风险管理总体规划项目个人信贷诊断分析报告.doc

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1、上海浦东发展银行风险管理总体规划项目个人信贷诊断分析报告2023年4月9日文档信息标题浦发银行风险管理总体规划项目个人信贷诊断分析报告创建日期打印日期文件名存放目录所有者作者个贷组修订记录日期 描述作者文档审核/审批此文档需如下审核。 签署过的审批表将作为附件归入质量控制章节。姓名职务/职称文档分发此文档将分发至如下各人姓名职务/职称目录1主要发现41.1业务概述41.2组织架构概述41.3主要差距62受理82.1浦发银行现状82.2现状分析103调查评价143.1浦发银行现状143.2现状分析144审批184.1浦发银行现状184.2现状分析195发放215.1浦发银行现状215.2现状分析

2、216贷后管理226.1浦发银行现状226.2现状分析237资产保全257.1浦发银行现状257.2现状分析251 主要发现1.1 业务概述目前浦发银行的个人信贷业务处于高速发展阶段，坚持“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，不断创新产品、扩大服务范围、为个人客户提供优质高效的信贷服务。2000年以来，个人信贷业务品种得到进一步的丰富，并且获得了较高的增长，增长主要来自风险相对较低的个人住房贷款业务。2003年底浦发银行全行个人信贷业务（不含委托贷款、住房公积金贷款及外币贷款）余额304. 9亿元，较年初增长136.5亿元，增幅为81%。当年完成全年计划增量指标的293.7%。当年增量同比

3、去年增加53.6亿元，增幅为65%。个人贷款占全行贷款（本、外币）11.8%，较年初的增幅为25.5%。在个人信贷业务中，个人汽车贷款余额15.4亿元，较年初新增4亿元，增幅35%；在所有个人贷款中余额占比5%，增量占比3%。个人购房贷款余额232.5亿元，较年初新增107.3亿元，增幅85.7%；在所有个贷中余额占比76%，增量占比78%（其中，住房贷款在个人购房贷款中余额占比95%，增量占比93%）。1.2 组织架构概述目前浦发银行总行的个人金融部下设5个科室，包括信贷科、储蓄科、银行卡科、市场科、综合科。每个科室的职能如下：信贷科：负责以自然人为借款人的贷款产品管理储蓄科：负责储蓄产品及

4、理财产品管理银行卡科：负责东方借记卡、准贷记卡及银行卡渠道管理市场科：负责个人业务市场营销策划及对外联络管理综合科：负责计划、分析及分行协调管理浦发银行目前正在进行个人金融体系改革，改革的核心是打破个人金融业务原有的职能式管理的框架，按国际通行的个人金融业务管理框架构建浦发银行独立经营的个人银行事业部，同时，以储蓄及财富管理业务、个人贷款业务、卡及支付产品业务三大产品线为利润中心进行绩效考核。储蓄及财务管理部负责储蓄产品及理财产品管理和销售，个人贷款业务部负责以自然人为借款人的贷款产品管理及销售，卡及支付产品业务部负责东方借记卡、准贷记卡、其他支付产品的管理和销售。个人银行总部除以上三个利润中

5、心外，还设立了电子渠道管理部、营销企划部、个人银行风险管理部、管理会计部、人事专员、和行政秘书等六个支持部门和岗位。1.3 主要差距1.3.1 必须强化个人信贷业务的市场营销，提高产品渠道管理水平，完善营销管理体制，以适应个人信贷业务的高速发展和不断提高的战略地位。虽然个人信贷业务的发展非常迅速，但是贷款存量较对公信贷业务相比依然较少。个人信贷业务作为浦发银行未来发展的重点业务，须进一步加大个人信贷业务的投入来支撑个人信贷业务高速发展。个人金融部目前是浦发银行负责个人信贷业务管理的部门，承担了政策制定、产品设计、渠道营销策略以及营销人员管理等工作。但是这些工作需要加强系统化，安排专门的岗位全面

6、负责各项管理工作的开展，并加强执行的监督和评估工作。由于针对个人信贷客户尚未形成一个完整的产品渠道战略，通过合适的渠道为合适的客户提供合适的产品个人信贷业务。各产品之间缺少联动性。市场营销功能需要进一步完善，加强客户产品分析、市场销售、客户服务等主要环节，提高市场营销的标准化和规模化。1.3.2 浦发银行的个人信贷业务流程有待重整，客户信用评分体系有待建设，从而可以在大批量的个人信贷业务处理中体现高效率，固化风险点的控制。整个个人信贷业务流程从营销、贷款受理、审批到贷后管理的效率有待提高。在现有的整个流程中，依然存在较多的手工处理。由于尚未使用客户信用评分体系，无法为自动化处理大批量的个人信贷

7、客户审批工作提供工具支持，现有的个人信贷系统不能为信用审批提供决策支持和自动化处理支持，降低了服务效率，更不能很好的控制审批工作的风险点。流程执行的标准化程度较低，增加了管理难度，影响了客户服务效率，降低了客户满意度。1.3.3 浦发银行目前缺乏一支高素质的稳定的专业化营销队伍。大多数分行没有专门负责个人信贷业务的客户经理。客户经理在个人信贷业务中的功能定位不准确，过多的在于事务的处理而没有强调其客户关系管理和营销的职能。对于如何有效开展个人信贷业务的营销缺乏手段，对于客户关系管理的概念认识不深。缺乏针对个人信贷业务客户经理的系统化的管理制度，包括人员的选拔、培训、绩效管理。1.3.4 浦发银

8、行目前在个人信贷业务上缺乏一个全面的绩效评估体系。浦发银行尚未利用先进的绩效评估工具对个人信贷业务的战略执行、流程效率、利润产出、风险控制以及客户和员工的满意度进行全方位的监控和评价，从而确保个人信贷业务战略的切实贯彻和个人信贷业务的平衡发展。2 受理2.1 浦发银行现状客户营销 为了满足客户、特别是中高端客户便捷、高效、尊贵、综合性和个性化金融服务需求，浦发银行若干家分行成立了个人理财中心，由客户经理向客户提供理财建议。但是受客户经理自身素质的限制，很少向客户进行附加销售活动，如介绍银行其他的产品，提出理财建议等。 当潜在客户向受理人员进行咨询的时候，受理人员不会将该潜在客户的信息做记录。对

9、于贷款申请被拒批的客户，通常由信贷员口头通知客户贷款申请结果，对于拒批的理由往往不予说明，并且经常未按要求在系统中予以记录。 由于缺乏足够的数据积累，目前对于客户的细分工作比较粗放，多为依据客户的单个特征，如职业、年龄等划分客户群。缺乏定期的市场调查来了解市场需求。 目前浦发银行个人信贷业务的机构、人员均不够稳定，大多数分行的客户经理既做对公业务，也做对私业务。客户经理的素质参差不齐，流动性较强，并且没有经过系统化的培训, 整体销售能力比较低。受理渠道 个人信贷业务的主要受理渠道是各个网点的客户经理。 受理汽车贷款时，汽车经销商一般只推荐客户，不受理业务，也不会进行客户家访，调查客户的资信情况

10、。 针对某些适宜的低风险产品（除小额存款质押贷款）没有更为便捷的网上受理渠道，仍需由营业网点客户经理受理，并走相同的程序。大客户管理 对于大客户管理，以南京分行为例，只有小部分支行有高端客户。这些高端客户大都来自其他部门的非正式的推荐，客户经理很少有主动开发的行为。当其他部门推荐高端客户时，只是将有限的客户资料，如姓名、联系方式等传递给客户经理，没有正式的内部客户推荐流程。客户经理只能收集到在本受理行大客户的相关信息，较难获得该客户在其他分支行的信息。 浦发银行的大客户没有任何身份的标示。 浦发银行部分分行的个人理财中心设有VIP室，由客户经理向大客户提供产品建议。客户经理管理 在受理阶段，客

11、户经理受理客户的贷款申请，并将相关客户信息输入到系统中。 分支行负责个人信贷业务客户经理的绩效考核，考核结果和激励机制有明确标准的挂钩，客户经理清楚的知道自己绩效和收入挂钩情况。 浦发银行对客户经理基本上没有系统的、持续的个人业务培训，缺乏对客户经理进行浦发银行产品和制度的培训，以及针对客户经理营销技巧的课程。缺乏正式的需求收集渠道和评估反馈机制。2.2 现状分析 浦发银行尚未建立完整的产品设计、开发、和评估制度，对新产品的投放缺乏追踪、反馈和客户满意度调查的机制。 浦发银行对于个人信贷业务的客户营销工作较为薄弱，识别销售机会、进行附加销售的能力比较欠缺。o 浦发银行没有将咨询和受理环节视作重

12、要的潜在客户来源和销售机会，缺乏对潜在客户信息的收集和分析。从而无法对有价值的潜在客户进行销售跟进，或是对其需求进行分析，作为产品开发的参考。o 客户经理缺乏主动的市场营销行为，客户开发的意识和手段较为欠缺。o 客户数据收集不够充分，缺乏相应的系统支持复杂多维的客户细分，并制定相应的具体产品营销策略。 浦发银行目前缺乏标准化、高效率、集成化的渠道管理，尚未充分利用现有的各种渠道，开展客户营销和处理贷款等工作。o 国外先进银行通过多重分销渠道获取客户，对通过不同渠道获取的客户，提供同等质量的服务，将适合的产品通过尽量多的渠道分销由消费者自行选择，如互联网、电话、邮件和营业网点等。但营业网点是目前

13、浦发银行个人信贷业务申请的唯一渠道，浦发银行尚未启用更多的便捷的渠道，如：互联网、电话、传真和邮件等，作为客户提出申请的渠道和获得贷款信息服务的渠道。客户不能选择自己习惯和方便的渠道来获得贷款服务，影响到客户的满意度，降低获得客户的能力。o 缺乏一个渠道标准化制度，在不同地区、不同渠道中，客户所能接受到的服务品种和程度是不一样的。在现有各渠道中向客户传递的信息的详细程度不同。可能造成客户对浦发银行产品的不同理解，影响客户满意度。o 营销资源的配置需要针对不同的目标客户进一步调整，浦发银行没有针对一般个人客户和高端客户分配不同的营销资源， 如：为不同级别的客户安排不同级别的营销经理、或是将一般个

14、人客户贷款申请利用专门的渠道集中起来。没有将已经设置的个人理财中心利用起来，空置率较高。 没有针对大客户制订个性化的营销策略，缺乏能够吸引大客户的特别服务和产品，不能很好的获取和挽留这部分能为银行创造较大利润的客户群。o 国外先进银行按照特征细分客户群，对于VIP客户提供专门的服务渠道和便捷流程，可以在控制风险的条件下，简化省略申请、审批等环节。但浦发银行对大客户尚未有明晰的定义，也没有对客户群进行细分，缺乏大客户开发的具体营销策略和规划，没有针对大客户设计差异化的服务和产品，如提供具有银行卡功能的VIP卡等特殊服务。o 缺乏开发大客户的渠道和手段，没有主动利用内部资源，如房贷客户、车贷客户等

15、获得潜在大客户的信息。尚未采用外部资源，购买第三方资料作为大客户的来源。o 缺乏系统的支持，内部信息没有实现完全共享，客户经理不能全面掌握大客户的信息，导致客户经理无法有效判断大客户的资产情况、风险程度和实际需求。 浦发银行的营销队伍从数量上和质量上有待加强，需要提高团队销售和客户服务效率，将有限的营销资源投入到客户开发服务活动中。o 在发达的银行中，个人业务开发与公司业务开发完全分离，实行专业化集中管理，具有独立的、专业化的个人业务客户经理。分支机构营销人员和运营人员的比例为8比2。浦发银行目前的客户经理数量远远没有达到这个标准，销售力量较为薄弱，而且大多数分行的客户经理既做对公业务，也做对

16、私业务。目前浦发银行尚未设立集中录入岗，传递贷款资料、录入客户信息等事务性工作占用了客户经理的大部分时间。o 需要加强营销队伍的建设和管理。缺乏系统化的培训机制，需要加强针对客户经理客户关系管理和市场营销技巧的培训。并建立由下至上的培训需求收集渠道，由专门的管理部门设计培训计划和课程，实施和评估。 浦发银行目前尚缺乏一个能够支持市场营销的信息系统，将营销数据管理起来，为营销策略的制定提供决策支持，协助营销人员的日常工作。o 客户数据分散在各个受理行，各分支行之间的客户信息不能完全的共享。o 没有能够支持复杂多维的客户细分的系统工具。3 调查评价3.1 浦发银行现状客户调查 客户经理对于贷款申请

17、人的调查渠道主要是家庭访问、单位访问、现场调查和电话访问。客户经理无法获得客户在其他分支行的信息，如浦发银行本身的业务往来和信用情况。信用评分 现有的信用评定工作是由客户经理需要依照总行原则性的判断标准加自己的主观判断，对客户进行信用评定。总行制订强制性的指导原则，各家分支行的客户经理和审批人员根据自己的主观判断对客户进行信用评定。 总行曾经设计过一个信用评分模型，由于缺乏准确性，很多分行没有使用，所以总行没有强制推行。目前总行个人银行业务部正在考虑结合国内外先进经验和理论设计新的客户信用评分工具，但是尚未付诸实施。3.2 现状分析 缺乏专业化的数据录入岗来进行数据的录入，大大降低了数据录入的

18、效率和质量。o 目前各个分支行仍由客户经理负责将客户数据录入到个人信贷系统中，这不仅降低了数据录入的效率和质量，也是对客户经理资源的一种浪费。o 总行制度上要求客户经理负责资料的录入工作，但在实际操作中，很多分行的客户经理认为如果贷款最终审批没有通过，就没有必要将资料录入系统，因此存在只有等审批通过后，客户经理才输入资料的情况。而且客户经理经常会违背总行的制度直接拒绝客户的贷款申请。 尚未建立起先进的客户信用评分工具体系，缺乏实现信用审批自动化的必要条件。现行的客户评分表是一种专家评分的方法，评分表的设计有待改善，能够反映出客户的还款意愿。o 绝大多数国际领先银行都经历一个由主观规则评分表到个

19、人信用评分模型的一个演变过程。对于先进银行目前所采取的评分卡（Scorecard）形式，由专门的部门充分利用信用局的数据来建立信用模型，尤其重视个人客户的以往信用记录，如信用年限、以往最高借款额、过往违约记录等，对个人客户的信用等级进行评估。 该模型必须能够真实准确的反映客户的还款意愿，合理设计信用评估模型中所显示的信息，利用数据之间的内在逻辑联系，验证所收集信息的真实性和有效性。而浦发银行甚至尚未达到主观规则评分表的阶段，对于申请人资格评定及发放贷款额度单纯依靠客户经理主观把握，缺乏一个申请人资格和相应发放贷款品种、额度和具体条件的制度，指导贷款的决策。o 不同产品针对的目标客户不同，对风险

20、的要求也有差异。而浦发银行目前总行对信用评定只给强制性的原则性要求，各家分行再进行要求的细化，不能准确合理的体现该产品的风险特性和对于申请人的资格要求，并且无法保证全行信用评定标准的统一。o 由于个人客户具有笔数多、单笔金额小的特点，手工评分将会占用客户经理的资源，降低效率o 同时，不同客户经理对于定性的指标，如信誉是否良好等评判的标准也不一样，影响评判结果的客观性。另外，由客户经理手工评分，可能存在客户经理为了通过某项贷款而任意调整的情况。o 由于现行的评定标准比较简单，所以对于评定结果的利用仅是作为审批的参考。无法进一步利用其结果进行管理报表分析、定价、授信额度的设定等。o 国外先进银行的

21、信用评估模型必须由风险管理部门来管理，结合前台人员的经验，独立的制定模型。定期对信用评估模型的使用效果进行审核，平均一到两年调整一次。而浦发尚未建立先进有效的评分模型管理体系，缺乏一个设计、制定、实施并评估的评分模型管理部门。目前由业务部门负责客户信用评分模型的设计和基本管理工作，风险部门只是非正式的提出意见和建议。 浦发银行对个人客户和小企业采取合并处理的方式， 但是没有专门的客户经理对小企业进行业务开拓、调查评价和相应的贷后管理，因此对小企业信贷业务缺乏专业化管理。o 多数银行主要面对三大客户群： 公司客户、私人客户和中小型企业。国际领先银行通过成立专门的业务部门对中小企业客户进行独立管理

22、。一些中型银行则是对私人客户和小企业采取合并处理的方式，但需有专门的客户经理进行业务开拓和相应的贷后管理。浦发银行缺乏对小企业信贷业务的专业化管理，将不利于小企业信贷业务的发展。 缺乏一个先进的个人信贷系统，能够在外部调查手段比较有限的条件下，充分整合内外部信息资源，辅助客户经理的调查工作。o 国外先进银行实现客户信息、业务信息、帐户信息和管理信息的统一，并实现评估工作的电子化。通过电子化处理，为大批量客户的处理提高了效率，同时避免前台人员人为影响评估的客观性。而浦发银行的客户经理对于申请人提供的资料真实性的审核缺乏有效的手段。对于客户在浦发银行的信息都不能实现共享，无法充分利用已有的银行内部

23、信息，为信用调查提供数据支持。 个人信贷业务的额度数据只存在于分行的个人信贷系统，核心业务系统中没有这些数据，因此将来无法计算EAD。4 审批4.1 浦发银行现状审批授权制度 对于个人信贷产品的审批，总行授权给各家分行后，各家分行对支行的转授权制度不同。以南京分行为例，个人信贷业务根据业务品种、业务的成熟程度、营销机构对业务操作的熟悉程度等情况，将信贷产品划分为标准产品和非标准产品。分行对营业机构的授权，原则上实行下放标准化产品审批权，上收非标准产品审批权。符合标准化产品规定的业务，城区支行在分行授权范围内，有权独立审批。城区支行的非标准产品必须报分行个人金融部审批。分行对部门和营业机构的授权

24、，是授予机构负责人的审批权限，部门或支行可以转授权给分管负责人或分管行长，但不得再对下转授权。异地支行可以对分理处授予部分审批权。审批流程 以南京分行为例，分行营业部、城区支行、分行个人信贷中心设立专职的审查岗。实行审贷分离，经审贷岗审查后，报有权审批人审批。超过支行权限的业务报分行个人金融部审批。 异地支行信贷管理部是个人信贷业务的审查机构，支行个金部直接办理的个人贷款由支行信贷管理部审查，报有权审批人审批；支行转授权给分理处的，分理处设立专职审查、审批岗，在分理处权限内审查、审批。 超过营业机构审批权限的业务，报分行个人金融部审批。超过分行审批权限的业务，经分行个人金融部、分行风险管理部审

25、查后，报总行审批。4.2 现状分析 浦发银行目前的个人信贷业务实行审批人制度，要求进行三级审批。但是，在各分行具体执行当中，标准化程度有待提高。o 与其他政策制定的流程相同， 审批制度由总行提出总的要求，各分行根据总行的要求制定本行的审批制度流程。但是，对于审批人制度的执行情况缺乏切实有效的评估。o 部分支行在根据实际情况自行调整，因此，各分支行实际执行的审批流程依然存在差异性。设置的审批环节、相关岗位设定、所需的时间实际上都有不同。这样政策和实际的背离使得管理部门无法对实际风险情况有真实的掌握。同时，不能保证审批时间和质量的统一，影响贷款处理的时间，不能为客户提供统一标准的服务。 由于尚未建

26、立成熟的客户信用评分体系，无法为自动化处理大批量的个人信贷客户审批工作提供工具支持。现有的个人信贷系统不能为信用审批提供决策支持和自动化处理支持，降低了服务效率，更不能很好的控制审批工作的风险点。o 国外先进银行的银行消费贷款审批制度的核心是对申请人的个人信用评分系统。一般情况下，银行在接到申请人的贷款申请后，会要求申请人提供包括个人财务状况等在内个人基本资料，同时会通过Internet或是外部数据获取信用历史报告、受雇情况、收入、居住情况、个人信用记录、个人财务指标（如负债与收入比）等信息。然后将这些资料输入电脑，通过内部评分系统，立即可得出申请人所得的分数，从而决定是否向申请人发放贷款。客

27、户信用评分模型是实现审批自动化和控制风险的重要工具。浦发银行仍用客户信用的主观判断法作为审批的主要依据，因此浦发银行目前在提高审批流程效率和控制风险方面依然存在难度。5 发放5.1 浦发银行现状 浦发银行目前的放款制度制定得比较完善，各个主要的风险点都作了严格的要求 在执行过程中，并不能够完全的按照制度规定来做。例如在房产抵押贷款时，由于房地局的登记需要较长的时间。为了缩短客户等候时间，往往在房地局接受登记资料后就给予房款。在汽车贷款中，也存在为了应对市场竞争先放款后抵押登记的现象。5.2 现状分析 放款制度在风险点控制方面做得较好，但是在实际执行过程中，为了达到风险控制要求往往会降低效率，影

28、响对客户的服务。必须考虑在制度制定过程中风险控制与流程效率的平衡，以提高个人信贷客户服务的质量。o 放款制度没有体现出某些特殊的现实问题的处理，对于流程执行中存在的客观限制没有提出解决的办法。业务人员在实际操作中需要从客户满意度角度出发，尽量缩短放款等待时间，因此存在没有落实贷款发放条件就放款的情况。这样制度和实际操作的脱节，不能控制现有的风险，反而会引发更大的风险。6 贷后管理6.1 浦发银行现状风险管理 对个人贷款由客户经理执行五级分类，规定和要求与对公贷款相同。 客户经理承担其个人客户的贷后风险监控。其主要管理工作就是按照逾期客户的名单，然后查询出该客户的联系方式，进行电话催款。 个人信

29、贷系统没有记录催款的功能。 对于个人贷款的抵质押品缺少监控价值的手段，不能在抵质押品价值发生变动时，向贷后管理人员发出风险预警。客户关系管理 仅以五级分类报告和逾期报告作为客户管理的主要依据，缺乏针对客户分类、客户风险评级以及组合报告等进行定期报告和分析。 系统提供报表功能，但是部分分行依旧需要以管理报表的形式要求下属机构递交分析报表。 尚未形成对现有客户的关系管理策略，没有对现有优质客户进行再销售行为。档案管理 浦发银行信贷档案由信贷业务经营部门和档案部门分段分工共同管理。在贷款本息结清以前，由信贷业务经营部门负责管理；在贷款本息结清以后，由档案部门负责管理。档案的转移都以书面的形式。 抵质

30、押品及相关凭证有受理网点的会计部门保管。6.2 现状分析 浦发银行个人信贷系统对贷后管理提供的支持不够。缺乏先进的工具为个人贷款管理提供管理依据和手段，造成贷后管理环节相对较为薄弱和被动。o 五级分类和客户逾期报表是现有贷后管理的依据，但是这两种手段是远远不能准确且全面反映个人信贷客户的风险情况的。必须利用客户行为评分工具及各种相关模型对个人贷款进行统一的贷后检查及风险预警，并通过一些量化的指标及组织管理工具进行实时的风险预警，如宏观经济指标分析，个人客户每月最低还款额，滞留期等。o 只有到贷款逾期才会检查客户的还款记录，没有有效的预警机制。o 全行没有有效的工具和人员编制来分析和阅读统计报告

31、，并且总行也无法了解分行报告的可靠性。o 没有针对不同特点的个人客户设计不同的催款政策来进行催款。现行的催款方法较为单一，基本上是客户经理进行电话催收。这样不但可能占用了销售资源， 效率也无法提高。 浦发银行目前缺乏对于现有客户的关系管理，没有把握住低成本的销售机会。同时在激烈的竞争环境中可能导致客户的流失。o 没有将现有客户作为重要的销售机会，针对还款记录良好的客户进行银行其他产品的增值销售和交叉销售，或是同一产品的再销售。o 没有进行现有客户满意度调查工作。o 个人客户的行为分析有待提高，对其的风险程度进行定期的分析，并将分析的结果作为风险管理的主要依据，如未来信用评分表的设计、催款政策的

32、制定等。需要加强对于个人客户的盈利性分析，对于不同客户群，不同产品以及不同渠道的投入产出分析。并将分析结果与业务目标的制定结合起来。 浦发银行目前个人信贷资料电子化管理的程度不高，档案的手工管理和分散管理成为提高个人信贷销售和服务效率的一个障碍。o 贷款档案在本息结请前，均在各网点保管。无法实现客户信息的共享，不能为交叉销售、风险管理提供数据支持。o 由于贷款档案没有实现电子化管理，没有在系统中的备份。一旦档案存放出发生意外，如火灾等，客户信息无法恢复，将会对银行造成很大的损失。o 系统使用者尚未习惯使用系统来进行日常事务处理和文档操作。7 资产保全7.1 浦发银行现状 浦发银行的对公信贷和对

33、私信贷共用一套资产保全政策。o 总行规定后两级不良贷款移交给资产保全部门（逾期三个月以上），但是具体执行过程中没有统一的标准，有些分行对逾期已超过三个月的贷款仍留在保全部门。o 不是所有的分行均设有资产保全部门，尚未设立资产保全部门的分行由信贷经营部门负责保全工作。o 不良资产移交时，信贷经营部门将信贷档案的复印件移交给保全部门，原件仍留在业务部门，帐务资料也不会移交到保全部门。7.2 现状分析 浦发银行目前没有专门针对个人信贷的完整的资产保全制度。因此各家分行个人信贷保全工作执行不一。o 总行制度上规定个人信贷逾期3个月以上将移交资产保全部门，但是各家分行执行程度不一。存在部分分行仍将逾期3个月以上的不良贷款留在原个人金融部进行保全工作，由于专业化程度的欠缺，易造成保全时机的延误。 个贷系统中具有抵质押品管理模块，但是只记录初始评估价值，没有对抵质押品进行定期的评估和价值的记录。