27870管理学基础复习资料全.doc

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1、27870管理学基础复习资料（全）题型： 一：单项选择题(每小题1分。共24分) 二、填空题(每空l分。共6分) 三、判断改错题(每小题2分。共8分) 四、名词解释(每小题3分。共12分) 五、简答题(每小题6分。共30分) 六、论述题(每小题10分，共20分) 一简答题、论述题：1. 企业的特征：P1 （1）：企业是社会经济组织； （2）：企业是以营利为目的的从事生产经营活动的社会经济组织； （3）：企业是实行独立核算的社会经济组织； （4）：企业是依法设立的社会经济组织。2. 企业的发展过程：P2 （1）：手工业生产时期； （2）：工厂生产时期； （3）：企业生产时期；3. 企业的地位和作

2、用：P4 （1）：企业是生产要素转化为现实生产力的载体； （2）：企业是技术产业化的平台； （3）：企业是国民经济的细胞； （4）：企业是社会经济经济制度的微观基础； （5）：企业是人类生产活动社会化和国际化的主体。4. 企业的分类：P5 （1）：按企业的经济性质划分，可分为全民所有制企业，集体所有制企业，私营企业，混合所有制企业； （2）：按出资者的身份不同划分，可分为内资企业和外商投资企业； （3）：按企业的法律地位划分，可分为法人企业和非法人企业； （4）：按照生产规模的不同划分，可分为大型企业，中型企业和小型企业； （5）：按照生产要素所占的比重划分，可分为劳动密集型企业，资金密集型企

3、业和知识密集型企业。5.企业的基本组织形式：P6 企业是基本组织形式通常有三种，即：个人独资企业，合伙企业和公司企业。这也是国际上通行的企业组织形式。6. 个人独资企业的特点：P7（1）：个人独资企业是由一个自然人投资的企业；（2）：个人独资企业的投资人对企业的债务承担无限责任；（3）：个人独资企业的内部机构设置简单，经营管理方式灵活；（4）：个人独资企业是非法人企业；（5）：个人独资企业不作为企业所得税的纳税主体。7. 合伙企业的特点：P7 （1）：有两个以上的合伙人； （2）：合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任； （3）：合伙人按照合伙协议约定的比例分享利润或分担亏损； （4）：合伙企业

4、本身一般不交纳企业所得税，其收益直接分配给合伙人，由各合伙人交纳个人所得税。8. 管理的一般特征：P9（1）：管理的任务是有效的实现组织目标；（2）：管理的主体是管理者； （3）：管理的客体是活动；（4）：管理是一个包括了多阶段，多项工作的过程。9. 如何理解管理的二重性?P10管理具有二重性，这是由生产过程本身的二重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系双重功能，从而使管理具有二重性。即一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性，另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。管理的二重性是相

5、互联系、相互制约的。10. 管理的性质：P10 （1）：管理二重性； （2）：管理既是科学又是艺术11. 管理的职能：P12 管理的职能是指管理活动所具备的基本功能。管理的职能有：（1）：计划； （2）：组织； （3）：领导； （4）：控制。12. 企业管理的内容：P13 企业管理的内容可以从纵横两个不同角度去考察和分析 （1）：横向分析包括：经营管理，生产管理，科技管理，人事管理，财务管理； （2）：纵向分析包括：计划，组织，领导，控制。13. 管理者的分类：P15 （1）：从横切面上的组织层次划分来看，组织的工作人员有：作业人员，基层管理人员，中层管理人员和高层管理人员； （2）：从组织的

6、纵切面可以将管理者分为综合管理人员和专业管理人员。14. 管理者的技能要求：P17 （1）:技术技能；所谓技术技能，就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。 （2）：人际技能；人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力； （3）：概念技能；概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。15. 中国古代的管理思想：P21 （1）：儒家管理思想； （2）：道家管理思想； （3）：法家管理思想： （4）：兵家管理思想。16. 中国近代的管理思想：P24 （1）：林则徐，魏源的管理思想； （2）：理想天国的美丽蓝图天朝田亩制度； （3）：毛泽东的管理思想。17. 泰罗科学管理理

7、论的内容：P26 （1）：工作定额； （2）：“第一流的工人”； （3）：标准化； （4）：刺激性工资报酬； （5）：计划职能和执行职能相分开。18. 法约尔的组织管理理论的内容：P28 （1）：指出经营与管理是两个不同的概念，管理只是经营活动的一部分； （2）：阐述了管理的职能； （3）：提出了十四条管理原则。19. 韦伯的理想行政组织理论的主要内容：P29 （1）：理想官僚行政组织结构的特征；包括：劳动分工，职权等级，正式的选拔，正式的规则和制度，非人性格和职业定向。 （2）：权力的类型。20. 管理系统要素之间的关系：P44 管理主体指的是管理者，管理的主体是管理系统的核心要素，对管理的

8、运行起着主导作用；管理对象就是管理的客体，是管理系统的重要要素；管理过程就是管理主体与客体按照系统要求的一系列联系，这种联系是管理系统的生命；管理目标是管理目地的具体化，也是管理效果的预期，对管理系统起着导向作用。21. 贯彻责任原理的主要途径：P47（1）：组织设计要合理；这是贯彻责任原理的基础和前提。（2）：指责要明确，责任要到人；（3）：授权要恰当；（4）：加强考核并做到公正，及时，适度奖惩。22. 衡量企业经济效益的指标：P49（1）：企业的盈利水平；包括三个二级指标：资产净利率，销售净利率，净资产报酬率。（2）：企业的安全状况；包括：市场占有率，优质品率，新产品投产率，资金周转率，负

9、债比率和利息比率；（3）：企业的经济效益；包括三个二级指标：全员劳动生产率，生产能力利用率和原材料利用率。23. 评价的主体有哪几种？P49（1）：首长评价； （2）：群众评价； （3）：专家评价； （4）：市场评价。24. 提高企业的经济效益的两个规定性 P49（1）：用尽可能少的劳动消耗，获得尽可能多的劳动产品，反映出经济效益的量的规定性；（2）：企业生产的产品在质量、品种、性能上符合社会和人们的需要，使企业的劳动成果得到社会认可，反映出经济效益的质的规定性。25. 伦理的特点：P50（1）：非强制性； （2）：非官方性； （3）：普适性； （4）扬善性。26. 伦理的作用：P50（1）：

10、伦理有利于提高人们识别善恶的能力，促使人们正确认识管理活动中的善与恶，增强抵制腐败现象的自觉性；（2）：伦理道德以其规范力量，有助于企业重视和承担社会责任，确立整体价值观，提高企业的可持续发展能力；（3）：伦理对于培养合格的现代管理者具有重要作用；（4）：伦理还有助于企业长期经营目标的实现，通过提高企业利益相关者的利益而达到长期提高企业经济效益的目的。27. 伦理的建设 P52（1）：高举社会责任大旗； （2）：重视领导的表率作用； （3）：服务企业目标，讲求实际效果。28. 管理哲学的内容：P54（1）：管理辩证法；（2）：管理认识论； （3）：管理文化； （4）：管理的科学价值观。29.

11、管理方法体系：P54（1）：管理的法律方法； （2）：管理的行政方法；（3）：管理的经济方法； （4）：管理的教育方法。30. 管理的法律方法的特点：P54（1）：严肃性； （2）：规范性； （3）：强制性。31. 管理的行政方法的特点：P55（1）：权威性； （2）：强制性： （3）：垂直性； （4）：具体性； （5）：稳定性。32. 管理的经济方法的内容：P56（1）：价格； （2）：税收； （3）：信贷； （4）：利润； （5）：工资； （6）：奖金与罚款33. 管理的经济方法的特点：P56（1）：利益性； （2）：关联性； （3）：灵活性； （4）：平等性。34. 教育的主要内容：P5

12、7（1）：人生观与道德教育；（2）：爱国主义和集体主义教育；（3）：民主，法制，纪律教育；（4）：科学文化教育；（5）：组织文化建设。35. 组织结构的形式：P60（1）：复杂性； 是指组织分化的程度；（2）：正规化； 是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；（3）：集权化。 是指组织决策制定全力的集中程度。36. 组织设计的影响因素：P62（1）：环境因素； （2）：战略因素； （3）：技术因素； （4）：规模及发展阶段因素。37. 职务分析的内容：P64（1）：对职务所承担的工作任务的分析；（2）：对工作职责的分析；（3）：对职务关系的分析；（4）：对任职者应具有的、起码的知识、技术、能

13、力、经验的分析；（5）：对劳动环境和劳动条件的分析。38. 职务说明书和职务规范的区别：P64职务说明书是以“事”为中心，对职务做出全面、系统、深入的描述；而职务规范是以“人”为中心，解决“什么样的人员才能胜任该职务”的问题。39. 职务设计的方法：P66（1）：职务专业化；（2）：职务轮换；（3）：职务扩大化；（4）：职务丰富化；（5）：工作团队。40. 部门划分的原则：P67部门划分应遵循分工原则，部门划分的具体原则如下：（1）：力求维持最少部门；（2）：组织结构应具有弹性；（3）：确保目标的实现；（4）：各部门职务的任务委派应当平衡，避免忙闲不均；（5）：检查类职务与业务类职务须分设。4

14、1. 部门划分的方法：P68（1）：人数部门化；这是部门划分最简便又最原始的方法。 （2）：时间部门化； （3）：职能部门化； （4）：设备部门化； （5）：产品部门化； （6）：区域部门化； （7）：顾客或服务对象部门化。42. 影响管理幅度的因素：P70（1）：工作能力； （2）：工作内容； （3）：工作条件； （4）：工作环境。43. 组织设计的原则：P71（1）：统一指挥原则；（2）：管理幅度适当原则：（3）：权责对等原则；（4）：因事设职与因人设职相结合原则；（5）：柔性经济原则。44. 企业典型组织结构的形式：P73（1）：直线制； （2）：职能制； （3）：直线职能制； （4）：

15、事业部制；（5）：矩阵制； （6）：控股型结构； （7）：网络型结构。45. 直线制组织形式的特点：P73指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间的关系是直线关系，即命令与服从的关系。P7346. 人员配备的任务：P79第一：从组织需要的角度去考察，人员配备的任务有：（1）要通过人员配备工作，确保组织系统的正常运转；（2）要通过人员配备工作，为组织发展储备管理人才；（3）要通过人员配备工作，维持成员对组织的忠诚。第二：从组织成员配备的角度去考察：人员配备的任务有：（1）通过人员配备，使每个人

16、的知识和能力能够得到公正的评价、承认和运用；（2）通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质得到不断提高。47. 人员配备的工作内容：P79（1）：确定人员需要量； （2）：选配人员； （3）：制定和实施人员培训计划。48. 人员配备的原则：P80（1）：因事择人原则； （2）：责、权、利一致原则； （3）：公开竞争原则；（4）：因材器使、用人之长原则； （5）；不断培养原则。49. 管理人员选聘的条件：P81（1）：事业心和管理欲望； 这是选聘管理人员的首要条件（2）：具有政治的品质； （3）：具有良好的智力水平； （4）：掌握一定的管理艺术。50. 管理人员选聘的方式：P82（1）：

17、内部提升；内部提升是指根据工作需要，从组织内部成员中选拔优秀的人员担任更为重要的管理职务；（2）：外部选聘；外部选聘就是根据一定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺岗位工作要求的管理人员。51. 内部提升制度的优点：P82（1）：有利于鼓舞内部成员的士气；（2）：有利于吸引外部人才；（3）：有利于保证选聘工作的正确性；（4）：有利于被聘者迅速展开工作。52. 内部提升制度的缺点：P83（1）：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；（2）：可能会引起同事之间的矛盾。53. 外部选聘的优点：P83（1）：具备难得的“外部竞争优势”（2）：有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；（3）：能够为组

18、织输送新鲜血液。54. 外部选聘的缺点：P84（1）：外聘者对组织缺乏深入了解；（2）：可能产生选聘失误的问题；（3）：外聘行为会挫伤内部成员的积极性。55. 管理人员的选聘程序与方法：P84（1）：公开招聘； （2）：粗选； （3）：对粗选合格者进行知识与能力的考核；（4）：民意测验； （5）：选定管理人员。56. 管理人员考评的目的和作用：P85（1）：为确定管理人员的工作报酬提供依据；（2）：为人事调整提供依据；（3）：为管理人员的培训提供依据；（4）：有利于促进组织内部的沟通；（5）：激励管理人员不断自我提高和自我完善。57. 考评工作从哪两个方面影响管理人员的积极性：P87（1）：考

19、评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度；（2）：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。58. 管理人员考评的工作程序和方法：P87（1）：确定考评内容； （2）：选择考聘者； （3）：分析考聘结果，辨识误差；（4）：传达考评结果； （5）：根据考评结论，建立企业的人才档案。59. 管理人员培训的重要性：P88管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训，不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表

20、现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。60. 管理人员培训的目标：P89（1）：传递信息； 这是培训管理干部的基本要求；（2）：改变态度； （3）：更新知识；（4）：发展能力。61. 管理人员培训的方法：P89（1）：脱产培训；这种方法是让员工离开工作岗位，专职学习一段时间；（2）：在职培训。包括：工作轮换，设置助理职务和设立临时职务。62. 非正式组织对正式组织的积极作用：P91（1）：有利于满足职工的需要，提高工作效率；（2）：有利于促进正式组织的活动协调；（3）： 有利于促进员工技能提高；（4）：可以帮助正式组织维护正常的活动秩序。63.非正式组织对正式组织的消极影

21、响：P92（1）：如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；（2）：非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展，从而影响整个组织工作效率的提高；（3）：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。64. 集权倾向的产生原因：P95（1）：组织的历史； （2）：领导的个性； （3）：政策的统一与行政的效率。65. 过分集权的弊端：P95（1）：降低决策的质量；（2）：降低组织的适应能力；（3）：降低组织成员的工作热情66. 分权的标志：P96（1）：决策的频度；组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高；（2

22、）：决策的幅度；组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；（3）：决策的重要性；（4）：对决策的控制程度。67. 组织中促进分权的因素：P96（1）：组织的规模；（2）：活动的分散性；（3）：培训管理人员的需要。68. .组织中不利于分权的因素：P96（1）：政策的统一性； （2）：缺乏受过良好训练的管理人员。69. 分权的途径：P97（1）：制度分权； 是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；（2）：授权；授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和

23、技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某个或某些下属。70. 如何正确发挥参谋的作用：P99（1）：明确职权关系；（2）：授予必要的职能权力；（3）：向参谋人员提供必要的条件。71. 委员会的作用：P100（1）：可以综合各种意见，提高决策的正确性；（2）：能够协调各种职能，加强部门间的合作；（3）：可以代表各方利益，诱导成员的贡献；（4）：组织参与管理，调动执行者的积极性。72. 提高委员会工作效率的方法：P103（1）：审慎使用委员会工作的形式；（2）：选择合格的委员会成员；（3）：确定适当的委员会规模；（4）：发挥委员会主席的作用；（5）：考核委员会的工作

24、。73. 如何理解决策的含义：P106（1）：决策的主体是管理者；（2）：决策的本质是一个过程；（3）：决策的目的是解决问题或利用机会。74. 最优决策必须具备的条件：P107（1）：容易获得与决策有关的全部信息；（2）：真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；（3）：准确预期到每个方案在未来的执行结果；（4）：管理者没有时间和成本的约束。75. 决策的依据：P107适量的信息是决策的依据，信息量大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量少则使管理者无从决策或者导致决策收不到应有的效果。76. 决策的类型：P107（1）：从决策影响的时间看，可以把决策分为长期决

25、策和短期决策；（2）：从决策的重要性看，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策；（3）：从决策的主体看，可以把决策分为集体决策和个人决策；（4）：从决策的起点看，可以把决策分为初始决策和追踪决策；（5）：从决策所涉及的问题看，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策；（5）：从环境因素的可控程度看，可以把决策分为确定性决策、风险型决策与不确定性决策。77. 集体决策的优点：P108（1）：能更大范围的汇总信息； （2）：能拟订更多的备选方案； （3）：能得到更多的认同； （4）：能更好的沟通； （5）：能做出更好的决策。78. 古典决策理论的主要内容：P109（1）：决策者必须全面掌握有关决

26、策环境的信息情报； （2）：决策者要充分了解有关备选方案的情况； （3）：决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； （4）：决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。79. 行为决策理论的主要内容：P109（1）：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；（2）：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；（3）：由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；（4）：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；（5）：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案。80. 古典决策理论与行为

27、决策理论的区别：P110（1）：古典决策理论的假设前提是经济人和完全理性，而行为决策理论的假设前提是有限理性和满意度；（2）：古典决策理论的产生年代是20世纪50年代以前，而行为决策理论的产生年代是20世纪50年代，由西蒙提出。81. 决策的过程：P110（1）：识别机会或诊断问题；（2）：识别目标；（3）：拟订备选方案；（4）：评估备选方案；（5）：做出决定；（6）：选择实施战略；（7）：监督和评估。82. 决策的方法：P112（1）：集体决策方法； 包括：数学集结法，头脑风暴发，名义小组技术，电子会议发和德尔菲法；（2）：有关活动方向的决策方法：包括：经营单位组合分析法和政策指导矩阵；（3

28、）：有关活动方案的决策方法：包括：确定型决策方法，风险型决策方法和不确定性决策方法。83. 头脑风暴发的实施原则：P113头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）：建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，奇异越好；（4）：可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。84. 运用德尔非法的关键：P114（1）：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；（2）：决定适当的专家人数，一般1050人较好；（3

29、）：拟订好问卷，因为它的质量直接关系到决策的有效性；（4）：确保成员独立、匿名完成问卷，隔绝成员间过度的相互影响。85. 经营单位组合分析法的步骤：P115（1）：把企业分为不同的经营单位；（2）：计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；（3）：根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；（4）：绘制企业的经营单位组合图；（5）：根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。86. 风险型决策必须具备的条件：P119（1）：存在着决策者期望达到的目标；（2）：有两个以上方案可供决策者选择；（3）：存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态；（4）：各种自然状态出现的概率已

30、知或可估计出来；（5）：不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。87. 计划工作的任务和内容：P124（1）：做什么； （2）：为什么做； （3）：何时做；（4）：何地做； （5）：谁去做； （6）：如何做。88. 计划的作用：P125（1）：计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向；（2）：计划是面向未来的。而未来是发展变化的，无论是企业生存的环境还是企业自身都存在着一定的不确定性和变化性，计划可以减小不确定性，并对变化做出适时的反应，变被动为主动，变不利为有利；（3）：计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。89. 计划的类型：P126（1）：按计划的时间跨度可把计划分为长期计

31、划，中期计划和短期计划；（2）：根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划；（3）：按计划范围的广度可以把计划分为战略性计划和作业计划；（4）：程序性计划和非程序性计划。90. 战略计划与作业计划的区别：P127（1）：覆盖的时间间隔，战略计划趋向于包含持久的时间间隔，而作业计划则趋向于覆盖较短的时间；（2）：任务方面，战略计划的一个重要任务是设立目标和基本战略，而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法；（3）：覆盖的领域，战略计划通常覆盖较宽的领域并不规定具体的细节，而作业计划则覆盖较窄的领域并规定具体的细节。91. 计划的层次体系：P127（1）：目的或使命

32、； （2）：目标； （3）：战略； （4）：政策； （5）：程序； （6）：规则； （7）：规划； （8）：预算。92. 影响计划有效性的因素：P129（1）：组织的层次； （2）：组织的发展阶段； （3）：环境的不确定性程度。93. 计划编制的程序：P130（1）：收集资料，为计划的编制提供依据；（2）：目标或任务分解；（3）：目标结构分析；（4）：综合平衡；（5）：编制并下达执行计划。94. 计划工作的原理：P131（1）：限定因素原理； （2）：许诺原理； （3）：灵活性原理； （4）：改变航道原理。95. 规则与程序的区别：P128（1）：规则指导行动但不说明时间顺序；（2）：规则可以

33、把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。96. 计划的方法：P133（1）：甘特图； （2）：负荷图；（3）：网络计划技术。97. 网络图的构成要素：P135（1）：作业； （2）：事件； （3）：路线。98. 网络计划技术的步骤：P136（1）：确定目标；（2）：分解工程项目，列出作业明细表；（3）：绘制网络图，进行结点编号；（4）：计算网络时间、确定关键路线；（5）：进行网络计划方案的优化。99. 领导和管理的区别：P143管理仅仅是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导则不同，领导可以建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上但领导

34、更多的是靠领导者的威信来影响和领导下属。领导者的威信越高，在被领导者心目中的影响力就越大，反之，领导者的威信越低，其影响力就越小。100. 领导权力的内容：P144（1）：职位权力；主要有：合法权、奖赏权和惩罚权。（2）：非职位权力；主要有：专长权、个人魅力权、背景权和感情权。101. 领导的职能：P145领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系：（1）：处理与人的关系；（2）：处理与事的关系；（3）：处理与时间的关系。102. 领导的作用：P146（1）：指挥作用；（2）：协调作用； （3）：激励作用。103. 领导方式的基本类型：P147（1）：按领导的倾向，可以分为重人式、重事式和人事并

35、重式领导方式；（2）：按决策能力大小，可以分为专权型、民主型和放任型的领导方式；（3）：按日常工作方式，可以分为强制式、说服式和示范式的领导方式。104. 领导方式的连续统一理论：P148（1）：领导做出并宣布决策； （2）：领导“销售”决策；（3）：领导提出计划并允许提出问题； （4）：领导提出可以修改的暂定计划；（5）：领导提出问题，征求建议，做出决策； （6）：领导决定界限，让团体做出决策；（7）：领导允许下属在规定的界限内行使职权。105. 影响领导者有效性的环境因素：P151（1）：领导者与下属的的相互关系；（2）：职位权力； （3）：任务结构。106. 领导者的素质包括：P151（

36、1）：思想素质； （2）：业务知识； （3）：业务技能； （4）：身体素质。107. 领导者的休养包括：P152（1）：懂得领导者应具备的知识；（2）：移情作用（或称进入角色）；（3）：客观性； （4）：自知之明。108. 领导艺术的内容：P154（1）：履行职能的艺术； （2）：决策的艺术；（3）：授权的艺术； （4）：协调人际关系的艺术；（5）：运筹时间的艺术； （6）：可资借鉴的某些准则。109. 如何理解激励这一概念：P160（1）：激励是一个过程；（2）：激励过程受内外因素的制约；（3）：激励具有时效性。110. 激励的过程：P160（1）：需要； （2）：欲望； （3）：内心紧张；

37、 （4）：行动； （5）：满足。111. 激励的作用：P161（1）：通过激励可以提高知名度，吸引人才；（2）：通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性；（3）：通过激励可以激发人们的热情和兴趣。112. 几种主要的激励理论：P161（1）：需要层次论； （2）：双因素论； （3）：期望理论； （4）：公平理论；（5）：强化理论； （6）：挫折理论； （7）：激励模式理论。113. 双因素论的两个基本点：P163（1）：满意与不满意； （2）：内在激励与外在激励。114. 在进行激励时要处理好哪些方面的关系：P164（1）：努力与绩效的关系； （2）：绩效与奖励的关系；（3）：奖励与满

38、足个人需要的关系。115. 强化的分类：P166（1）：正强化； （2）：负强化； （3）：惩罚； （4）：自然消退。116. 激励的原则：P169（1）：组织目标与个人目标相结合的原则；（2）：物质激励与精神激励相结合的原则；（3）：外在激励与内在激励相结合的原则；（4）：正强化与负强化相结合的原则；（5）：按需激励的原则；（6）：客观公正的原则。117. 激励的方法：P171（1）：物质激励法； （2）：目标激励法； （3）：榜样激励；（4）：内在激励法； （5）：形象与荣誉激励法； （6）：信任关怀激励法；（7）：兴趣激励法。118.如何理解沟通的含义：P177(1)：沟通是双方的行为，

39、必须有信息的发送者和接受者；(2)：沟通是一个传递和理解的过程；(3)：要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。119.沟通的重要性：P178(1)：沟通是实现组织目标的重要手段；(2)：沟通使管理决策更加有效；(3)：沟通成为组织中各个部门，各成员之间密切配合与协调的重要途径；(4)：沟通是调动组织成员，协调组织内部各生产要素，使之成为一个整体的凝固剂；(5)：沟通是企业与外部建立联系的桥梁；(6)：沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径；(7)：沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。120.沟通的过程：P180 (1)

40、：发送者需要向接受者传递信息； (2)：发送者需要将信息做成接受者能够理解的一系列符号； (3)：将上述的符号传递给接受者； (4)：接受者接受这些信息； (5)：接受者破译、理解这些问题； (6)：接受者执行理解后的信息内容； (7)：通过反馈完成双向沟通，从而了解信息是否被准确无误的接受和执行。121.沟通的类别：P180 (1)：按照方法划分，沟通可划分为口头沟通，书面沟通，非语言沟通，电子媒介沟通等； (2)：按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通； (3)：按照信息传递的方向划分，沟通可分为下行，上行，平行和斜向沟通； (4)：按照是否进行反馈划分，沟通可分为单向沟通和双向

41、沟通。122.非正式沟通的特点P182 (1)：信息交流速度较快； (2)：非正式沟通的信息比较准确； (3)：可以满足职工的需要； (4)：沟通效率较高； (5)：非正式沟通有一定的片面性。123. 沟通障碍因素：P184 (1)：个人因素； (2)：人际因素； (3)：结构因素； (4)：技术因素； （5）沟通通道的障碍。 124.从信息发送者的角度看，影响信息沟通的因素有：P184 (1)：表达能力不佳 (2)：信息传送不全 (3)：信息传递不及时或不适时 (4)：知识经验的局限 (5)：对信息的过滤125.，从信息接受者的角度看，影响信息沟通的主要因素有P184(1):信息译码不准确；

42、 (2)：对信息的筛选； (3)：对信息的承受力； (4)：心理上的障碍； (5)：过早的评价； (6)：情绪126.沟通通道的障碍包括：P186 (1)：选择沟通媒介不当； (2)：几种媒体介相互冲突； (3)：沟通渠道过长； (4)：外部干扰。127.有效沟通的原则：P188-P189 （1）:明确问题； (2)：征求意见； (3)：双向沟通； (4)：强调激励。128.实现有效沟通的方法：P190-P193 (1)：强调有效沟通的重要性； (2): 提高个人的人际沟通技能； (3)：提高组织沟通的有效性； (4)：采用恰当的沟通方式； (5)：改进组织沟通的各种技术.129. 控制的作用

43、：P197有效控制管理控制，不仅能够保证组织成员的行为与计划在出现偏差时即使得以纠正，也能偶修正，调整和更新改计划，从而保证管理目标实现。130.管理控制目标：P197 (1)：限制偏差累积； (2)：适应环境变化； (3):降低成本； (4)：应对组织内部的复杂局面。131：管理控制的特点：P197-P198 （1）：管理控制是对人的控制；(2)：管理控制具有整体性；（3）：管理控制具有动态性； （4）：管理控制是提高员工工作能力的重要手段132.：控制的类型P198 (1)：反馈控制 (2)：前馈控制 (3)：现场控制133.控制的基本原则：P198 （1）.重点原则； （2）.及时性原则

44、； （3）:灵活性原则 （4）：经济性原则134.：控制的基本过程：P201 （1）：确定控制标准：（2）：根据标准衡量实际业绩； （3）：对照标准进行差异分析； （4）：采取纠偏措施。135.控制的方法：P203-213 （1）：预算控制； （2）：生产控制，（3）：经营审计控制，（4）：其他方法136.预算编制的方法：P203 （1）.增量预算； （2）.零基预算。137. 预算的种类：P204 （1）收入预算； （2）.支出预算； （3）.现金预算； （4）.资金支出预算； （5）.资产负债预算。138预算的作用：P205 （1）：可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向， （2）：通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据； （3）：用数量形式的预算标准来对待企业活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠，从而为采取纠正措施奠基了基础。139. PDCA循环的特点：P210 （1）.大环套小环，一环扣一环，小环保大环，促进大循环； （2）.每转动一周提高一步，爬楼梯式前进。140. PDCA循环的阶段：P209 （1）计划阶段； （2）执行阶段； （3）检查阶段； （4）处理阶段。141. 审计的分类