苏宁电器相关信息报告.doc

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1、实训三:客户信息的调查与管理 - 苏宁电器相关信息报告前言近年来，我国家电零售连锁业竞争环境发生了巨大变化，但是我国许多零售连锁企业认识不足，本文通过查阅相关文献及网络资源，搜集大量的相关资料，运用对比研究法，财务分析方法，定量分析与定性分析相结合的方法，分析了家电连锁行业的宏观环境及行业竞争态势；分析了苏宁电器的财务状况，并与主要竞争对手国美电器以及行业平均水平进行比较；对苏宁电器进行深入的的战略分析并回顾过去发展战略。分析表明：苏宁电器处于行业领先水平，具备很强的竞争能力，有很大的发展空间。得出结论：适合采取快速发展战略进一步占领家电市场。 一、 企业的资本情况、资产负债情况、盈亏状况、主

2、要业务收入、业务范围及主要经营业务、市场细分、主要客户、市场占有状况 1、资本情况苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第30位，品牌价值已达351.77亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分

3、置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。2、资产负债情况苏宁电器2008年资产合计21618527元，负债合计12506207元，2009年资产合计31329382元，负债合计200721589元，2010年资产合计34773153元，负债合计22670745元，由以上数据我们可以得出苏宁电器08，09，10年资产负债率分别为57.8%，64.07%，65.20%，资产负债率逐年升高，资产负债率是公认的衡量企业负债偿还能力和经营风险的重要指标，比较保守的经验判断一般为不高于50%，国际上一般公认60%比较好。在2008年和2009年苏宁电器的资产负债率维持在一个较好的水平，但是201

4、0年资产负债率达到了65%，说明苏宁电器在2010年债务压力增大很多。究其原因，苏宁电器本身实行的是高负债经营，快速扩张连锁店的发展道路，且由于国美事件，苏宁电器在这段期间实行了高速扩张。（1）负债经营率分析苏宁电器2008年非流动负债合计27642元，2009年非流动负债合计182603元，2010年非流动负债合计318070元，由以上数据可得苏宁电器08，09，10年负债经营率分别为0.13%，0.60%，0.91%。苏宁电器的负债经营率逐年升高，但是苏宁电器此指标远远低于普遍认为合理的25%到35%之间，这种情况是我国企业普遍存在的，我国许多企业习惯于使用不付息（如应付帐款）或支付利息较

5、低的流动负债，而不习惯于使用成本较高、来源稳定的长期负债，这种情况也与企业的短期意识和行为以及企业资金的管理水平有很大关系。苏宁电器也不例外。（2）资本负债率分析苏宁电器2008年所有者权益合计11257224，2009年所有者权益合计12102408，2010年所有者权益合计14924983，通过以上数据苏宁电器08，09，10年资本负债率分别为137%，178%，187%。对于资本负债率，保守者认为在100%比较合理，也有人认为在200%比较合理，苏宁电器的资本负债权衡与两者之间，既可以不让企业获得贷款困难，同时兼顾了苏宁电器与供货商之间的付款模式，这与苏宁电器的高负债经营路线是有关的。（

6、3）流动负债率分析苏宁电器08，09，10流动负债率分别为57.7%，63.5%，64.3%，三年来变动不大但逐渐升高。苏宁电器2009年流动资产率为79.5%，2010年流动资产率为84%，而2010年与2009年相比应付票据数额明显增加，说明苏宁电器在此期间扩大了经营规模，且利润上升，说明苏宁电器经营状况良好。（4）资产负债表会计年度2011-06-302011-03-152010-12-31货币资金19,975,007,000.0019,707,889,000.0019,351,838,000.00应收账款1,427,401,000.001,292,608,000.001,104,611

7、,000.00预付款项2,603,979,000.003,192,262,000.002,741,405,000.00其他应收款444,623,000.00363,638,000.00975,737,000.00应收利息69,538,000.0053,161,000.0031,385,000.00存货9,564,410,000.008,672,271,000.009,474,449,000.00其他流动资产953,669,000.00795,666,000.00793,656,000.00流动资产合计35,038,627,000.0034,077,495,000.0034,475,586,00

8、0.00长期应收款139,524,000.00147,213,000.00130,768,000.00长期股权投资762,610,000.00776,070,000.00792,896,000.00固定资产6,290,274,000.005,240,437,000.003,914,317,000.00开发支出27,350,000.0024,874,000.0022,125,000.00长期待摊费用630,273,000.00556,334,000.00529,531,000.00递延所得税资产300,725,000.00300,644,000.00283,320,000.00非流动资产合计11

9、,579,824,000.0010,091,654,000.009,431,796,000.00资产总计46,618,451,000.0044,169,149,000.0043,907,382,000.00短期借款400,831,000.00349,555,000.00317,789,000.00应付票据17,176,388,000.0015,477,200,000.0014,277,320,000.00应付账款4,887,748,000.005,352,135,000.006,839,024,000.00预收款项363,513,000.00372,700,000.00393,820,000.

10、00应付职工薪酬277,866,000.00208,108,000.00201,295,000.00应交税费-18,156,000.00152,228,000.00525,750,000.00其他应付款1,674,527,000.001,290,929,000.001,539,020,000.00其他流动负债299,435,000.00225,067,000.00318,755,000.00流动负债合计25,160,707,000.0023,522,411,000.0024,534,348,000.00负债合计25,811,102,000.0024,107,735,000.0025,061,9

11、91,000.00实收资本（或股本）6,996,212,000.006,996,212,000.006,996,212,000.003、盈亏状况盈利能力分析主要指标有净资产收益率，总资产收益率，主营业务利润率，成本费用利润率。（1）、净资产收益率分析苏宁电器08，09，10年净资产收益率分别为24.73%，19.88%，21.88% ，维持在20%左右，该指标用以衡量公司运用自有资本的效率，说明苏宁电器投资带来的收益良好。（2）、总资产收益率分析苏宁电器08，09，10年总资产收益率分别为10.04%，8.06%，9.14%，维持在10%左右，高于行业平均水平，说明苏宁电器在资产利用效率方面做

12、得不错。（3）、主营业务利润率分析苏宁电器08，09，10年主营业务利润率分别为5.94%，6.65%，7.19%，逐年升高且高于行业平均水平，说明苏宁电器在每单位主营业务收入中的利润较高，在竞争中具有优势。（4）、成本费用利润率分析苏宁电器08，09，10年成本费用利润率分别为6.32%，7.26%，7.75%，成本费用利润率逐年升高，说明苏宁电器经营耗费带来的经营成果越来越好。（5）综合分析图 盈利能力比较2009和2010年度盈利能力行业均值分别为50.87和51.55，苏宁电器为62.52和74.34，远远高于行业平均水平，说明苏宁电器的盈利能力非常强，这得益于苏宁电器的集约化管理体系

13、以及数码消费市场带来的新利润上。（6）、利润表会计年度2011-06-302011-03-152010-12-31一、营业收入44,231,159,000.0020,583,098,000.0075,504,739,000.00减：营业成本35,984,971,000.0016,863,750,000.0062,040,712,000.00营业税金及附加171,355,000.0079,559,000.00268,129,000.00销售费用3,970,584,000.001,850,592,000.006,809,109,000.00管理费用855,847,000.00319,065,000

14、.001,250,311,000.00财务费用-236,067,000.00-122,130,000.00-360,769,000.00资产减值损失58,056,000.0045,144,000.0075,924,000.00投资收益-30,286,000.00-16,826,000.0010,625,000.00二、营业利润3,396,127,000.001,530,292,000.005,431,948,000.00营业外收入23,791,000.0027,558,000.0072,465,000.00减：营业外支出49,596,000.0034,216,000.00102,369,000

15、.00其中：非流动资产处置净损失1,615,000.003,555,000.004,882,000.00三、利润总额3,370,322,000.001,523,634,000.005,402,044,000.00减：所得税841,733,000.00383,908,000.001,296,536,000.00四、净利润2,528,589,000.001,139,726,000.004,105,508,000.00归属于母公司所有者的净利润2,474,454,000.001,122,876,000.004,011,820,000.00少数股东损益54,135,000.0016,850,000.0

16、093,688,000.00（一）基本每股收益0.350.160.57（二）稀释每股收益0.350.160.574、主营业务收入会计年度:2010-12-31收入分布项目名称主营业务收入主营业务成本主营业务毛利毛利率零售业74,227,457,000.0061,915,817,000.00-5、业务范围及主要经营业务家电类产品，有安装维修业务，冰箱、洗衣机，彩电、音像、碟机，空调器产品，小家电，数码及IT产品，其他业务6、市场占有情况2008年末，苏宁电器市场占有率为12%，2009年末达16%，2010年末达20%，2011年预计达23%二、企业的组织机构、公司发展战略、未来发展前景、企业文

17、化及价值观、企业现阶段主要面临的困难、企业的优势、主要竞争对手的简况1、苏宁电器的组织结构： 苏宁现设置总部14个管理中心、8个地区管理总部和28个管理大区规模浩大的全新组织架构。在苏宁原先的三级矩阵式管理体系中，其最上一级为十四大管理中心，苏宁对总部工作职能关联度较大的各大中心进行了重新整合，在总裁办统一管理的基础上又形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部，以加强苏宁总部的管理力量和能力。人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。在苏宁的组织架构中，又出现了新的“地区管理总部”，“地区管理总部”的层级位于原先的总部和大区之间，是作为苏宁电器

18、总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，其中有相当一部分是原先苏宁电器总部各中心所承担的职责。苏宁首批将建立华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括北京、天津、河北、山西和内蒙古，后者则覆盖了上海、浙江、 福建、江西地区。苏宁划分的8个地区管理总部除了上述已成立的两个以外，还包括华东一区、华南、西南、西北、东北以及华中，这6个地区管理总部也分批成立到位。此外，由于苏宁2005年完成了全国连锁布局，对原先跨省的大区进行了细分，致使2005年苏宁的大区由年初的17个迅速增长到年底的28个，管理的地区、跨度进一步加大。苏宁此次也将采用28个大区管理职能全面晋级的

19、方式强化管理。在此基础上，苏宁原先大区最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，由原先“总部派出监管人员”的职能定位转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于其所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。2、公司发展战略和发展前景：（1）、以规模化发展为主苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。19952000年：这期间苏宁专业销售空调，以迅速扩张的规模化战略，在全国各大城市开设店面。自1995年起，苏宁率先在中国家

20、电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、合肥、杭州、西安、深圳、重庆、天津、成都等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。2000年到现在：2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择

21、的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。（2）、阳光服务战略有位苏宁高层曾经说过，“服务是苏宁的唯一产品。”苏宁在起家销售空调的时候最大的特点就是提供售后服务，当时的空调销售商不提供这项服务，而苏宁却不同。在90年代初期，苏宁就成立了专业化服务队伍，如今苏宁的服务队伍上万人。10多年来，苏宁就是靠自营的专业化服务取得了今天的成就。可以这么说，服务是苏宁的核心竞争力，也是苏宁区别于其他家电销售商的特征之一。在苏宁，服务理念是：“至真至诚、苏宁服务”，10多年来，苏宁一直坚持“阳光服务”，服务意识已成为全体“苏宁人”的第一意识。苏宁服务，突出了“专业、正规

22、”这两大基本点，主要表现为：1、人员规范。2、服务流程规范。3、零配件质量可靠。4、价格更有竞争力。5、实力强大。6、信息化支持。7、向服务缺陷的极限挑战。1999年苏宁正式启动了“阳光服务”工程，让“N”个用户深切感受到苏宁的“阳光服务”。苏宁的“阳光服务”涉及空调、电脑、小家电、白电、黑电、通讯等各个领域，售前、售中和售后一条龙服务已经走向成熟。苏宁认为，连锁服务拥有四大终端：连锁店、物流、售后、客服，好比四大车间，按照分工原则，建立了现代化的服务流水线，完成各自的职责。这里，“连锁店”是现场服务，帮助顾客挑选质优价平的商品；“物流”保证用最快的速度将货物安全地送到用户家中；“售后”则是第

23、一线的服务队伍，及时给用户提供优质服务；“客服”是苏宁独有的一套服务系统，建立在ERP系统基础上，拥有30条热线电话，成为服务的“IT神经系统”。现在，苏宁这四大终端构成了“金字塔”式的服务阵地，全流程、全方位、全时段地提供苏宁服务，建立了苏宁特色的“服务链”，给广大用户带来了实实在在的超值享受。这是苏宁成功的基石，也是苏宁发展的动力。（3）、低价战略价格，这向来是家电卖场竞争的“杀手锏”。苏宁电器自2002年在上海开出第一家门店，就卖起了“煞根价”，而在消费者心目中，苏宁的价格之低也是出了名的。苏宁在2004年高速扩张，仅2004年下半年，苏宁就举办了“屏定天下平板电视、“苏宁厨卫电器节”、

24、“苏宁冰洗节”、“苏宁手机节”等众多家电节。而每个节日上总有一批特价机推出，价格之低在业内也引起了不少的震动。如一款大容量冰箱价格不到1000元，一款大容量洗衣机也在600元以下，滚筒洗衣机降到“波轮价”、低于2000元，波轮洗衣机降至“双缸价”、低于1000元；2000余套1P、1.5P空调价格直降20%以上，200元到400元左右的DVD更是数以百计；全面推广的数字彩电也刮起普惠风，29英寸数字高清彩电不到2000元，25英寸不足1500元，而仅存的少量模拟彩电更是低价，21英寸不到600元、25英寸在1000元左右，42寸等离子更是跌破15000元大关；手机也是苏宁“煞根价”的排头兵，2

25、00元的手机，500元的彩屏手机等等，这些“煞根价”在上海市场无疑是一枚枚重磅炸弹，引得消费者热烈抢购，也引来业内的一片喧哗。苏宁之所以能够卖“煞根价”，与其良好的渠道关系是分不开的。就拿空调来说吧，苏宁就是以卖空调起家的，所以各个空调厂家渠道苏宁是了然在胸。凭借着出色的渠道关系，苏宁当然能把价格压下来。而低价销售也是苏宁拥有了更多的顾客和更强的竞争力。（4、）人才战略商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。在苏宁，拥有批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备。2002年，苏宁启动“1200工程”，引

26、进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程前几期员工已通过全面的、系统的培养，成长为集团中层管理团队的核心。2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏

27、宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。苏宁的用人观可这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”。（5）、企业文化企业的基本法以市场为导向

28、，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。 员工职业道德：维

29、护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。 服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。（6）、苏宁现阶段遇到的困难：市场占有率（即规模上）逊于国美网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上

30、海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。市场分散，难于控制物流成本和对市场变化难以及时把握。（7）苏宁优势苏宁电器是国内第二大家电零售商。产品齐全，质量保证，服务到

31、位。拥有良好的品牌形象和优秀的企业文化。拥有自建物流系统的优势，高水平高效益的管理体系先进的管理理念和管理工具。门店盈利率高，管理效益好。完善的人才培养体系。与厂商的关系较融洽，与供应商合作愉快且建立了长期稳定的战略关系。企业成长速度和利润增长速度上高于国美。（8）苏宁电器竞争对手分析国美电器正在引进国际策略投资者；百思买则在无声之中入主国内家电零售连锁四强的五星电器。国美电器简介国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。董事长为陈晓。在北京、太原、天津、上海、广州、

32、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。 财务报表比较分析苏宁电器2008年权益净利率为20.6%，下面通过指标分解进行分析分析企业资产利用能力和资本结构 分解权益资本收益率： 权益资本净利率=总资产利润率*权益乘数 苏宁电器：20.6%=

33、7.81%*2.64 国美电器：12.63%=4%*3.16分析：苏宁权益资本净利率高于国美，总资产利润率亦高于国美，权益乘数低于国美，说明苏宁与国美比较，财务杠杆尚未充分利用，相比之下，国美的资金使用效果更好些，同时也说明，国美的经营风险比苏宁大。盈利能力比较 分解权益资本净利率： 权益资本净利率=销售利润率*总资产周转率*权益乘数 苏宁电器：20.6%=3.97%*1.97*2.64 国美电器：12.63%=2.39%*1.67*3.16分析：苏宁电器权益资本净利率高于国美，销售利润率和总资产周转率均高于国美。只是权益乘数低于国美。同时其销售利润率和总资产周转率均低于行业水平，说明盈利能力

34、有改善的余地，必须提高销售利润率和总资产周转率，提高销售利润率必须降低成本费用，提高总资产周转率必须提高资产使用效率。长期资产使用效率 分解净资产收益率： 权益资本净利率=销售利润率*长期资产周转率*长期资产占所有者权益的比重 苏宁电器：20.6%=3.97%*49.297*0.105 国美电器：12.63%=2.39%*12.336*0.428 行业： 12.18%=3.99%*15.37*0.504分析：苏宁电器长期资产（主要为固定资产）周转率高于行业平均水平，高于国美电器，而国美电器低于行业平均水平。说明在利用长期资产方面，苏宁电器高于国美。国美固定资产投入量大，销售收入却没有与固定资产

35、投入量成正比。进而说明苏宁店面管理水平好，盈利能力较强。流动资产使用效率 分解净资产收益率： 权益资本净利率=销售利润率*流动资产周转率*流动资产占所有者权益的比重 苏宁电器：20.6%=3.97%*2.472*2.10% 国美电器：12.63%=2.39%*2.483*2.12%分析：苏宁电器的流动资产周转率与国美相当，略低于国美，低于行业水平，说明双方流动资产利用率都有提高的余地，企业应加强内部管理，充分有效地利用流动资产，如降低成本、调动暂时闲置的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的综合使用效率。 三、企业负责人或创办人信息1、个人信息苏宁集团董

36、事长兼总裁: 张近东民族：汉出生日期：1963年3月出生地：江苏南京籍贯：安徽天长毕业院校：南京师范大学中文系学历：大学本科所在行业：家电个人履历：1963年3月出生于南京，安徽天长人；1981年至1984年在南京师范大学中文系读书； 1984年毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司，直到1989年； 1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调； 2000年12月出资500万元设立“苏宁教育基金”； 2000年出资30万元兴建希望小学； 2001年6月出资30万元开展“苏宁希望之星”活动，全省范围内资助1

37、40名贫困大学生； 2001年10月向南京市社会福利院赠送3万元的家用电器； 2002年6月向南京市社会福利院捐资10万元； 被评为“2004年度中国民营经济十大风云人物”； 2004年7月21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司首发2500万股股票将正式登陆深圳证券交易所中小企业板； 2009年，“苏宁”已发展成为拥有近1000家连锁企业、110000多名员工、年销售额达近1000亿元，仅次于国美电器的全国第二大电器连锁销售集团。为苏宁电器连锁集团董事长；12 2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位； 2009年，张近东以280亿人民币，名列胡润百富榜第10位；

38、2010年，47岁的张近东以45亿美元福布斯富豪排行榜第176 位； 2010年5月14日，“2010新财富500富人榜”， 以303.3 资产排名第七位； 2010年10月28日，福布斯中国富豪榜资产排名第四位； 2011年，福布斯中国富豪榜资产排名第九位。2、张近东对苏宁电器的发展苏宁电器的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，但张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗，并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。 在创业发展早期，张近东就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，首创自营服务，并依靠“淡季打款”等创新模式迅速成为中国空调销售冠军

39、。1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，提出“3年1500店”的发展目标，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式，引起了深远的行业性变革，直接推动了中国现代零售业的发展进程。3、对经营管理模式的创新在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，领导开发了全球领先的SAP/ERP系统，打造了自主培养为主的专业化人才梯队，构筑了国际化的管理平台。2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远

40、发展奠定了坚实基础。4、向中国的沃尔玛进发在国务院总理温家宝勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”，并正在朝这一目标不断前进。5、社会责任在带动企业发展的同时，张近东也非常注重承担企业社会责任，将企业定位于社会化的苏宁，将企业家本身定位为社会工作者。目前苏宁已经成为中国解决就业最多的民营企业，年纳税额位列中国民企第二，同时张近东还创立了中国首个大型企业社工制度1+1阳光行社工志愿者行动，号召苏宁10万

41、多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。而企业自身十多年来也已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。6、个人荣誉由于企业经营出色、承担社会责任，张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、 “2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉，并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务，成为中国民营经济和商业领域的企业领袖。 张近东在2008年胡润百富榜排名第七。7、思想言论立足长远发展的指导思想坚持不变，成为中

42、国最优秀的连锁品牌的定位也不变。在未来的日子里，我们更加希望给供应商提供最快捷的服务，形成双方的互补，至于未来能发展到哪一步是机遇问题。要取得与外资巨头同台竞技的能力，苏宁未来的发展在稳健的同时也一定要有速度。在未来的发展上，我们还是专心致志的做连锁店，家电连锁的蛋糕太大了，我们目前分到的仅有一点点。未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕，这是苏宁现在最大的愿望。8、创业伟大事迹（1） 10万元撬动空调大市场在当时张近东兜里所有的钱不过10万元而已。当时最赚钱的就是家电。不过，张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调。1990年12月26日苏宁交家电公司开业了。这时候除了暗藏野心的张

43、近东，还没有人能想象，这家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁电器集团。 他别出心裁的第一招在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系。1992年，“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁已经形成了产品和服务强势，当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁”的名字在南京空调市场一炮打响。3年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模。 （2） 小舢板单挑八航母1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发，苏宁的服务上胜出一筹，以及明显的价格优势，以至于双方的对峙终于直接交火南京八大国有商场联手封杀苏宁。这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，计划经济与市

44、场经济的一场正面碰撞。 凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁不但没有在交火中败下阵来，反而节节取胜，当年实现销售3亿元，比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠，保持至今达11年之久。现在，这段广受关注的“苏宁现象”已被录入高校营销教材。（3） 渗入生产共融共生1991年，惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。 在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”。在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业。张近东

45、此时宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300500亿元的跨世纪连锁计划。” （4） 领先融入信息家电2003年张近东使出了一招：全国首创“3C模式”。 3月15日，苏宁3C航母店正式在南京亮相，他说：“3C概念店的推出标志着苏宁的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代。”随后，苏宁南下广州，不到一年时间，已在粤连开三家3C概念店，在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；今年3月和7月，新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁结出硕果。（5） 成功上市再构蓝图2004年7月21日，这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心

46、的日子经过整整5年的酝酿，苏宁成功上市。 在张近东眼中，上市是对苏宁实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的严格审核，其中的艰辛至今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来。”苏宁的财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元，稳步上升。 9、国际化的梦想2005年5月12日，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，AO史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。每到一处，心情都难以言说，“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。 当被问到怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买时？张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。 在美国百思买集团考察了几天之后，张近东说，百思买也是专门做电器流通的