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1、银行分行零售业务转型情况调研 在转型中实现新的发展 年下半年以来，为进一步增强核心竞争力，加快零售业务的发展，增强业务发展的可持续性，分行积极实施零售业务优先发展战略，在试点的基础上今年整体推进了零售业务转型，产生了显著变化。截止今年6月底，储蓄存款余额为852亿元，比年初增加83.69亿元，同比多增21.98亿元，存量居同业第一位，增量创历史新高。个人优质客户贡献度提高，达56.53%，比转型前提高3.74个百分点；银行卡、保险代理、边贸结算业务领跑同业，保险代理手续费收入同比增加116.46%，卡业务收入达1.59亿元，电子银行业务收入同比增长19倍；业务分流明显，分流率达41.7，比转型
2、前5.8个百分点。但在转型中也存在一些需要进一步思考解决的问题。转型进展根据“对公业务上收，零售业务下沉”的指导思想，制定了加强零售业务发展指导意见，探索建立适应业务转型的组织架构和制度体系，整合营销渠道和营销队伍，构建新型的销售文化、有效的考核办法、科学的风险防范体系，努力实现 “功能分区、业务分流、服务分层”的服务模式和“大个金”联动营销的经营格局。疏通渠道抓营销。实施“赢在大堂”策略，重新打造了营业网点、电子渠道、人员渠道三大零售业务产品销售平台。上收了营业网点对公业务，营业网点业务定位主要放在组织储蓄、发展个贷、销售产品和保障对公、个人客户结算服务。基本完成了全行850个营业网点功能性
3、改造，其中有57个网点设置了非现金区，159个网点设立了自助服务区，153个网点设立了独立贵宾服务区，574个网点开设了贵宾窗口。截止6月底，全行ATM、CRS、自助终端达1549台，比年初增加268台，居金融同业首位，并设置了网银演示区291个，在县域推行离行式自助银行服务，通过自助服务有效分流了柜台压力，有效延伸了服务半径。同时，重新定位了网点主任、个人客户经理和大堂经理职责。网点主任主要职责是管理营业现场、开展客户管理，个人客户经理主要是为客户提供产品咨询、销售零售产品、拓展与维护优质客户，大堂经理即是指引客户办理业务，维护营业现场秩序，处理客户投诉，提高自助设备使用率。6月30日底，该
4、行共配备大堂经理570人，比转型前增加274人，配备专职个人客户经理409人，比转型前增加99人。此外，还调整设立了二级分行、县级支行个人业务部79个，比转型前增加47个，大大加强了零售业务营销规划和管理。创新手段抓服务。全面推广应用了个人优质客户管理系统（PCRM）和金钥匙理财专家支持系统，建立了客户使用零售产品信息库， 有836个网点完成二星级以上VIP客户的指派工作，实行个性化、差异化服务。大力推广“产品推介会”营销模式，今年以来联合全国十家著名基金公司举办了103场“投资理财进县域”活动，参加人次达1.65万人，现场营销银行卡1.9万张，网银2.3万户，基金1.36亿元，保险1.45亿
5、元，逐步实现了由单一部门、单一产品营销向联动营销和产品整合营销转变。推行了营业网点“晨会”制度，制作了营业网点工作人员行为与服务规范3D动漫，创新网点员工行为与服务规范培训。制作了“四金”主要产品多媒体（DMD）系统，作为网点视频（液晶电视）、产品推介会播放的主要内容之一，统一零售业务产品宣传，大大提升了营销宣传的层次、效果和形象。强化考核抓激励。一是实行了零售业务转型考评，对各级行零售业务转型工作实行按季考核、年度总评。年度考核得分按20%的比例折算得分后，分别计入各二级分行及领导班子年度业务综合考评得分。二是实行了零售业务产品计价奖励，依照各类零售业务产品对全行的贡献度、业务办理的复杂程度
6、，对19种重点零售业务产品制订了计价标准，并对营业网点的营销业绩进行计价考核，全面推行“劳有所得、多劳多得、绩效挂钩、上不封顶”的考核激励政策，直接拿出3300万效益工资对零售重点产品进行专项计价奖励，直接兑现到网点一线员工。三是实行了营业网点星级评定，按照人均业务量、个人优质客户数增量、自助设备业务分流率、安全风险控制和规范化服务等八项指标评定营业网点星级，以星级确定营业网点奖励费用和员工奖励工资，拉开不同星级营业网点费用及员工收入差距。打造队伍抓培训。建立了从处级干部到一级柜员的员工分层培训机制，加强业务经营转型教育，16月份全区各级行共开展了545场的员工培训，内容涉及管理能力、金融服务
7、礼仪以及基金、保险、投资理财、银行卡、网上银行等金融产品。全行共有3897人通过了总行组织的金融理财从业资格考试。同时，组建了一支零售业务转型宣讲师资队伍，制作了如何进行零售业务转型、如何实现零售业务转型从“形似”到“神似”的转变等15个PPT培训教材，对从事零售业务的人员进行了持续性的转型培训，既讲授零售业务转型知识，又传授零售业务营销技巧，以员工素质的有效提高加快和推进零售业务转型步伐。难点与问题总体上看分行零售业务转型工作，成效是显著的，转型是有效的，但也存在一些需要进一步解决的问题。经营理念转型不够到位。在转型过程中，个别行还没有真正实现思想认识的转变，而是受到绩效考核约束而被动进行。
8、部分行仅停留在组织架构设立、营销队伍调配的层面，只是搭建了架子，完成了硬件上的启动，而深层次的转型内涵尚未触及，距离“神似”仍有很大的差距。网点规范化建设有待进一步加强。目前，该行部分营业网点面积小，无法实现功能分区，改造难度相当大，仍有384个网点面积在100平方米以下，占比达45.18%。业务流程有待进一步优化。目前部分柜面业务流程仍较为复杂，柜面业务需填制的业务凭证种类和要素过多，业务办理的效率急待提高。随着转型工作的不断深入，对零售业务流程再造的要求将会越来越迫切，但部分业务流程改造仍受到现行制度的诸多制约，流程优化存在较大难度。零售业务队伍素质尚未能适应业务转型需要。如一些个人客户经
9、理未能与客户建立有效的交流，不能根据客户传递的信息及时提供产品服务，不能根据客户的差异需求提供个性化服务，缺乏拓展和维护高价值客户的有效手段。思考和建议加快从“形似”到“神似”的转变，实现全新的业务发展模式，提升零售业务价值，是下一步零售业务转型的核心工作，也是转型所追寻的目标。要进一步强化高层推进力度。零售业务转型是一项自上而下的系统性战略工程，涉及全行每一个部门、每一个岗位、每一个环节，要求高、难度大，因此，需要高层切入、高层推动。实现转型“神似”，领导是关键，各级行行长首先要在思想上真正认识零售业务转型的重要性和紧迫性，不仅要在会上作部署，更要在调研工作中自觉去推动。要进一步建立健全责任
10、督导机制，制定督导工作要点，对零售业务转型的后进单位、落实不力的责任人及时发出“提示函”。要根据转型不同阶段，进一步完善转型考评、产品计价和网点星级管理等工作推进机制，优化业务流程，以制度的有效安排促进零售业务转型。要进一步落实“赢在大堂”的措施。零售业务转型的落脚点在营业网点，体现在营业网点。要进一步明确网点岗位职责，优化迎宾服务、客户分流、咨询服务、挽留客户等流程，积极实施推荐式、顾问式、体验式等营销模式，通过柜台内外的有机互动，实现网点服务效率、网点营销能力和客户满意度“三提高”。要加强员工持续性培训，要以“赛马”方式优选网点客户经理、理财经理、大堂经理、非现金柜员，继续开展零售业务转型
11、之星评选活动，要以“鲶鱼效应”激活零售业务营销队伍。要区分综合型网点和零售型网点，加快对营业网点规范化改造，突出网点的功能性，改进网点考核办法，网点要以零售业务、小企业存款考核为主，提高网点服务营销能力。要进一步拓宽零售业务发展空间。实施零售业务转型的真正动因是为了寻求新的业务增长空间。首先要从理财业务入手，加大相应的人、财、物资源投入，紧跟市场热点加快理财产品开发与创新，着力解决理财客户的分层服务问题，建立贵宾理财服务体系，努力推进传统零售业务向以理财业务为核心、财富管理型的现代综合理财服务转型。要加大银行卡业务发展，重点营销金穗贷记卡、惠农卡、借记卡以及各种联名卡，不断打造金穗品牌。要加大
12、电子渠道的分销力度，引导培育客户使用电子银行的习惯，提高分流率。同时，不断提升电子银行服务水平和对客户的吸引力，加大自助银行设备投入，加大推广电话银行、手机银行和网上银行等服务手段和产品，积极构建高效便捷、简单易用的电子银行服务体系，使电子银行业务成为业务转型的重要支柱和利润创造源泉之一。要进一步深化零售业务精细化管理。要培育温馨的服务文化，实施规范化服务，大力推广微笑服务、普及使用文明用语，规范网点物品摆放，统一网点宣传品、填单样式、橱窗灯箱和自助设备标识及流程图，积极树立网点规范统一形象。要对一些阻滞零售业务转型的制度进行梳理优化，简化网点业务流程，尽量减少过多过繁填单要素和凭证种类，提高网点服务效率。要建立完善从大众客户、中端客户到高端客户的产品和服务分层体系，为不同层次的客户指派不同星级客户经理，实施个性化的零售业务服务。
