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1、跨国战略联盟的风险及其防范第6卷第4期2007年4月南阳师范学院(社会科学版)JournalofNanyangNormalUniversity(SocialSciences)Vo1.6No.4Apr.2007跨国战略联盟的风险及其防范徐f河南财政税务高等专科学校冉外经系,河南郑州450002)摘要:随着经济全球化和区域经济一体化的发展,国际竞争日益激烈和复杂,跨国战略联盟随之出现.跨国战略联盟各方在发展过程中,由于多种风险的存在,必然影响到联盟的稳定性.文章基于博弈论的分析方法,着重分析了跨国战略联盟在发展过程中可能出现的风险,并对建立稳定的跨国战略联盟针对性地提出了具体防范风险的措施.关键词
2、:跨国战略联盟;跨国公司;战略伙伴;风险与防范中图分类号:17276.7文献标识码:A文章编号:16716132(2007)04002103以”竞争”为主线的企业发展战略模式正在发生变化,”非零和博弈”和”合作博弈”的理论给企业经营者以重大的启示,跨国公司间的一种新型”博弈”关系发展迅速,越来越多的跨国公司建立起多种形式的战略联盟.作为一种全新的现代组织形式,跨国公司战略联盟已被当代众多企业家视为提高国际市场竞争力,发展全球战略最迅速,最经济的方法.一,跨国战略联盟的风险表现大家知道博弈双方通过相互合作可以获得比单方背叛或相互竞争更高的经济利益.而同盟竞争也可以增强风险防范能力,创造市场,实现
3、规模经济,范围经济,速度经济.但由于联盟内外部环境的不确定性,复杂性会导致成员企业发生损失,联盟成员的差异性带来的成员之间的相互抵触,无法相容的情况严重威胁了联盟的稳定性,甚至导致联盟失败.其风险主要来源于以下几个方面:(一)联盟伙伴选择不当选择恰当的联盟伙伴是联盟构建过程中的最大难题,如果选择不当,双方不相容,容易导致联盟失败.导致联盟失败的原因是多方面的,表1总结了16位研究人员f研究gt)提到的战略联盟失败的原因:表1战略联盟失败的原因资料来源:袁磊.企业战略联盟的组织与运作研究从表中可以看出伙伴选择不当是带来风险的一个重要原因.实际上许多具体的失败原因都能通过恰当的伙伴选择过程而避免.
4、伙伴选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节,慎重的选择合作对象是联盟顺利发展和成功的前提条件.伙伴的特征,能力,资源以及它参与联盟的动因部分地决定了联盟的绩效.与适当的伙伴合作会帮助企业实现自己的战略目标,并且给双方都带来利益.相反,与不适当的企业结盟会令合作变得非常困难,甚至一开始就注定了联盟的失败.因此,对于目前正在积极参与跨国战略联盟合作的中国来说,能否建立成功的跨国联盟,伙伴选择至关重要31.(二)联盟合作过程中核心技术单向位移当企业加人联盟后.在合作过程中可能无意中将自己的核心技术或市场知识转移给其他成员.这种合作可能导致一方学习另一方优势的同时.也能隐藏自身的技术优势,最终共享联盟
5、成果.或当一方比合作者更具备对重大投资的控制权时,可以在自身独立的前提下,有效的约束另一方,甚至随意的削弱,控制合作方.因此,由于上述原因造成企业的竞争优势完全丧失后,合作双方不再平等,或企业继续待在联盟中,但受另一方操纵;或联盟解体.而联盟解体后.企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争,但此时,由于核心竞争优势丧失,企业极有可能处于十分不利的位置.(三)文化融合不到位现代商品中文化含量,文化附加值越来越高.企业文化包括语言,价值观,哲学,思维方式,风俗和传统等,企业在长期经营中,很容易形成自已的规章制收稿日期:20061212作者简介:徐冉(197O一),女,河南信阳人,河南财政税务高等专
6、科学校外经系讲师.?22?南阳师范学院(社会科学版)2007年第4期度和管理模式,结成联盟后.联盟企业一方面要注重自身文化的开发,同时要吸收合作方的文化精华,将其注入到企业的管理实践中.文化融合在短时间里是难以做到的.跨文化冲突不能协调时,一些企业很可能退出联盟.如日本索尼公司为了发挥其核心技术专长,进军好莱坞的娱乐行业,收买了哥伦比亚三星公司.不幸的是,日本公司文化的特点是营造一致意见,这与好莱坞那里的强烈的自我意识,积极竞争意识的商业化环境格格不入.由于文化融合不到位.导致索尼公司宁可使其6O亿美元的投资损失一半之多.也不肯继续投入更多的钱.联盟以失败而告终.(四)战略发生转换随着环境的变
7、化,各成员企业的内部条件,战略目标和外部环境都在不断变化.这时.联盟义务也随之发生变化,这就要求联盟协议随着时间的推移,环境的变化而相应调整.这在产业分散度高的高科技联盟中比较常见.如美国通用汽车公司与韩国大宇公司的联盟属于这种情况.通用公司希望利用韩国的廉价劳动力生产低成本汽车以对抗日本公司.大宇则想通过加强出口成为一个主要的汽车生产商.当原来所具有的低成本优势消失时大宇的目标也发生了变化,同本国竞争对手一样,大宇集团也转向了受保护的有利可图的国内市场,联盟走向了死胡同.二,我国企业防范跨国战略联盟风险的具体措施我国的跨国战略联盟主要集中在计算机,通讯技术等信息产业方面,与国际大型跨国公司相
8、比,其无论在规模上,形式上都存在较大差距_5.为了克服跨国战略联盟中所可能出现的风险,我国企业在选择跨国战略联盟时应采取以下措施:(一)正确认识和把握跨国战略联盟的合作和竞争的关系跨国战略联盟实质上是以合作代替对抗,是一种更高形式,更激烈的竞争.联盟建立时应当坚持在竞争中合作,在合作中竞争的原则,防止出现只重视合作而忽视竞争的片面倾向.缔结联盟的企业必须确定自己的战略目标.根据能否真正提高技术水平.以及对增强企业的核心竞争力有无实质性帮助来选择合作者.同时在联盟的运营过程中要经常检查战略目标的实施情况.加强战略联盟内部的协调与整合,保护好自己的品牌,技术和分销权等无形资产,防止联盟权力的单向位
9、移,保证运营的有效运行.(二)慎重选择联盟伙伴其实质则是跨国公司为竞争而合作的同盟竞争.企业在确定了选择跨国战略联盟后,还要考虑选择合适的联盟伙伴.跨国战略联盟能够分散企业跨国研发的风险,但是如果因为选错了联盟伙伴而导致联盟失败,反倒会增加研发风险,使企业蒙受损失,因此选择联盟伙伴对企业来讲意义重大.联盟伙伴选择在很大程度上取决于合作伙伴关系的类型以及是否存在合适的联盟伙伴.选择联盟伙伴要有长远目标,必须做详细的调查研究,仔细考虑有无可利用的优势,特别是对技术,产品,产业的升级换代与结构的调整,以及提高企业的核心竞争力有无帮助.根据国际经验,选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容,有能力,又肯为联
10、盟投入时间,精力和资源,要尽量避免联盟中的冲突.一般而言,选择知识联盟的合作伙伴要考虑以下几个方面:(1)双方的兼容性.主要指联盟伙伴间在战略目标,企业文化,经营方式,合作指导思想等方面的和谐一致,形成合作伙伴间的协同和默契.(2)合作伙伴的能力.知识联盟的伙伴之间要具有互补性的资源和能力.(3)合作伙伴的承诺.联盟成员伙伴之间通过履行各自的承诺,建立起一种长期稳固的合作关系是非常重要的.(4)吸收能力.所谓吸收能力,是指一个企业认识评价,消化吸收以及商业化外部知识的能力.在联盟伙伴的选择中,为取得预期的学习效果,依据吸收能力的要求,应选择知识基础相类似的企业作为战略伙伴.(三)保证实现双赢当
11、一方合作时,另一方不合作获得的收益并不比两方都合作的收益大多少,也就是对方的背叛行为不会获得更多的暴利收益.合作共赢,关注企业核心专长,使企业之间的依赖关系进一步加强,而对复杂多变的市场需求,没有一个企业能够在短时间内具备适应某一市场机遇的所有资源,在这种情况下,企业要想在竞争中获胜,必须学会与外部企业合作,整合利用外部企业的现有资源不管它在哪里或由谁拥有,以便尽快地,以尽可能低的”费用效用比”将产品投向市场,提高市场竞争力.在新经济时代,合作比竞争更具有意义,通过合作实现资源整合利用是企业发展的必由之路和首选战略,为此,企业必须克服”击败对手才是胜利”的传统竞争观念.转而树立一种务实的”共赢
12、”的合作观念.在市场角逐中不仅要学会竞争,更要学会合作.新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源.而不是以竞争2007年第4期徐冉:跨国战略联盟的风险及其防范?23?方式掠夺资源.企业为了生存,必须首先学会合作和彼此依赖,为竞争而合作,靠合作来竞争,树立合作竞争的长远思想和新观念7.跨国战略联盟在充分发挥各自优势的基础上,要保证联盟双方收益的对称性,保证实现”双赢”,使每个成员在互利的基础上达到各自的经营目标,以维持联盟长期的稳定.获取某种经济或市场利益是伙伴参与联盟的主要目的,因而收益分配比例的确定应该保证参与联盟的各个伙伴都”有利可图”,同时要保证”多劳多得”的原则,这样才有助于形成稳定
13、的联盟伙伴关系.只有实力相当的合作伙伴,才不会导致一方对另一方的过分依赖,双方最终的收益才会具有均衡性.(四)制定文化融合到位策略制定文化融合到位策略,首先要进行跨文化理解.跨文化理解包含两层基本含义:理解自己的文化并在”文化移情”的基础上理解其他文化随.通过这种文化的自我识别,能够更好地区分出本土文化与其他文化之间存在的文化差异,在此基础上,国际企业就有较大的把握制定切实的,有针对性的文化风险规避措施.跨国公司可根据目前所处的国际化阶段,与东道国当地文化的差异程度以及企业实力等具体情况选择适当的战略.但是无论采取什么战略,都不可能一蹴而就,还须辅之以具体的,有效的措施,如跨文化培训,强化共同
14、目标,进行共同决策等.其次要进行跨文化沟通.国际经验表明,一个跨国公司的成功取决于该企业的”集体技能”,不同文化背景的人彼此相处,必须建立跨文化沟通机制.联盟领导集体需要有意识的建立各种正式的非正式的,有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道.参考文献:1肖武岭.跨国公司技术垄断战略对我国的启示J.科技与经济,2o05,(6):3940.2DennisRondinelli,BensonRasen,IsraelDrori.TheStrugforStrategicAlignmentinMultinationalCorporations:MarlagingReadjustmentduringGlobalE
15、xpansionJ.EuropeanMan-agementJournal,2001,Vo1.19,No.43崔征.浅析中国汽车企业跨国战略联盟伙伴选择的原则J.技术经济,2005,(6):1-2.4尚玉红.国际战略联盟的建立和我国企业的国际化J.韶关学院,2006,(4):67-68.5徐林,熊小奇.跨国公司R&D投资战略转变的特点J.安徽科技,2005,(11):4546.6曹洪亮.我国企业跨国知识联盟研究J.北方经贸,2006,(1):71-72.7李成文.跨国企业战略联盟中的文化整合J.西南民族大学,2005,(11):184187.8唐光辉.跨国公司战略联盟的跨文化风险及对策J
16、.商业时代,2006,(11):9395.AnalysisontheRiskoftheTransnationalStrategicAllianceandthePrecautionsAgainstItXURan(DepartmentofInternationalTrade&Economics,HenanCollegeofFinanceandTaxation,Zhengzhou,Henan450002,China)Abstract:Withthedevelopmentofeconomicglobalizationandregionaleconomicintegration,internat
17、ionalcompetitionisincreasinglyintenseandcomplicated,transnationalstrategicallianceappearsaccordingly.Allmen-bersfromthetransnationalstrategicallianceareboundtoinfluencethestabilityoftheallianceforthesakeofvariousrisksexistingwiththeirdevelopment.Keywords:transnationalstrategicalliance;transnationalcorporation;strategicpartner;risksandprecautions【责任编辑:李玉恒】
