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1、 关于建设城市主流银行的具体思路一、建设城市主流银行的目标建设城市主流银行，就是以#城区支行为主体，突出城市业务特点，围绕“主流”抓发展，融入城区主流经济，拥有城区主流客户，在城区主流市场占据主导地位，品牌形象获得社会公众认可，成为金融业支持创新型经济社会发展的推动者、全行经营管理创新的领导者。一是融入#城市主流经济发展。围绕#城市主流经济现状，以城市总体规划为依托，以经济开发区为载体，以产业龙头企业为抓手，在支持城市现代化过程中发挥金融骨干作用，并与城市经济的高成长性同向快速发展。二是拥有坚实的主流客户基础。在城市重点产业和重点行业中占据较高的份额，对城市法人高端客户和个人高端客户覆盖面广泛
2、，高端客户对农行的认同度、忠诚度较高。三是主流业务取得领先位次。成为城市主流客户金融产品和服务的主要供应商，投行业务、财富管理和私人银行业务等新兴战略业务市场份额跻身同业前两位。四是品牌形象获得社会公众认可。建立待添加的隐藏文字内容2 和完善人员服务、物理点和电子渠道等三类高端客户服务主渠道，满足高端客户的高、新需求和个性化需求。品牌形象获得社会公众认可，达到服务设施一流、服务产品一流、服务质量一流。二、建设城市主流银行的举措区别区域发展特点，明确发展方向和重点。#城区功能分区的特点比较明显，从国家住房和城乡建设部专家审查组原则通过的#市城市总体规划20152020)来看，海陵城区的发展方向为
3、“南拓、东进、西优、北控”，以发展现代化服务业与医药等高新产业为主，打造现代化综合城区；高港城区发展方向为向东向南，重点建设滨江新城，以发展滨江先进制造业与现代服务业为主。鉴于各城区和城区行之间差异较大，区别区域发展特点，明确发展方向，突出重点和特色。加快营销体系建设，推进营销模式创新。完善分层营销体系。按照“公、私业务交叉营销，上下级行联动营销，中后台部门保障营销”的思路，与行政事业、集团客户、金融同业、社会中介以及客户资源集聚的电信、移动、广电、络等结盟对象开展全方位的合作。在现有机构设置前提下，以城区支行为依托、市分行前台部门为支持的直接营销平台；在条件成熟许可时，成立直接面向市场营销的
4、市分行大客户营销中心、小企业金融服务中心、个人信贷业务经营中心以及信用卡直销中心，缩短业务经营流程，实施主城区客户的直接营销。加强各级行之间的联动营销。对于具有一定营销技术含量的高端业务以及跨区域的集团客户业务，明确牵头营销和协助营销、营销和维护等的职责分工，建立健全客户营销维护模式和责任机制。建立完善综合营销机制。对城区客户按年分步实施综合营销方案，组建包括前台部门负责人、法人客户经理、个人客户经理和产品经理在内的跨行际、跨部门、跨岗位的营销团队，制订一揽子金融服务方案，形成批零联动、本外币联动、资产负债及中间业务联动的综合营销体系。打造专业营销支行。根据金融资源禀赋和全行发展战略，选择重点
5、城区、国家级和重点省级开发区、科技创业园区等发展现状好、增长潜力大的城区二级支行实行特色化发展。建设68家有独特竞争力的国际业务、小企业业务、零售业务等专业二级支行。加快科技银行建设，借助科技支行的优势，借助业务产品创新的独特政策，迅速推进，抢占特色市场。做强点营销平台。加快推进营业点由交易核算型向服务营销型转变，进一步明确点主要营销中小企业、零售客户，对公对私业务结算的定位，加强点营销业绩的考核激励。全面实施“赢在大堂”策略，按照精品点至少2名大堂经理，基础点至少1名大堂经理，自助点配备大堂引导员的标准，加快各点大堂经理配备，同时配齐配强各点专职客户经理，通过压缩高柜，腾出人员充实低柜营销岗
6、位。按照统一营销职责、统一营销流程、统一营销话术的要求，加快城区点营销技能、产品知识导入和培训，制订点各岗位营销激励办法，增强员工营销意识，提高员工营销技能，实现点员工从被动接待客户向主动营销客户转变，构建点“功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的营销格局。加快经营转型步伐，优化客户和业务结构。在#“十二五”推进经济结构战略性调整、转变经济发展方式的背景下，主动顺应“突出培育优势特色产业、开放创新双轮驱动、发展壮大中心城市和改善民生”四大重点，构建与城市主流银行相对称的中高端客户市场份额和中高端业务市场地位。首先，迅速提升中高端客户市场份额，优化客户结构。一是大力拓展传统优势行业客户和战略
7、性新兴行业客户。重点加大对沿江大开发、“新兴产业双倍增计划、传统优势产业升级计划、规模企业培育计划、服务业提速计划”所涉重点企业、特别是加大对装备制造、生物医药、电子信息、新能源“1+3+N”现代制造业和商贸连锁业客户的支持力度，着力加强与地方政府及行政事业单位以及金融同业的合作，围绕“一城一区一园一带”特色产业板块，加大对龙头企业的扶持，确保与行业前30名企业的合作面以及单户企业的金融份额跻身同业前二位。继续深化与财政、学校、医院、同业等机构类客户，优质房地产开发企业、土地储备中心等房地产类客户和城市重大基础设施客户的合作。为重点集团大客户、大型商贸等单位的上下游客户提供产业链信贷，通过应收
8、账款抵押和第三方担保方式，锁定大型企业上下游中小企业客户群。同时，以出口加工区为抓手，进一步丰富和壮大外汇客户群体，努力培植一批支撑型、稳定型外汇业务大户。二是加强个人高端客户营销服务。对高端个人客户实行核心客户名单制管理，全力做好联动支持和客户配对维护工作。以强化客户资金控制能力为目标，牢固树立“大储蓄”和“大个金”综合营销观念，将储蓄存款与借记卡、贷记卡、理财产品、个人银、第三方存管等产品联动营销。以理财服务为手段，全面开展投资理财顾问式服务，积极为其提供“一揽子”理财计划，适时营销基金、本利丰、汇利丰、实物黄金等综合性理财产品。其次，大力发展高附加值业务，优化业务和收入结构。在投行业务方
9、面，满足优质客户低成本融资、高收益理财需求，强势推进银团贷款业务，力争在本区域同业中的影响力和带动力处于领先地位；大力推进债券市场主承销商及顾问业务，积极发展并购重组等股权融资顾问业务，力争使专项投行业务收入占比每年提高510个百分点，3年后达到30%以上。在国际业务方面，积极发展外汇业务，加强境内外联动，大力发展适应人民币升值、链接国内外两个市场的外汇理财交易类、贸易融资类产品。在结算业务方面，紧紧围绕以客户为中心，不断提升服务质量，匹配不同客户的多样化需求，推出客户结算需求的各类套餐产品，缩小与同业的差距。在信用卡业务、电子银行业务方面，加大城区商贸、休闲、文化等联名卡项目的开发力度，使联
10、名卡成为抢、挖他行贷记卡优质客户的重要载体。加大代收代付、电子商务项目的开发力度，积极与学校、广电、烟草、商场、通讯、交通、税务等单位合作开发代收代付、电子商务项目，确保开发成功3个项目，实现互惠互利。在个人理财业务方面，加快推进个人高端客户专户理财和私人银行财富管理等高附加值个人理财业务。再者，进一步发展小企业业务和个人信贷业务，优化信贷结构。加快城区小企业和个人助业信贷专营工作，建设金融服务中心，大力推进小企业和个人助业信贷业务发展。加大营销力度，实施小企业和个人助业贷款的“增户扩面”工程。针对辖内的小企业特色产业、特色市场，重点园区、重点乡镇开展全面调查，细分市场，锁定目标，重点对年销售
11、额在500万8000万元的小企业择优介入。加快内部运行机制建设，夯实城市业务发展基础。完善信贷运作机制。一是加强市场研究，提高对地方主流经济行业特点的认知度。进一步加大城区市场服务性行业、专业性市场客户金融服务需求的调研，增加对市场的认知度。二是审查岗位前移，提高审批效率。对调查难度大，集团性客户及市场竞争激烈、时效性要求高的信贷性业务，信贷部门审查人员岗位前移，共同参与前台人员调查，共同形成审查报告，从而提高调查、审查质量，缩短审查时间，提高审批效率。三是根据各城区行信贷人员业务素质、信贷业务管理水平、风险防控把握能力，合理确定各项信贷业务的审批权限，最大限度地提升城区行信贷业务市场竞争能力
12、。完善金融产品与服务创新机制。一是建立快速的市场反应机制，积极应对不断变化的市场和激烈的同业竞争。定期组织召开由客户经理、柜员、大堂经理等一线人员以及前台业务部门参加的座谈会，及时收集和整理客户金融产品与服务需求，积极响应市场与客户。二是以科技银行、私人银行、投资银行、贸易金融银行、电子银行建设为主线，开展新兴业务领域、关键业务领域的创新活动。三是完善现有产品功能，丰富产品线，提升传统业务领域的竞争优势。利用两年时间，对现有金融产品与服务分项进行梳理，并向上级行提出建设性意见，完善现有产品功能。进一步完善激励考核机制。一是建立全面合理的产品计价体系。全面梳理现有主要对公及对私产品，设置合理的计
13、价系数，建立“以价值论贡献，以贡献配资源”的产品计价机制，将产品营销直接与员工收入挂钩，促进价值创造。二是完善指标考核体系。在以支行、部门、个人分别设置绩效考核指标体系的基础上，加大考核工作信息化的进程，及时、准确、合理分配绩效工资。三是建立职业晋升通道。推进客户经理、大堂经理、产品经理、风险经理、理财规划师、会计主管等专业人才队伍的等级管理制度，完善人才晋升通道，通过各种方法提升他们的工作能力，完善员工职业晋升通道，激励工作热情。完善管理保障机制。对特色二级支行、小企业金融服务中心和个贷经营中心单列信贷计划，单配经营资源；对核心客户、重大项目建立和完善营销团队奖励及分配制度，提升核心客户营销
14、工作的规范化程度和绩效贡献度；研究出台城区行发展的具体政策措施，按年制订实施计划，明确具体实施项目内容，按年考核奖惩。加强点建设，树立良好的品牌形象。按照城区点三年布局规划，加快城区点改造，通过两年时间全面完成城区点布局调整，合理调整点和自助设备布局，迁移业务萎缩的点，建设“以财富点为龙头、精品点为主体、自助点为补充”的点布局体系。切实加强点的生态环境建设，提高金融服务水平，重点满足优质客户高层次、个性化、增值型的服务需求，重点引入礼仪标准、规范服务标准、现场管理标准等三段式配套课程，展开全行范围的分层培训，确保服务行为及流程规范，不断提升城区点的品牌服务形象。加快营销队伍建设，打造职业化经营
15、团队。一是加强营销队伍力量配备，新增人员优先扩充到营销岗位，每年新入行高校毕业生50%以上配备到营销岗位，在城区行营销人员总量上，尽快达到同业平均水平。二是改革薪酬制度，通过构建不同等级所设定的基础工资、营销客户所创造的绩效工资、重点岗位所给予的特殊津贴和对全行有影响的重大项目、重大业务营销所给予的专项奖励等四个层面的奖励机制，有效激发营销人员的内在动力。为留住人才，城区行营销人员的人均薪酬不低于同业，对关键岗位核心人才的薪酬力争高于同业，平均收入水平超出全行平均数的20%30%以上。三是建立有效的培训机制。突出在高端客户营销团队作业中开展营销实践培训，不同部门之间进行产品的交叉培训。内训师的队伍以及工作内容进一步充实，在现有服务导入及个人业务产品宣导的基础上增加对公业务的宣教。四是建立客户经理晋升通道。完善客户经理等级考核办法，对年度培训积分达标、业务考绩优秀的客户经理准予连任或晋升等级。
