为生存的需要、相互关系和谐的需要、成长的需要是人们天生就有的，而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的 2. 马斯洛仅仅提出了“满足-上升”原理而ERG理论同事提出了“挫折-倒退”原理 3. ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存，马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要，例如，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下
35、，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用 4. 总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望，但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力会受挫导致倒退到较低层次的需要 试述为什么政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境会影响到企业的变革p428-435答：1.政治法律环境的变化，政治法律环境是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称。政府的命令、政策是企业的外部环境之一，直接影响着企业的行为动向2.经济环境的变化。经济环境是国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市10 场供求状况等因素的
36、总称。经济环境的变化主要表现在“经济全球化”和“发展生态化”两个方面A经济全球化是指生产、交换等经济活动不再局限于一国的国界而在全球范围同11年1月09年1月1. 简述组织变革的动机？p435-436答：1.劳动力性质的变化：随着经济全球化的发展，劳动力将来自不同的国家，这些员工的文化出现了多元化2技术技术水平的不断提高：计算机和网络技术的应用，大大提高了工作效率，缩短了业务经营活动中的时间和空间的限制，使无纸化贸易成为现实3.经济冲击：债券和股票价格的暴跌，将会导致上市公司的价值贬值，进而影响公11 司的资金来源和员工的士气4.竞争的加剧：随着经济全球化和市场一体化的发展，全球竞争将会愈演愈
37、烈2. 简述组织行为的特征p3答：1.组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为2.组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带来明确的目的性3.组织行为的效果具有两重性4.组织行为是全体组织成员共同活动的行为5.组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为3. 简述领导者的特质p187答：1.即进取心：领导者表现出努力水平，用于较高的成就渴望，他们进取心、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。2.领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任3.正直与诚实：由于领导者的真诚无欺和言行高度一致，使他们与下属之间建立了相互
38、信赖的关系4.自信：下属局的领导从没缺乏过自信。5.智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集，整理和解释大量信息，并能够确立目标，解决问题和做出正确的决策6.工作相关知识：有效的领导对公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平4. 简述正式组织的优缺点p92答：正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示、为完成特定的任务而建立的组织；特点：正式组织有明确的职权划分和等级结构，往往是经过深思熟虑，反复决策而建立的组织；优点：等级结构明确，决策程序化，可预期性强，缺点是：筹建成本往往较高，适应变化能力较差。5. 简述决策最优化模型的假设p337答：1.目标单一：最优化模型假定不存目标冲突2.所有选项已
39、知：最优化模型假定决策者可以确定所有的有关标准，并能列出所有的可行性方案3.偏好明确：它假定决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根据个人的偏好来排序4.偏好稳定：除了目标和偏好明确之外，它假定具体的决策标准是恒定的，分配给它们的权重也是稳定的，不随时间改变5.最终选择效果最佳：按照最优化模型，理性的决策者将通过一定的计算得到分值最高的方案，从所得的数据来看将达到最优。最优模型有一定的适用范围6. 简述组织结构设计中职能分析的基本步骤？p77答：职能分析是企业部门化的具体化，是职位界定的前提和基础，职能分析的基本步骤（1） 明确企业组织活动的 （2）对确定下来的活动进行分解（3） 确定分解后
40、的活动单元的承担单位 （4）明确各个职能块之间的关系（5） 为职能确定适当的名称7. 简述工作绩效与压力二者间的关系答：、（1）工作绩效与压力二者呈倒U型关系；（2）当压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力，这时候个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情；12 （3）对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。8. 试述管理者应如何设计有效的工作团队p169-1709. 请联系实际谈谈在现代管理中双向沟通的重要性？答：、（1）双向沟通的特点是：既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道。（2）在传统管理的条件下，沟通往往是单向的，因为指
41、令的下达是为了被执行，而不是为了解释什么。（3）在当今时代，各级员工包括基层和中层管理人员不再满足盲目接受上级的指令。他们认识到，许多管理决策和指令，会影响到他们生活或者工作条件，于是产生了被现代管理普遍接受的双向沟通渠道。（4）结合个人的实际进行阐述。10. 联系实际谈谈为什么激发功能正常的冲突能提高群体工作绩效答：（1）功能正常的冲突是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效，具有建设性的冲突。（2）激发功能政党的冲突，能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与好奇，提供问题公开、紧张解除的渠道，培养自我批评和变革的环境，促进管理制度的改进等。（3）联系实际阐述。11. 员工的
42、工作满意度高其工作绩效也高吗？为什么？答：工作满意度高的员工其绩效不一定高；因为工作满意度来自员工的主观评价。有的员工可能工作满意度高而工作绩效低，如仅仅是对企业的福利、工作条件等满意，而并不想提高自己的工作效率。有的员工则可能是因为自己的一种惰性，对公司持较高满意度；有的员工可能工作满意度低而工作绩效高，如对自己的工作期望值很高，对领导的评价很在意等。12. 调查问卷的具体目标是什么答：识别员工士气低的根源识别不同地位的员工与员工群体在工作满意方面有什么不同；改善管理层与被管理层之间的沟通；给员工表达意见的机会；评价公司政策对员工的影响。13. 工作满意度调查问卷的同08年1月2. 简述多维
43、立体型组织所包括的管理机构类型答：多维立体型组织结构是直线型、参谋型、矩阵型、事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式，又称为多维型组织3. 简述泰罗科学管理的五大原理p24答：1.管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工13 2.为各项工作确定科学的方法3.科学选择工人来完成新设计的工作4.对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作5.鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责4. 简述沟通障碍中接受者方面存在的障碍p259答：1.选择性知觉：在沟通过程中，接收者根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地接受或者理解信息2.情绪：在
44、接收信息时，接收者的感情也会影响到他对信息的解释。3.缺乏兴趣：接收者对你的信息不感兴趣是沟通中需要克服的最大障碍之一，而我们很可能认为大家和自己一样关心某事，但事实上别人对这件事并不感兴趣4.缺少倾听的能力：缺少倾听的能力是影响沟通的重要因素。5. 简述提高谈判技能的策略？p425同04年1月6. 简述“日本式”现代管理的特点答：1.实行终身佣制和年功序列晋升，年功序列工资制2.由经营管理专家全权经营企业3.企业以质量管理为中心4.重视人在企业经营中的作用7. 评述群体决策的优缺点 p356-357 同08年1月11年1月1. 简述道格拉斯.麦格雷戈Y理论的管理要点答：1.企业管理者应综合运
45、用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标2.人的行为管理的任务是，给人们安排具有吸引力和富有意义的工作3.重视人的自身特征和基本需要4.鼓励人们参与自身目标与组织目标的制定5.外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的惟一方法。2. 简述影响管理跨度的因素p71答：1.管理者的能力：管理者能力强，管理跨度大；反之，可能要小一些2.被管理者的水平：被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些，反之，要小一些3.工作性质：工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度要小一些，反之要大一些4.沟通的有效性：沟通渠道畅通，准确，管理跨度可以大一些，反之要小一些5.监管手段：监管手段先进，如采用
46、先进的计算机技术和自动化装置，管理跨度可以大一些，反之，要小一些6.管理层次的高低：有效管理跨度的大小随着组织层次的不同而有所变化3. 简述组织中正式信息沟通网络的类型？答：信息沟通的五种类型：链式（信息传递的速度较快）、轮式（信息传递快、正确性搞）、y式圆圈式（传递速度较快、团体成员的满意感较低）和全渠道式（信息传递的速度和准确性都较高没有领导者）；4. 简述马斯洛需要层次理论中的层次p280 06年1月5. 论述科特和斯拉森格的克服组织变革阻力的策略p466 如何化解变革中遇到的阻力答：1.教育与沟通：通过与员工沟通，帮助他们了解变革的理由，会使变革的阻力减少2.参与：个体很难抵制他们自己
47、参与作出的变革决定14 3.促进与支持：变革推动者可以通过提供一系列支持型措施来减少阻力4.谈判：变革推动者处理变革潜在阻力的另一个方法是，通过谈判以某些有价值的东西换取阻力的减小5.操纵和收买：操纵是隐含的影响力6.强制：即直接对抵制者实施威胁和压力6. 联系实际谈谈詹姆斯.汤普森提出的三种技术互赖类型及其协调方式p57、69答：1.间接影响的波及型与互赖关系2.直接影响的连续型互赖关系3.相互影响的交叉型互赖关系协调方式：协调方式与部门间互赖类型有关，根据汤普森的观点，间接影响的波及型互赖关系的部门间横向协调，可以通过标准化的制度和决策程序的建立来解决，直接影响的连续型互赖关系的部门间的协调工作，可以经过共同的拟定的计划蓝图来实施，至于相互影响的交叉型的互赖关系类型，则要经过彼此的调节，经过各部门的互动和反馈才能解决协调问题7. 论述组织管理者从组织的角度减轻员工工作压力的途径
