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1、第十一章 资金管理制度第一节 资金管理制度为进一步加强资金管理，降低资金沉淀，提高资金使用的效率；规范资金管理，保障资金安全，防范企业风险。结合集团公司09年资金管理中存在的问题，按照合约管理原则、预算管理原则、计划管理原则、收支两条线原则和有偿使用原则设立结算中心，具体办法如下：1资金管理的原则（一）收支两条线原则公司对资金实行收支两条线管理。收入的控制：项目部、分公司收取的所有资金（包括现金和票据）必须在第一时间内划入公司指定的网上银行账户；支出的控制：结算中心根据资金支出计划和预算审批数划拨至指定的分包商账户。（二）合约管理原则严格按总承包合同向甲方收取工程款；严格以合同为基础均衡支付分
2、包款、材料款等款项；料具租金、工人工资由总公司以内部合约为基础代表服务中心、劳务公司予以收取，按08年各分公司实际发生比例预收，年底结算、多退少补；内部借贷按内部合同原则申请、审批、还贷、支付资金成本。（三）预算管理原则各级单位按照全面预算管理要求，按照经营生产计划做好年度、月度资金收支预算，对于新设立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允许出现支大于收，但必须经上级单位的审批、认可并提前筹备、调配资金，对于按照预算收大于支的单位，收支盈余部分原则由上级单位调配。以预算作为全年资本收支的基本依据。（四）计划管理原则各级单位按照合同编制资金收入计划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出计划，各
3、单位严格按经审批的计划收取资金，控制支出。（五）有偿使用原则对收支失衡的单位，借款须遵循有偿使用的原则，借款利率标准实行差异化管理，详见借款标准。2 适用范围本制度适用于集团公司与各产业集团3银行帐户的管理原则（一）各子、分公司在银行开设账户均须向集团公司资金管理中心申请，得到批准后方可开设。（二）为了明确集团内部各单独核算单位的资金往来，各分公司的独立核算单位按账套分别开设银行账户，每个核算单位须开设的银行账户包括资金管理中心网上银行(一般户)和分公司付款账户(含基本户)每套账各若干个。（三）网上银行资金的划拨应开出资金划拨单，并及时通知收款方，每个独立核算单位应指定一个银行帐号作为资金管理
4、中心的资金划入帐户。（四）资金管理中心所有资金的划出对象应是集团范围内各核算单位和与资金管理中心有直接业务往来的单位，各子、分公司支付给供应商单位的款项必须通过结算中心统一帐户支付，不得由分公司直接支付。（五）各公司收到的款项应及时划入资金管理中心的网上银行，如因生产需要等特殊情况不能划入网上银行的，应由申请公司财务负责人和公司负责人签字，书面向资金管理中心请示，经同意后方可留用，如公司负责人强行要求财务负责人留用的，财务负责人应立即向资金管理中心汇报。（六）融资关系及特殊关系需开设银行账户规定（1）因融资需在各地开设的银行账户由资金管理中心批准，相关资金流量由资金管理中心控制。（2）承接工程
5、或项目投资所需在各地开设的各类银行账户需经资金管理中心批准。（3）甲方要求在指定银行开户的，工程款进入指定账户后，三个工作日内划入集团资金管理中心的网上银行账户。（4）房地产公司客户购房办理按揭，在房款资金从按揭行放出后二个工作日内划入集团资金管理中心的网上银行账户。（5）为减少沉淀资金，各分公司每半年应对现有银行账户进行一次清理，对不再发生资金进出的银行账户要进行销户处理，在销户前应向集团公司资金管理中心写出书面报告，经集团公司资金管理中心同意后办理。销户的银行账户资金全部汇入分公司基本账户。（6）每旬由各分公司的现金会计按规定格式报送资金旬报，旬报必须明确本旬收支明细、下旬预计支出明细，及
6、各银行存款余额明细、现金数额、应收票据明细。4 结算中心支付流程具体见各产业集团制度的资金支付流程。5 资金计划管理的规定5.1资金计划的编制是资金管理的一个重要要求集团公司资金计划组织工作，具体由资金管理中心负责落实。各子分公司成立资金计划编制小组，子公司由各条线副总组成。分公司成员由分公司经理、财务科长、成本核算部、材料负责人组成。资金计划由分公司财务经理进行统计，汇总、编制，分公司有关部门在职责范围内配合，分公司经理签字审核后上报子公司财务科，由子公司财务科长统计、汇总，子公司其他有关部门全力配合，初审后交集团公司资金管理中心审核，资金副总复审，然后由资金管理中心报主管财务副总签字，最后
7、由董事长确定批准。5.1.1房地产公司资金计划上报要求（1）各职能部门、项目部按各自需求上报用款及费用计划，汇总成按项目分类的资金计划，按资金管理中心下发的统一格式上报。（2）分公司经理审核后，报子公司各相关条线副总进行审核签字。（3）子公司财务经过相关副总审核签字后将分公司资金计划、子公司资金计划一起上报集团公司资金管理中心。5.1.2其它公司资金计划上报要求 除上述公司外其余公司每月三日前直接报集团资金管理中心。各自按公司业务和实际需求上报资金计划，对于大额收支必须附说明。在上报资金计划的同时，附上月生产完成情况、本月生产计划和材料计划，以便核对。5.1.3集团公司总部各职能部门资金计划上
8、报要求 集团各职能部门负责人报每月各自所需的费用计划，由主管领导批准后报资金管理中心。计划内容包括：贷款利息、工资、差旅费、招待费、办公费、食堂费用、备用金、职工借款等。5.2资金计划是一个综合性的计划，除资金计划外，资金管理中心规定的相关附表不能缺少，每份计划必须有负责人签字。5.3计划的编制应结合项目的材料计划、每月分包工程量统计、费用计划、材料欠款等。报送的方式为电子邮件和传真分类上报，资金管理中心收到资金计划审核交董事长批准后生效，审批后的计划于24小时内回复。5.4资金管理中心按照批准后的资金计划调配和划拨资金，分公司支出计划的实施基于收入计划实现，收支必须匹配。5.5各子、分公司审
9、批后的资金计划中的支出项目因各种原因未能付出的，应向集团公司资金管理中心报告，集团公司资金管理中心在下月计划中调整；各分公司可在需要付出时再次列入资金使用计划。5.6每月资金计划有效期为本月8日至下月7日，有效期满自动失效，如计划中的有关收支计划没有实现，在预计实现的月份仍须重新上报。6资金调配管理（一）资金拆分管理1、服务费、人工费、料具租金代收标准各子公司每月收取的各项工程款首先由总公司代表机具中心、劳务公司从中收取料具租赁费、工人工资（付现部分）及利润部分，租赁费、工人工资按09年实际发生比例预收，利润按目标责任状指标预收，各项标准如下表所示。在总公司收取部分中，建设集团按内部服务协议收
10、取服务费（2.5%），为保证年底职工分配和料具租金等款项支付，对总公司收取部分的50%代为保存。建设集团按零存整取的利息计算给各子公司，并用于年终职工分配和料具租金的发放，其余资金返还给子公司,子公司根据各分公司实际情况进行调控使用。分包款、材料款等各项支出均由建设产业集团各子公司自行负责，控股集团进行监督。总承包公司分公司北京青岛济南烟台南京上海南通西安成都寿光淮安天津预提利润率4.5%3.5%3.5%3.9%1.8%2.6%2.5%3.3%3.5%3.5%3.0%4.4%料具租赁费3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%3.3%年底工人工资
11、(付现)12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%12.5%小 计20.3%19.3%19.3%19.7%17.5%18.4%18.3%19.0%19.3%19.3%18.8%20.2%其中10月份前集团扣取10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%10.4%总公司扣取9.9%8.9%8.9%9.3%7.1%8.0%7.9%8.6%8.9%8.9%8.4%9.8% 安装公司分公司北京青岛济南烟台南京上海南通西安成都预提利润率7.86%8.34%8.13%8.5
12、0%5.00%7.22%5.00%6.00%6.50%料具租赁费0.30%0.30%0.30%0.30%0.30%0.30%0.30%0.30%0.30%年底工人工资(付现)8.50%8.50%8.50%8.50%8.50%8.50%8.50%8.50%8.50%小计16.66%17.14%16.93%17.30%13.80%16.02%13.80%14.80%15.30%其中10月份前集团扣取6.90%6.90%6.90%6.90%6.90%6.90%6.90%6.90%6.90%总公司扣取9.76%10.24%10.03%10.40%6.90%9.12%6.90%7.90%8.40%装潢公
13、司预提利润率为13%，其中预提利润率中的2.5%作为服务费上交建设集团代管，其余返还装潢总公司。工人工资为5%，10月份之前建设集团暂收2.5%（10月份之后收取5%），其余返还装潢总公司。说明：预提利润率比例中的2.5%为上交建设集团的服务费。10月份之前料具租赁费和工人工资由控股集团代收一半，10月份以后全额上交建设集团，其余资金由各子公司进行调配，日常预提利润按照资金回款额按比例收取，农历年底前按产值进行清算；料具租赁费和年底工人工资平常按资金回款额固定比例收取，年底按实际发生额进行清算；若分公司使用的机械料具属于外租，则上述比例控股集团不再预提，总承包公司按照规定付款标准划至服务中心账
14、户，由服务中心负责对外支付。总承包公司在施项目利润和租金按标准的50%预交；竣工项目资金拆分按照60%给总公司，40%给分公司使用; 安装公司在施项目利润按标准的50%预交，竣工项目60%给总公司，40%给分公司。对于有甲供材的项目在资金拆分过程中不按照上述比例，按产值和定额甲供材的相关数据,结合每次回款的实际数来换算,根据换算的工程量重新计算应计取的人工费和租金等。换算后的工程量=回款/付款比例*实际产值/(实际产值-定额甲供材)；对于分公司出现的非现款部分，若是甲方代垫的各项费用，则根据费用的归属划分到对应公司，若是甲方抵入的房产，则也进行拆分，同时房产处理变现后再进行资金划拨。若调整管理
15、人员工资发放时间，由财务管理部根据每月分公司管理人员发放的工资总额从抽取工程款中予以预提。2、资金拆分流程 2、流程说明（1）职责分工各分公司预算科：土建、安装预算科长负责计算各自公司当月完成的工程量和产值；共同确认产值和工程款拆分比例，报土建、安装分公司经理审核。各分公司财务科：负责将项目部、分公司回收的所有工程款汇入建设集团资金管理中心网上银行。建设集团资金管理中心：根据公司规定扣除土建、安装总公司本月应交款、本月到期借款后将余下资金划入土建、安装总公司账户。资金管理部：负责将安装、土建分公司的日常使用资金分别划入对应的日常开支账户。（2）节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注
16、1财务科长将项目部、分公司的所有收款汇入建设集团资金管理中心网上银行。必须坚持收支两条线的原则，所有收入资金必须汇入指定网银账户2汇款后立即通知集团资金管理中心查收3建设集团资金管理中心确认是否到账，并将相关情况告知分公司财务科。4土建、安装预算科长分别计算各自公司当月完成的工程量和产值情况。5土建、安装预算科长共同确认工程量、产值，并按公司规定确定工程款拆分比例。6土建、安装预算科长将工程量、产值完成情况和工程款拆分比例报各自分公司经理审核。7资金管理中心根据各分公司审核通过的拆分比例完成资金的拆分后，按照公司规定比例扣除土建、安装总公司本月应交款、本月到期借款。若安装公司独立承接的业务，集
17、团扣除安装总公司当月应交款和当月到期借款后，将余下资金划入安装总公司账户，安装总公司将日常使用资金划入安装分公司日常开支账户8资金管理中心将余下资金分别划入土建总公司、安装总公司账户。9资金管理部将安装、土建分公司的日常使用资金分别划入对应的日常开支账户。说明：装饰作为土建的分包方施工，拆分办法同安装公司。装饰利用总承包的名义单独签订的装饰合同，该部分资金参照安装公司独立承接的项目处理。3、安装、装潢等内部单位资金支付标准各分公司收取的资金进度款，由资金管理部拆分给总承包、安装，具体要求如下：（1）总承包公司与安装公司之间的拆分按09年资金拆分制度执行，总承包分公司若占用安装公司拆分资金的按拆
18、分金额的2%每天进行处罚，罚款按财务经理30%、分公司经理70%的比例进行分摊。（2）明确土建和安装拆分后资金划拨流程，拆分后的资金，不需要土建分公司经理签字确认，直接将拆分后的金额划到各自相应的银行账户，减少资金占用。（3）对于非独立项目，资金拆分过程中必须将税金（按所在地标准）和配合费（1%），按拆分所得额计算后划土建分公司。（4）双方如因资金拆分产生分歧，由产业集团总经理负责协调解决，重大分歧由董事长决策。7 支付流程（一）分公司采购材料款支付流程1、流程图 2、流程说明（1）职责分工分公司采购员：负责编制资金支付申请单，并将已审批完毕的资金审批单打印提交结算中心。分公司物资管理财务：根
19、据合同对付款情况进行审核，并支付已通过审批的材料款。分公司材料科长：根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。区域财务经理：根据合同对付款情况进行复核。分公司经理层：负责10万元以下材料款的审批，参与10万元以上材料款的审核。总公司分管领导：负责10万元以上材料款的审批。结算中心：根据分公司经理层/总公司分管领导的审批金额，负责将对应资金划入分公司分包商账户。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1分公司采购员制作资金申请单。资金申请单2分公司物资管理财务根据合同对付款情况进行审核。3分公司材料科长根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核
20、。4区域财务经理根据合同对付款情况进行复核。5分公司经理层负责10万元以下材料款的审批，参与10万元以上材料款的审核。超合同付款到总公司评审6总公司分管领导负责10万元以上材料款的审批。7分公司采购员打印资金审批单，签字后提交结算中心。8根据分公司经理层/总公司分管领导的审批金额，结算中心负责将对应资金划入分公司分包商账户，其中50万元以下由结算中心（建设产业集团资金管理部）负责划拨，50万元以上由结算中心负责划拨。9分公司物资管理财务根据采购员提供的资金审批单、收据进行资金支付。（二）总公司采购材料款支付流程1、流程图 2、流程说明（1）职责分工采购管理主管：负责编制资金申请单，并将已通过审
21、批的申请单提交结算中心。材料管理部经理：根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。总公司物资管理财务：根据合同对付款情况进行审核；并支付已通过审批的材料款。结算中心：根据审批金额，将对应资金划入总公司材料专用账户。分管领导：根据材料管理部和总公司物资管理财务的意见，负责50万元以下资金的审批并参与50万元以上资金的审核。总经理：负责50万元以上资金的审批。（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1采购管理主管制作资金申请单。资金申请单机具服务中心资金由机具服务中心申请并划拨到总公司材料专用账户后，由总公司支付（如大型机械等）；特殊材料和设备的资金由使用单位申请
22、专款并划拨到材料专用账户。2材料管理部经理根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。3总公司物资管理财务根据合同对付款情况进行审核；并支付已通过审批的材料款；结算中心负责分公司资金情况的监控。当分公司可用余额不足时，应提前10天通知分公司4总公司分管领导根据材料管理部和总公司物资管理财务的意见，负责50万元以下资金的审批并参与50万元以上资金的审核。5总公司总经理负责50万元以上资金的审批。资金支付审批单6采购管理主管打印资金审批单，签字后提交结算中心。7结算中心根据审批金额将对应资金划至总公司材料账户，其中50万元以下由结算中心（建设产业集团资金管理部）负责划拨，50万元
23、以上由结算中心负责划拨。8总公司物资管理财务根据资金审批单、收据进行资金支付（三）分包进度款支付流程1、流程图2、流程说明（1）职责分工技术员、质量员：负责核对施工部位及施工质量。预算员：计算工程量及对质量情况进行扣减。预算科长：负责对项目部上报的本月工程量进行审核。分公司经理：负责确定分包进度款付款时间及金额。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包队伍按合同规定上报本月施工部位确认单和完成工程量分包工程施工部位确认单；本月已完工程量2项目部技术员、质量员对本月施工部位及施工质量进行确认施工部位及施工质量确认施工部位及施工质量确认结果1天内完成3项目预算员根据项目技
24、术、质检员核定的分包完成部位及质量情况，对工程量进行计算及对质量情况进行扣减工程量、施工质量、施工部位确认确认结果4预算员负责将分包工程进度款会签单在项目上流转（包括材料、仓库、食堂、技术、质量、安全、项目经理）签字后，并上报分公司预算科相关人员审核确认分包工程进度款支付审批表2天内完成5分公司预算科长根据合同条款规定对项目预算员上报的分包工程进度款会签单进行复核分包工程进度款支付审批表审核意见3天内完成6分公司预算科长将审核完的进度款会签单在分公司内进行流转：交分公司经营科长审核会签意见；交财务科长审核已付款情况并签署意见；交分公司副经理、经理审核并签署付款意见分包工程进度款支付审批表相关人
25、员审核意见2天内完成7结算中心根据审批金额将对应资金划至分公司分包商账户，其中50万元以下由结算中心（建设产业集团资金管理部）负责划拨，50万元以上由结算中心负责划拨。8分公司财务支付分包进度款，并通知分包单位9分包单位根据通知领取工程进度款工程款10分公司预算科、财务科做好领款时间、数额等的存档备案工作，为分包工程竣工结算做好准备分包领款时间、数额等存档记录（四）分包结算工程款支付流程1、流程图2、流程说明（1）职责分工预算员：审核分包工程结算。项目经理、技术员、质量员、专业工长：审核施工部位完成清单。预算科长：负责审核项目部上报的分包工程结算。分公司经理：确定付款时间和金额。财务科：负责支
26、付工程款。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包队伍按合同规定上报施工部位完成清单及分包工程结算。施工部位完成清单；分包工程结算分包工程通过验收后一周内上报2项目经理组织技术员、质量员、专业工长对分包上报的施工部位完成清单进行审核；预算员审核分包工程结算。施工部位完成清单；分包工程结算审核结果1天内完成3项目预算员按公司要求填写分包工程结算会签单，预算员签署审核意见后，交项目食堂会计、仓库保管员、材料员、安全员、质量员、技术员、项目经理依次签署结算意见相关人员审核意见分包结算会签单2天内完成会签，3天内将完整的工程结算资料报送分公司预算科，上报时必须附下列七项资料：
27、签字手续完备的分包工程结算会签单、分包工程施工部位确认单、分包结算对比表、分包工程相关附图、分包施工合同、分包工程量计算书及相关的变更签证单。分包结算单、签证单必须是原件，复印无效4分公司预算科长对项目预算员上报的分包工程结算书进行审核。分包工程结算审核结果10天内完成5分公司预算科长将审核完的进度款拨付会签单在分公司内部进行流转：交分公司经营科长审核并会签意见；交财务科长审核已付款情况并签署意见；分公司生产经理、经理审核并签署付款意见分包结算会签单相关人员审核意见6根据分包结算款金额大小，设置不同的审批权限，其中分公司经理负责10万元以下结算款的审批7经营副总参与50万元以上结算款的审核；负
28、责10-50万元结算款的审批8总经理参与100万元以上结算款的审核；负责50-100万元结算款的审批9董事长负责100万元以上结算款的审批10结算中心根据审批金额将对应资金划至分公司分包商账户，其中50万元以下由结算中心（建设产业集团资金管理部）负责划拨，50万元以上由结算中心负责划拨。11分公司财务科根据会签单内容支付结算款通知分包领款时间、金额12分包队伍根据通知领取工程结算款通知领取工程款13分公司预算科、财务科做好领款时间、数额等的存档备案分包领款时间、数额等存档记录说明：对结算额在10万元以内的分包工程，项目部按照制度规定完成审核后，经分公司预算科长审核后，由分公司财务科长、分公司正
29、副经理依次签署意见后办理工程款结算和支付工程款手续。对于50万元以内的分包结算，项目部、分公司按照制度规定评审流程完后上报总公司分管副总审核后返回分公司负责办理结算。对于100万元以内的分包结算，项目、分公司评审上报总公司分管副总审核后提交工程审计中心审计，最后由总经理签核，分公司负责办理结算。对于100万元以上的分包结算，项目、分公司评审上报总公司分管副总审核后提交工程审计中心审计，最后由总经理签字，董事长确认，分公司负责办理结算。工程审计部进行事后抽审。抽审比例：10万元以内的分包工程抽审比例不大于10%；1050万元的抽审2030%；50万元以上的全部审计。若审计发生超付现象，将根据相关
30、制度规定对相关责任人进行罚款。（四）借款流程1、建筑产业集团借款审批流程 2、流程说明（1）职责分工分公司经理：负责提交借款申请，签订借款协议、承诺书并开具收据。财务管理部：对分公司的往来明细进行审核。资金管理部：负责对分公司经理提交的借款申请进行审核，并判断能否在总公司范围内进行平衡；借款申请经总经理审批后，与分公司经理签订借款协议，填写资金审批单，并将对应资金划入分公司分包商账户。总公司总经理：负责分公司借款申请的审核、审批工作；当总公司范围内资金不能平衡时，向控股集团申请借款，签订借款协议、承诺书并开具收据。控股集团资金管理中心：负责对总公司总经理提交的借款申请进行审核，签署意见后提交董
31、事长审批；当借款申请得到审批后，与总公司总经理签订借款协议，填写资金审批单，并将对应资金划入总公司账户。董事长：负责总公司借款申请的审批。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1结算中心（建设产业集团资金管理部）通知分公司经理账户可用余额不足。通知单2分公司经理收到通知后，提出借款申请报财务管理部审核。借款申请单3财务管理部根据分公司往来明细对借款申请进行审核。4结算中心（建设产业集团资金管理部）根据账户资金情况，判断能否在总公司范围内进行平衡。5若能在总公司范围内平衡，由总经理对借款申请进行审批。审批意见6结算中心（建设产业集团资金管理部）根据总经理审批意见，与分公司经
32、理签订借款协议，明确借款金额、借款利率和相关事项；同时要求分公司经理提交承诺书，明确还款时间、处罚细则和相关事项。借款协议承诺书7在签订借款协议和提交承诺书后，结算中心（建设产业集团资金管理部）填写资金审批单。资金审批单8分公司经理开具收据。收据9结算中心（建设产业集团资金管理部）收取收据后，将借款资金划入分公司分包商账户。10若不能在总公司范围内平衡，总经理对分公司提交的借款申请进行审核后，决定是否向控股集团资金管理中心申请借款。11审核通过后，由总经理向控股集团资金管理中心提交借款申请。借款申请12控股集团资金管理中心对借款申请进行审核，并签署意见。13董事长负责对借款申请进行审批。审批意
33、见14控股集团资金管理中心根据董事长的审批意见与总公司总经理签订借款协议，明确借款金额、借款利率和相关事项；同时要求总公司总经理提交承诺书，明确还款时间、处罚细则和相关事项。借款协议承诺书15在签订借款协议和提交承诺书后，控股集团资金管理中心填写资金审批单。资金审批单16总公司总经理开具收据。收据17控股集团资金管理中心收取收据后，将借款资金划入总公司账户。说明：按照“以收定支、先收后支”的原则，总承包总公司09年原则上不再向分公司借支，分公司必须加大陈欠款、进度款的催收工作，实现自身资金的收支平衡。特殊情况可向总公司借款，详见借款标准。3、借款标准（1）各子公司应按照上述要求做好自身的年内资
34、金平衡工作，要确保年内职工分配、分包款等各项支出，因发展需要自身资金暂时无法平衡，可以向控股集团资金管理中心提出借款申请。（2）对于新设立分公司，或因经集团公司认可的其他特殊原因，且在年度预算中明确需要资金支持并获得批准的，集团、总公司按预算拨付资金，不算借款。（3）原则上控股集团支持因固定资产投资、重大、高效益项目垫资等原因导致的借款，不支持因为业务质量差、收款不及时导致日常资金周转困难导致的借款。对于不同性质的借款设定不同的借款利率，因为固定资产投资、整体打包工程需要等原因借款利率为5-7%，重大、高效益项目垫资等原因导致的借款为7-10%，如合同内款项收取在95%以上仍无法满足日常开支需
35、要导致的借款利率为10-15%，合同内款项收取在95%以内导致的借款利率为15-20%。对于逾期还款的加收每月1-3%的滞纳金。（4）各子公司向控股集团公司借款均需签署借款协议书，明确还款计划、借款利率，逾期滞纳金等，子公司按照协议要求进行还款。借款协议由控股集团分管资金副总与总公司总经理订立。（5）各分公司负责自身的资金收取、使用平衡，并根据制度规定要求做好工程款、贸易公司采购材料款、机具中心费用、机械产业集团加工材料费、分公司日常开支、管理人员以及工人日常生活费等费用的支出工作。若各分公司由于垫资等原因出现资金紧张的情况，可由分公司经理向总公司提出借款申请，总公司在全公司范围内做好资金平衡
36、工作。（4）房地产借款审批流程 8收款管理办法8.1 收款职责划分（1）项目经理为项目部要款的第一责任人，项目预算员为直接责任人；分公司经理为分公司要款的第一责任人，经营正、副科长为直接责任人；总经理为全公司要款第一责任人，常务副总经理为要款分管责任人，资金管理部对分公司做好日常配合、指导及督促工作。（2）项目预算员负责结算书及进度报表的编制并办理与甲方、监理的签字手续，同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目收款手续；分公司经理和经营科长、副科长对项目要款工作提供必要支持；财务人员负责要款手续办理工作，并负责款项回收。（3）财务部门建立应收账款账目，明确应收款、分期应收账款和应收票据的数额、
37、期限、应付款等内容。（4）财务部门根据应收账款账目，建立应收账款账龄分析表，将应收账款按账龄分为合同期内、进入预警期内、到期、逾期、最后通牒期、专业追账期、付诸法律期和坏账期八级，制订相应的催收措施。（5）财务部门对应收账款加强日常监督，根据实际情况每周或每月打印出会计账上全部接近到期的应收账款记录，提供并协助公司领导进行分析和诊断，对每笔账款做出处理意见。8.2 收款比例要求（1）为了保证数据的统一性，各项目及子公司在计算收款额度时必须按以下标准执行：对09年前竣工项目，竣工满1年的收款比例为90%；满1.5年的，收款比例为95%；满2年的收款比例为100%（保修金除外）；对09年竣工项目，
38、6个月收至85%，12个月收至95%。保修金按照合同标准到期后6个月内到位；10年在建项目按已完工程量的70%收款（扣除甲供材）。（2）对于形象进度款欠款控股集团在责任状考核中按15%的年利息计提资金成本，除保修金之外的余款按7.5%的年利息计提资金成本。3、风险处置要求（1）针对在建项目，项目部和分公司应根据合同条款负责形象进度款的要款工作，若甲方无能力付款或付款比例和节奏远低于合同约定，分公司应向总公司提出停工申请，总公司批准后分公司组织人员、机械料具撤场。项目复工与否应根据要款工作进展情况确定：经过评估，甲方有实力继续开发的项目，若应付款达到90%以上，可以继续施工；若应付款达到70%，
39、必须要求甲方做出付款承诺后，方可复工。若应付款低于70%，且甲方又不愿做出付款承诺，坚决不允许复工。经过评估，甲方确实没有实力继续开发的项目，严禁复工，由分公司经理负责谈判，可以考虑以房抵款（按成本价或市场价的80%以下）或变施工为合作开发，否则立即准备提起法律诉讼。复工后，若甲方不能按时支付工程款，严禁无原则继续进行施工。第一，针对主体阶段施工项目，若复工后甲方超过2个月不能按照合同要求支付工程款，已完工程量低于70%，且甲方实力、诚信度均有问题，原则上必须全面停工，并办理索赔、工期变更手续；若已完工程量在70%以上，允许在加强发文、协商的前提下抢到封顶，然后将机械、料具、人员撤出，并全面停
40、工，并办理索赔、工期变更手续；第二，针对装修阶段项目，超过1个月不按要求付款的，必须全面停工，并办理索赔、工期变更手续。（2）针对已竣未结项目，项目部和分公司应督促甲方做好对结账，并加强要款工作力度。（4）针对已竣已结项目，分公司经理负责加大要款力度，同时做好起诉前材料的收集工作。原则上若甲方不能按照合同要求支付我方工程款，立即起诉。9 建设产业集团资金管理办法（具体见建筑产业集团资金管理制度）10房地产业集团资金管理办法（具体见房地产产业资金管理制度）第二节 融资管理制度1 运营流程1.1银行发放贷款流程1.1.1 流程图1.1.2流程说明（1）职责分工融资部主管：收集整理资料，编写融资方案
41、，参与银行谈判。融资部经理：审核报送银行资料，参与银行谈判。融资部副总监：审核报送银行资料，形成决策意见，与银行进行深层次沟通。分管副总：审核并决策报送银行资料，加大与银行合作力度。董事长董事长或董事会：审核（2）节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出备注1融资主管、融资经理提供银行信息。2融资副总监根据公司实际情况及各金融机构现状，进行深入分析，并向分管副总提出建议。银行信息分析建议3分管副总做出决策，选择合适的银行。银行信息、分析建议确定合作银行4融资主管、融资经理与银行初步接触，介绍企业情况及贷款意向，必要时提请融资副总监共同出席。银行表示同意合作的意愿5融资主管编写融资方案，整
42、理相关报送资料，经融资经理审核后报融资副总监审核。6融资副总监审核。7报分管副总审核同意。报送银行资料8融资主管或融资经理将审核好资料报送银行。9经银行有权上级行审批。10银行对我司进行信用等级评定、授信审批。期间，融资主管、融资经理与银行保持密切联系，及时沟通，补充资料。必要时，提请融资副总监、分管副总参加与银行的会面，及时解决问题。通过评级、授信11融资主管完善相关补充资料、整理贷款资料，经融资经理审核同意后，报送融资副总监审核。12融资副总监审核。13分管副总审核。14融资主管报送进一步完善的贷款资料给银行。在此期间，融资主管多次进一步完善贷款资料，细化融资方案，经融资经理、融资副总监逐
43、级审核，报分管副总审核同意后，报送银行。贷款资料15银行完善贷款资料，上报上级行。16银行经有权上级行审批，同意发放贷款。17经分管副总同意，报请董事长审查，必要时提请董事会决议。18董事长或董事会审核。19融资主管、融资经理完善抵押或保证手续，办理放款手续。获得贷款1.2办理抵押流程1.2.1流程图1.2.2流程说明（1）职责分工融资主管：收集抵押资料，办理抵押手续。融资经理：审核抵押资料，办理抵押手续。融资副总监：审核抵押资料。分管副总：决策评估机构，审核相关抵押费用。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要叙述重要输入重要输出说明1融资主管收集拟抵押土地房产在建工程相应的土地证、房产证、规划地块经济指标等资料。查询当地房产局、国土局及金融机构认可的评估机构信息。将资料、信息提交给融资经理初步审核后，提交融资副总审核。抵押资料2融资副总监审核过资料、信息后提交分管副总。抵押资料审核意见3分管副总根据上交的资料做出决策，选定合适的评估机构。抵押资料、审核意见选定评估机构4融资主管收集各地办理抵押的资料清单，整理并完善抵押资料。5融资主管或融资经理向评估机构提交抵押物相关资料，签订评估合同。评估合同6评估机构签订评估合同。7融资主管或融资经理陪同评估公司到项目现场勘测，出具评估报告。评估报告8评估机构到房产局、国土
