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1、银行系统调研报告：对县农村信用合作联社统一法人的调查【本文摘要】 县联社要突出管理职能，这是农村信用社立足农村，面向三农，服务农村的基本特征所决定的。在管理方面一是将下设有分社的农村信用社分解为小社，其下辖分社的管理权直接交县联社，轻装上阵，精心经营本乡镇内信贷业务。县农村信用联社于今年12月创立，今年7月经湖南银监局批准开业，原来“两级法人”管理方式已经不能适应新形势发展的需要，因此县级联社，如何发挥优势，实现管理模式和管理方式的转变，迫在眉睫。一、统一法人后职能职能转变的障碍（一）“三会”流于形式。主要有个原因：一是“三会”成员结构与信用社特殊企业管理不相适应。该联社共有社员代表71人，其
2、中职工26人；理事会成员9人，其中职工仅3人；监事会成员5人，其中职工两人。多数社会“三会”成员是私营业主、农民，他们虽然懂企业经营和管理，但不够熟悉农村信用社经营和管理，缺乏履行职责的知识基础。而且他们大多数人要忙于自身的生产和经营，难以拿出足够的时间用于关心、参与农村合作金融机构的决策和监督。二是信用社股金的特殊性与股金本身的责权不相适应。首先，该联社是从2004年下半年开始募集股金的，今年末余额达11445万元，相当于各项存款的五分一之。当年末该联社历年亏损达X万元，占存款总额的X%，不良良贷款占比达X%。联社扩充股金的目的是满足资能抵债，筹建一级法人和提高资本充足率达到兑付央行票据的要
3、求。很明显，让入股社员来担负信用社经营责任，承担经营风险是不可能的。因此社员除了希望获得该联社承诺的“红利”和贷款机会外，别无他求了，因此即使股金再多，也是“存款”化股金。其次，受农村经济状况局限，投资股、法人股和大额股金份额小，股权比过去起点在三元、五元的股金比有所集中，但股金户数多、大户少的股权分散格局并未改变，难以增加投资者的责任意识。到今年初，该县联社股金大多已满三年，难免出现退股现象，导致股本金不稳定，“最高权力”的社员代表也随时会因为退股而发生变化。三是“三会”流于形式。从该联社创立近一年以来的情况看，社员代表大会，多数社员只是听听会，举举手，谈不上参与管理；理事会议，多数听职工理
4、事解释相关管理决策事项，一知半解，议事能力不足；从监事会运作情况看，由于没有具体的操作指引，会议主要汇报情况，或由职工监事谈打算想法，监督能力大打折扣，无力发挥其监事的作用；理事长、主任、监事长虽然分设，但理事长仍然是经营责任的主要担任者，责任追究第一人，实际履行的不是“三驾马车”，而是习以为常的正职副职关系。导致的结果是：担负着决策和管理的仍旧是原联社的管理层，这个管理层行使经营管理职能也是完全听从上级联社和银监部门，社员对参与民主管理，正确行使权力缺乏主动性，“内部人”控制的现象依然比较突出。（二）管理方式相对落后。统一法人后，县联社在职责职能上应发生根本性变化，在实施管理过程中，要求从管
5、理模式到管理方式方法都要适应这种变化，但由于信用社点多、面广，业务分散和业务发展状况不平衡，加之人员参差不齐，加大了管理难度。一是实行金字塔管理模式，增加了中间环节。该联社共的41个营业网点，其中1个营业部，18个信用社。有两个社下设6个储蓄所，有7个信用社下设16个分社。设有分社、储蓄所的9个社管理人员多，分散了业务力量。二是网点过多且分散，不便于集中管理。农村信用社服务于农村，业务在农村，网点多不便于管理，网点少，不利于业务稳定发展。这一矛盾始终贯穿信用社生存发展之中。三是县联社管理经费不足。目前该联社机关管理人员28人，机关人员已经精简到位，但由于目前经营状况不容乐观，管理费用不足。四是
6、委派会计无实际意义，该联社已实行委派会计制度近两年，从现实看，由于工作管理考核仍然在信用社，派遣作用甚微。五是由于信用社历史悠久，包袱累累，网点时分时合，社与社之间，经营现状千差万别，难以用统一的标准进行管理和考核，挫伤员工工作积极性。六是取消基层社主任法人资格，削弱其经营管理积极性，产生依赖性。（三）支农地位削弱。统一法人后，强调县联社由管理型向经营型转变，这种转变将使县级联社在经营中的“商业化”倾向加重，使资金大量流向相对收益率较高的城镇或非农部门，而对传统的工作量大、成本大的小额农贷相对减少。同时县联社为规范管理，将原设置的村级信用站全部撤销，减少了农村网点，减少农村社人员，虽然有利加强
7、县联社管理，但削弱了支农。二、实行统一法人管理的思路措施1、努力探索和建立真正意义上的法人治理结构农村信用社明晰产权结构，完善法人治理结构，是一个漫长艰难里程，目前的形势下，我认为要从以下几个方面尝试：一是建立“三会”的有效形式，按期按规定履行相关程序和召开相应会议，形成社员、理事会、监事会和经营管理层的监督制衡关系，加快农信社由“内部人”治理向内外投资者共同治理的转变。二是逐步实现法人治理结构相关人员职业化过渡。把理事长及理事、监事长及监事从现有信用社员工队伍中“剥离”出来，直接由社员代表大会管理和考核，发挥出资人评价和导向作用，使理事长及理事成为真正意义上出资者的代言人，监事长及监事成为真
8、正意义上出资者的监护人。三是设置专门机构，配齐人员。在理事会，可分别设置理事会风险管理和关联交易控制委员会、理事会提名和薪酬委员会等，配备相应的专职理事和独立理事。在监事会成立监事会审计委员会。专职理事、专职监事均应脱离具体的经营管理，不参与具体的业务经营活动。社会理监事成员计付工资报酬，使其能有足够的精力从事“三会”工作。2、改变县联社的管理模式县联社要突出管理职能，这是农村信用社立足农村，面向三农，服务农村的基本特征所决定的。在管理方面一是将下设有分社的农村信用社分解为小社，其下辖分社的管理权直接交县联社，轻装上阵，精心经营本乡镇内信贷业务。合理增强联社管理力量，改对19个社部的管理为对4
9、1个网点的直接管理，改“金字塔”为“扁平”型。二是县联社综合基层社区域经济发展状况及其负责人的经营管理水平等因素适当授权授信，基层社在联社授权范围内面向“三农”，继续推行农户小额贷款，努力提升效益。在条件成熟的情况下，联社可以适当增加对县域民营经济的信贷支持。三是制订明确的经营责任和考核措施，加强基层社的经营管理。四是县完善审计监督职能，强化事前、事中、事后监督，建立以执行内控制度、促使依法经营、控制金融风险为重点的预防与治理相结合的工作机制，切实加强基层社内控监督。四是县联社以管理职能为重心，基营业部为基层社提供现金、结算、网络等服务。3、改革县联社财务管理办法县联社对全辖内信用社财务费用采
10、取统一管理、统一核算，分类管理。县联社成立费用审批领导小组，制定管理办法，对不同类型的费用进行细分：一是宣传费、电子设备运转费、维修费用、保险费等专项费用由县联社统一管理和支付。二是对公杂费、水电费、邮电费等零星费用实行包干管理，如公杂费、水电费按员工人数核定标准，邮电费按业务规模大小实行包干。三是业务发展费，如业务招待费、会议费等费用实行限额与业务挂钩相结合的办法。四是对工资性费用支出中的绩效工资和奖金，在保证职工基本生活外，其他均与业务量挂钩。总之县联社对硬性开支统一管理和核算，同时对基层社给予合理财务开支权，实行“费用与业务挂钩”的机制，可以激发基层社经营的积极性，增加收入的主动性。4、
11、改革用工、分配制度一是全面启动充满竞争与激励的干部人事改革。对员工进行上岗考试考核，对业绩优良、贡献突出、有较强管理水平和业务能力的人员实行破格选拔任用或享受相当级别待遇，刺激员工积极向上的积极性。通过构建新型的人事用工制度、配套完善的差别分配激励机制，营造能上能下、能进能出的良好用人环境，充分调动员工积极性。二是建立“绩效决定薪酬”的结构薪酬体系，按事设岗，确定岗位系数，制定岗位工资系数差距，按照“基础薪酬+绩效薪酬+奖励薪酬”的结构，全面改造现有单一的绩效工资分配制度，把员工的利益与农村信用社绩效考核指标以及资产保值、增值联系起来；对高管人员和重要岗位人员，根据业务量、创造的价值等因素可试
12、行年薪工资制，合理拉开高管人员与员工、不同等级员工间的收入差距。5、强化内控管理必须树立全员、全程内控理念，要以科技信息手段为依托，对信贷、会计、财务、风险等业务流程进行再造，使各业务部门、岗位、环节、过程都有制度涵盖和流程约束，依靠制度和流程管人管事，不断提高运营效率、服务效能和风险控制能力。当前要突出三大流程建设：一是会计流程建设，要细化会计核算办法，规范核算操作。二是信贷流程建设，开发信贷管理系统，开展农户和企业评级授信工作，加强授权、授信管理，按流程管理信贷。三是风险流程建设，建立业务授权、内控合规、稽核监督“三位一体”的风险管理体系，将风险考核纳入员工考核机制，加快贷款发放、财务费用
13、、人事任免三公开，增加流程约束，提升管理水平。要抓住两个重点：一是推进全面风险管理，有效防控各类风险。二是建立长效治理机制，及时消除风险隐患。6、提高服务水平，提升企业文化要把打造优质服务、文明服务作为该联社农信社的品牌战略，一是要树立服务意识，牢记在市场竞争中主动寻找、培育客户的理念，要把优质服务贯穿到所有工作环节，成为员工的自觉行为。二是要拓展服务领域，业务品种要多样化，根据客户需求研发新的业务品种，形成具有自身特色的服务品牌；服务对象要群体化，改过来的单“三农”服务对象为社会群体服务对象。三是要完善服务功能，要抓好硬件建设，要有完善的服务设施，要树立顾客至上的理念，服务手段现代化，依托现
14、有科技水平，延伸服务领域，深化服务层次，保证服务质量，达到快捷、安全、方便的要求。四是要建立服务监督体系和服务评价体系，聘请社会监督员，加大对服务的监督和处罚力度，采用平时检查和重点评估的办法，对服务单位进行评估，评估结果列入信用社主任和员工考核项目，以服务来进一步推动业务的发展。在企业文化建设方面，一是要瞄准一个目标。把打造现代管理企业作为追求目标，与时俱进，创新发展。二是要崇尚一种理念。以客户为中心，思路围绕市场走、工作围绕客户做，满足顾客对金融服务的需求。三是倡导一种精神。激励员工始终保持敢于吃苦、团结协作、自强不息。四是营造一种氛围。把建立和谐农信作为可持续发展战略，营造经营合规、风险有防、业务发展、效益增加、考核科学、人人奋发向上的企业氛围。
