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1、l 几个基本问题 管理定义 管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。管理的定义包含三层含义 （1）管理过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率 efficiency 是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果 effect是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。效率注重过程(做事的方式），效果注重结果（达到组织目标）。成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。管理要实现的
2、是低资源浪费和高目标达成。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。管理职能 Henri Fayol 所有的管理者都是在从事五种职能。后来演化为今天的计划、组织、领导控制。计划planning组织organizing领导leading控制controlling实现组织目标定义目标，制定战略，开发计划以协调活动安排工作：决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突，处理雇员行为问题监控活动以确保他们按计划完成，评估工作的进展和绩效，一个监控、比较、纠正的过程管理角色 Henry Mintzberg管理角色是指特定的管理行为类型。可以通过考察管
3、理者在工作中扮演的10种角色来描述管理者的工作。明茨伯格发展出了10种管理行为，并将其进一步组合为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。角色描述特征活动人际关系角色 interpersonal roles 包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。.挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件.领导者负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关职责从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事与外部相关联的工作信息传递角色 informational roles 信息
4、传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。4.监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员举行信息交流会；用各种方式如电话转达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果等召开董事会；向媒体发布信息决策制定角色 decisional roles决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、 资源分配者、谈判者。7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目
5、8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判明茨伯格认为管理者的工作实际上就是与他人、组织、组织外部环境进行相互交流。他同时提出，当管理者扮演这些角色时，他们的工作包括思考（周密的想法）和行动（实际的做法）。管理者角色的理论被证明是有效的。同时，研究表明，管理者角色强调的重点随组织层次的不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层
6、，而按明茨伯格定义的“领导者”的角色在低层管理者身上表现得更加明显。管理技能 Robert L. Katz管理者职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责。根据罗伯特卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能 technical skills 指熟练完成特定工作所需的专业知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是实用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。拥有卓越技能的雇员往往凭借这些技能晋升为基层管理者。人际技能 human skills 指处理人际关系的技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。由于管理
7、者直接与人打交道，因此这类技能对所有级别的管理工作都很重要。拥有良好人际技能的管理者知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任，能从别人那里获得最多。概念技能 conceptual skills 指管理者对企业与环境中的抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能要求管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。这种能力对于高层管理者尤为重要。 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念
8、技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。美国管理协会：对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能。概念技能1. 利用信息解决工作问题的能力；2.识别创新的机会；3.界定问题范围并实施解决方案；4.从大量数据中筛选重要信息；5.掌握技术在商业上的运用；6.掌握组织运营模式沟通技能1. 将构思表述为语言，转化为行动的能力；2.同事、下属之间的信任；3.倾听并提出问题；4.表现技能：口头方式；5.表现技能：书
9、面或图示方式效果技能1. 为企业使命或部门目标做出贡献；2.关注顾客；3.多任务：能同时进行多项工作；4. 谈判技能；5.项目管理；6.检查工作并实施改进；7.设定和维持内外的行为准则；8.赋予受关注的事物和特殊活动优先权；9.时间管理人际技能1.指导技能；2.多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作；3.组织内部网络化；4.组织外部网络化；5.在团队中工作：合作与承诺管理工作趋势影响管理者工作的改变变化变化的影响技术变革（数字化）1.组织边界的改变；2.实际的工作地点变化；3.具有更大流动性的员工；4.灵活的工作安排；5.授权安全威胁增加1. 风险管理；2.工作与个人生活的平衡；3.重组
10、工作场所；4.歧视；5.全球化；6.员工补助强调管理伦理1.重新定义价值；2.重建信任；3.责任增加竞争激烈1.顾客服务；2.创新；3.全球化；4.效率/生产率 顾客 【见专题】 创新 【见专题】 管理者 manager 管理人员与非管理人员的差别 管理者通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督 几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。 管理人员等级 高层管理者 top managers 承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。典型的头衔通常是总裁、运营官、董事会主席等
11、等。 中层管理者 middle managers 包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，头衔常常是地区经理、项目主管、工厂厂长、事业部经理。 基层管理者 first-line managers 最底层的管理人员，管理着非管理雇员从事的工作，即生产产品和提供服务。头衔通常是主管、区域经理、部门经理或工长。 管理万能论、象征论-现实是两者综合（第三章） 对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。管理万能论是认为组织成效由管理者负直接责任。管理象征论则认为组织成效很大程度上归因于外部环境。现实是上述两种观点的综合，即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，
12、也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。 组织组织 organization 是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。组织的变迁 全球社会、经济、技术的不断变化使得组织的环境及概念不断变化，成功的组织必须接受新的工作方式。像Google一样，现在的组织更倾向于依靠灵活的工
13、作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有相应性的组织。传统组织稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久性职位、命令导向、由管理者作决策、规则导向、相对均质的员工队伍、固定工作日、等级关系、在上班时间利用组织设施从事工作新型组织动态的、 灵活的、 关注技能、根据任务定义工作、团队导向、临时性职位、参与导向、雇员参与决策、顾客导向、多样化的员工队伍、工作时长无限制、横向的和网络化的关系、在任何地点任何时间工作 为什么学习管理 管理普遍性 universality of management 对于所有组织，无论规模大小、组织层次
14、、工作领域、所处国家，管理都是绝对必要的。 工作现实成为管理者的挑战和回报回报挑战1. 创造一种工作环境使组织成员充分发挥能力；2. 有机会进行创造性的思考和运用想象力；3. 帮助他人发现工作的意义和完成工作；4. 支持、教导和培养其他人；5. 与多样化的员工一道工作；6. 得到组织及社区的承认和地位；7. 发挥影响组织产出的作用；8. 得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；9. 组织需要优秀的管理者1. 从事困难的工作；2. 可能要承担文案工作而非管理；3. 需要与各种人打交道；4. 通常只能借助有限的资源完成工作；5. 在混乱和不确定的情况下激励工人；6. 成功地融合多样化群体的知识、技能
15、、抱负和经验7. 成功取决于其他人的工作绩效l 管理理论发展 历史背景 埃及、中国；威尼斯（15century) 两个重要事件 1776 国富论 18c末 工业革命机械代替人力。 主要管理理论的发展（20c初-now）科学管理科学管理理论（scientific management)，由泰罗（Frederick Winslow Talor)1911年首次提出，它被视为标志着现代管理理论的产生、管理科学的形成。其主要观点是将管理建立在科学基础上，用标准和制度取代传统经验，目的是提高生产效率和管理工作效率。泰罗提出改进生产效率的四条指导原则：首先，对工人工作的每一要素开发出科学方法以代替老的经验方
16、法；其次，科学挑选工人，并进行培训、教育，使其成长；再次，与工人衷心合作，保证工作按科学原则进行；最后，管理当局与工人在工作职责划分上应是对等的，管理当局把比工人更胜任的各种工作都承揽下来。在泰罗的科学管理理论指导下，生产率有了极大的提高，广泛为世界多国接纳，泰罗也被视为“科学管理之父”。吉尔布雷思夫妇也对科学管理做出重大贡献。他们对动作进行研究，分析了手的17种动作，将此动作分类体系称为therbligs。然后制定标准的动作，减少不必要的动作。科学管理原则的运用包括：用时间动作研究消除浪费动作、选择最佳人选从事特定工作、设计基于产出的激励报酬体系等。 一般行政管理理论 general adm
17、inistrative theory Henri Fayol法约尔区分出管理者的五项职能，包括：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动。他认为管理是一种普遍存在于所有人类努力中的活动，包括商业、政府甚至家庭等等。职权和职责职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。他进一步提出可以应用于所有的组织情境的14条管理原则 principles of managements，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统一指挥、统一方向、
18、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。 1.工作分工专业化使雇员的工作更有效率，从而提高工作产出2.职权职权赋予管理者必须的命令下级的权力3.纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4.统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令5.统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6. 个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织整体利益之上7. 报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资8. 集中指下级参与决策制定的程度9. 等级链从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级链10. 秩序人员和物料应当在恰当的时间出现在恰当的位置上11. 公平管理者应当和蔼、公平
19、地对待下属12. 人员的稳定管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺13. 首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大热情14. 团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结 马克思韦伯-官僚行政组织 bureaucracy马克思韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织（bureaucracy)。这是一种组织形式，特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度以及非个人的关系。这种组织在现实中是不存在的，目的是为了提供一种理论研究基础，说明大型群体的工作如何进行。此理论成为许多大型组织的结构设计模型。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理
20、理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。官僚行政组织应该具有：劳动分工，工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务；权威等级，按等级组织职位，具有明确的命令链；正式的甄选，根据技术资格为职位甄选人员；正式的规则和法规，成文的制度和标准的运作程序；非个人的，规则和控制的一致应用，而不是因人而异；职业生涯导向，管理者为职业经理人而不是组织所有者。韦伯的官僚行政组织理论在今天不具普遍性，因为许多管理者担心非个人原则妨碍了雇员个人创造力和组织快速响应动态环境的能力。但对于具有高度柔性的专业创新人才的组织，如三星、通用、思科，某种官僚行政机制对于确保资源的有效利用仍是必要的。定
21、量方法 quantitive approach （6、9、18章另有涉及）定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的,指利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟。比如线性规划帮助管理者改进资源的分配决策；关键路径进度分析技术可以使作业计划更有效；经济订货量模型可以帮助管理者确定最优库存水平。定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接贡献。例如，当管理者编制预算、安排进度、实施质量控制和类似的决策时，他们通常借助于定量方法。专业软件降低了使用定量方法的难度。组织行为（Organization
22、al Behavior, OB）通过考察组织中的人来探究管理问题，研究涉及工作中人的行为。构成当前人力资源管理领域以及激励、领导、信任、团队运作和冲突管理的现代观点，大都来自组织行为的研究。组织行为理论的要点是：职工是社会人；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高职工的满足程度。 早期贡献 代表人物罗伯特欧文 Robert Owen18世纪晚期1.关注恶劣的工作条件；2.提供理想的工作场所；3.花钱改善工作条件是最明智的投资。雨果芒斯特博格 Hugo Munsterberg20世纪早期1.创立了工业心理学领域对人的工作的科学研究；2.建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训
23、，以及将人的行为的研究用于雇员激励。玛丽福莱特 Mary Follett20世纪早期1.最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一；2.比科学管理的追随者更进一步提出人员导向的思想；3.认为组织应该遵循群体道德原则。切斯特巴纳德Chester Barnard20世纪30年代1.实际的管理者应将组织看作一个需要协调的社会系统；2.管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大努力；3.首先提出组织是一个开放的系统。 共同信念 人是组织最重要的资产，应该对人进行适当的管理。 意义 他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及组织与外部环境关系的
24、管理技术。 霍桑研究 Hawthorne Studies（20c2030y)组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了个体个人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。 意义 行为方法很大程度上塑造了管理现代组织的方式。早期组织行为倡导者提出的观点，以及从霍桑研究中得到的结论，提供了今天的激励理论、领导理论、群体行为和开发以及大量的其他行为命题的基础。系统观点系统 system,是一组相互关联和相互依赖的组成部分，共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统：封闭系统 closed systems
25、，不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响； 开放系统 open systems，动态地与它所处的环境发生相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。组织对环境是“开发”的，并与环境发生着持续的交互作用。系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动以实现组织目标。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。此外，管理工作的系统观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。最后，管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响，组织不能忽略各种外
26、部的利益相关体。开放系统方式认识到组织是不能够自给自足的，它们必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收它们输出的源泉。权变理论-四种普遍的权变变量管理的权变理论（contingency approach)亦称情境方式，强调因组织不同，情境不同，要采用不同的管理方式，强调了不存在简单的普遍使用的管理原则。权变理论可以描述为“如果，那么”，即如果处于这种情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。四种普遍的权变变量：1.组织规模：随着规模增长，需要协调的问题数量也相应增长；2.任务技术例行程度3.环境的不确定性：稳定的
27、环境和动态的环境需要不同的管理方法；4. 个体差异：个体在成长愿望、自主性、模糊承受力及期望方面存在明显差异，这些差异影响着激励方法、领导风格和职位设计。 当前的趋势和问题l 全球化（见全球管理部分）l 道德（见道德部分）l 劳动力多元化劳动力多元化（workforce diversity)，即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。管理者面临的一个重要挑战就是协调多元化的员工队伍以实现组织的目的。管理者要考虑怎么处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使组织更适合多元化的员工群体。多样化同时是一种资产，能带来更宽广的视野和解决问题的技能，还能帮助组织更好地了解具有多样性的顾
28、客。l 创业精神创新精神l 电子企业l 学习型组织learning organizationl 质量管理quality management【未详述者详见专题】l 内部环境 组织文化人有性格特征，组织同样有自己的个性，这种个性称为组织文化（organizational culture)。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、行为准则、传统习俗和思维模式，他影响了组织成员的行为方式。文化的定义有三方面含义：首先，文化是一种感知，个人在组织中所见所闻所感都来自组织文化；其次，个人背景不同等级不同，但他们描述组织文化的术语是相似的；最后，组织
29、文化是一个描述性术语，只是描述不是评价。描述组织文化可以用七个维度，许多组织中会更加注重强调某一个维度，如以产品创新为核心，或以雇员为核心：1. 关注细节 期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度2. 成果导向 关注结果，而不是如何取得这些成果的程度3. 员工导向 考虑决策对组织成员影响的程度4. 团队导向 围绕团队而不是个人来组织工作的程度5. 进取性 富有进取性和竞争性而不是合作性的程度6. 稳定性 组织决策和行动强调维持现状的程度7. 创新与风险承受力 鼓励雇员创新并承担风险的程度这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，
30、其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化文化对雇员影响程度不同。强文化（strong cultures)是强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。规模较小的组织容易形成强文化，强文化组织离职率较低，价值观明确，能在一定程度指导组织活动。大多数组织意识到强文化的力量，开始向强文化转变。强弱文化对比：强文化中，价值观广泛共享，体现着一致的判别“重要”的标准，多数员工可以讲述公司历史或英雄故事，员工强烈认同价值观，共有价值观与行为联系密切。弱文化中，价值观局限于高层，判别“重要”的标准不一致，员工对公司历史、人物了解较少，员工对价值观不太认同，共有价
31、值观与行为无密切联系。强文化的影响：强文化中，雇员有着更多的组织承诺；强文化可以提高组织绩效；缺点在于，可能妨碍员工进行新的尝试，特别是快速变革时期。强文化告诉管理者，组织文化更强时，管理者的行为也将受到其更大的影响。文化的来源：组织文化的现状很大程度源于组织过去的行为以及过去行为的成功程度。组织文化最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。组织文化的形成：组织创建者的经营理念为组织文化定下最初的基调，其后通过制定甄选标准招募更加符合组织文化的人才；之后的组织文化的塑造受到高级管理层的影响，通过社会化过程使员工更熟悉和接纳组织文化，最终形成和维持组织文化。组织文化的维持：组织中形成的惯例会维持
32、文化。如通过员工甄选过程选取适应组织的应聘者；高层管理者的行为对组织文化也有重大影响。高管的良好做为促成组织的良好文化形成，而如果高管仅为机谋私利，则会产生负面影响；组织要帮助员工通过社会化socialization过程适应组织文化。社会化帮助新员工学习组织做事方式，使不熟悉组织文化的新员工摧毁正确信念和习惯的可能性降至最低。员工学习文化的方式：故事 “故事”是指组织的重大事件或重要人物，如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反思等。组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明什么对组织是重要的。仪式 仪式在激发理想的动机和期望方面起到重要作用。有形信条 与公
33、司相关的硬件设施、办公制度、人员形象等等，或有象征意义的标志物都属于有形信条。这些有形信条传递的信息：谁是重要的人，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为是符合要求的。语言 组织可以有自己独特的用语，这些语言成为团结成员的纽带。对管理者的影响：受文化影响的管理决策（文化对管理者的影响）：组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：.对计划的影响：计划的风险度、计划由个人还是团队制定、管理者参与环境扫描的程度；.对组织的影响：雇员在工作总的自主权、任务完成围绕个人还是团队、部门间联系程度；.对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式的选择、消除分歧的程度；.对控制的影响：雇员自己
34、控制行为还是外部控制、绩效评价的标准、个人预算超支的反响当今趋势、问题当前组织文化问题包括四个方面：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化（低正规化、授权、倾听、角色清晰）和培育工作场所精神境界（关注个体发展，信任与开放，授权，容忍员工表达自己）。l 创建道德的文化（见道德部分）l 创新的文化（见创业创新专题）l 创建回应顾客的文化（见顾客导向专题）l 精神境界组织工作场所精神境界（workplace spirituality)是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。精神境界组织意识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与他人建立联
35、系，并成为社会的一员。由于种种社会因素，人们的归属需要与社交联系需要越来越强；此外，一些人开始寻找生活的更高意义。精神境界组织的文化便倾向与满足此类要求。精神境界组织的五个文化特点：意义明确的目的 精神境界组织围绕一个有意义的目的塑造文化。利润可能重要，但不是主要的价值观。关注个体发展 认识到人的意义和价值，努力建设一种员工可以继续学习和成长的文化。信任与开放 相互信任、诚实、开放。管理者无惧承认错误，更可能与员工及其他利益相关者直接接触。给员工授权 高度信任的氛围与促进员工成长的渴望使授权变得自然而然。容忍员工表达自己 不压抑员工情绪，让员工“be themselves”。对精神境界组织的批
36、评意见：一，合法性组织有权对员工实施精神境界的影响吗？正如前面提到的人的一些需求，精神境界组织正是帮助员工满足这些需求与渴望的恰当场所和资源。二，经济性精神境界与利润两个目标能否兼容？研究显示，引入精神境界技术的组织提高了工作效率并且显著降低了离职率，业绩更好。精神境界与创造满意度、团队绩效和组织承诺之间存在正相关关系。外部环境 external environment 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。 外部环境由两个要素组成： 具体环境 specific environment,包括哪些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。具体环境对于每一个组织而言都
37、是不同的，并随条件的变化而变化。具体环境的要素主要包括顾客、供应商、竞争者、压力集团。 一般环境 general environment，包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。 评价环境不确定性 environmental uncertainty环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。）变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，我们就称之为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。在稳态环境中或许没有新竞争者，或许现有竞争者没有技术突破，公众压力集团极少有影响组织
38、的活动，等等。）复杂程度。指组织环境中的要素数量和组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单和复杂。不确定性矩阵 稳定变化程度动态简单复杂程度复杂单元一稳定的和可预测的环境环境要素少要素有某些相似并基本上保持不变对要素的复杂知识的要求低单元二动态的、不可预测的环境环境要素少要素有某些相似但处于连续变化对要素的复杂知识要求低单元三稳定的、可预测的环境环境要素多要素间彼此有别但单个保持不变对要素的复杂知识的要求高单元四动态的、不可预测的环境环境要素多要素间彼此不相似且连续变化对要素的复杂知识的要求高环境的不确定性威胁着组织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。 利益相
39、关群体关系管理利益相关群体 stakeholders，指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来，这些群体也可能影响组织。利益相关者包括：顾客；雇员、工会、股东、社区、供应商；媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体。既有内部利益相关者也有外部利益相关者。 对于企业而言，利益相关者至关重要。利益相关者的重要性体现在：重视利益相关者可以改善环境变化的可预测性，能够带来更成功的创新，利益相关者信任度提高能够影响组织绩效；利益相关者涉及到组织的投入与产出，管理者理应考虑他们的利益。 管理外部利益相关群体关系四
40、个步骤 确定谁是利益相关者；确定利益关系；确定各个利益相关群体的关键程度；确定用什么方式来管理利益相关者关系。选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑利益相关群体的关键程度和环境的不确定性程度。 按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：1)如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。2)如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关
41、者开展互动合作。3)如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。4)如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。管理与组织环境的关系 管理和组织环境是相互制约、相互影响的，具体表现在：环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也制约着组织活动。管理工作必须在一定组织环境中进行，环境的变化对组织资源的配置有很大影响，这些影响又导致技术手段、生存方式、经营策略的变化，这些变化会引起管理工作的变化。没有一种管理方法是万能
42、的，不同环境要求不同的管理方法。组织对环境的适应是能动的、积极的。组织还可以通过各种方式对环境加以控制，尤其是在影响具体环境方面，组织可以发挥更大的能动作用。l 全球环境法律-政治环境 全球组织的管理者必须熟知经营业务的国家特有的法律体系。一些国家长期存在政治风险，具有不稳定性或者对组织控制过多。管理者应能识别他国与本国政法体系的差异。 经济环境（四方面）全球管理者首先要识别相应国家的经济体制。其次，一个全球化公司的利润会受汇率变动而剧烈变化。 再次，通货膨胀意味着产品和服务的价格持续上升，并且会影响利率、汇率、生活成本以及对国家政治经济体制的总体信任。管理者必须密切注视通胀趋势。最后，不同国
43、家的税收政策往往不同，管理者需要准确了解各国税收政策以减少纳税。 文化环境 民族文化 national culture 是一个国家居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及看待世界的方式。研究表明，民族文化对员工的影响要大于组织文化。评估民族文化有以下框架： 霍夫斯泰德评估文化的框架（五维度） 霍夫斯泰德（Geert Hofstede)的框架有助于管理者更好地理解民族文化间的差异，他得出五个维度以描述不同的文化：个人主义与集体主义 个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度。个人主义社会中人们只关心自己和直系亲属，在自由度很大的社会尤其可能，如美、英、澳、法。集体主义以一种
44、紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体中的其他人能够予以帮助和保护，如日本、新加坡、墨西哥、委内瑞拉。权力差距 衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的尺度。权力差距大的社会接受组织权力的巨大差别，员工敬畏权威，看重称号、地位，如新加坡、墨西哥、法、希腊；权力差距小的社会尽可能淡化不平等，员工不惧怕上级，如美、英、澳。不确定性规避 描述人们承受风险和非例行情况的程度。不确定性规避程度低的社会人们对风险泰然处之，容纳不同行为和意见，如美、瑞典、新加坡、加；不确定性规避程度高的社会中，人们对不确定性感到焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心，法、日、墨、委。生活的数量和质量 强调生活数量的民族
45、，表现为过分自信以及追求金钱和物质财富，如美、日、英、澳；强调生活质量的民族，重视人与人的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心，如法。长期与短期的导向性 考察一个国家对生活和工作的取向。长期导向的文化中，人们期待未来，重视节约，休闲时间并不那么重要，相信最重要的事在未来发生，如中国、日本、韩国；短期导向性注重现在和过去，强调尊重传统和履行社会义务，休闲时间很重要，而且重要的事情发生在过去或现在，如德、澳、美、英、加。GLOBE框架（全球领导和组织行为的有效性） 区分民族文化的九个维度(括号内为对应的霍夫斯泰德框架内容）： 1.决断性：鼓励人们提高决断能力、提高竞争力的程度（生活数量维度）； 2
46、.未来导向：鼓励以未来为导向的行为的程度（长期/短期导向性）； 3.性别差异：重视性别差异的程度，女性地位的高低可以衡量； 4.不确定性规避：依靠社会规则和程序减少未来不可预见性的程度（不确定性规避）； 5.权力差距：社会成员接受权力分配不平等的程度（权力差距）； 6.个人主义/集体主义：社会制度鼓励个人融入组织和社会团体的程度（个人/集体主义）； 7.圈内集体主义：指一个社会成员以其小团体身份为荣的程度，如家庭、交际圈等； 8.绩效导向：鼓舞和激励群体成员追求杰出绩效的程度； 9.人性导向：一个社会鼓舞和激励个人对他人关怀、宽容的程度（生活质量维度）。GLOBE框架拓展了霍夫斯泰德的框架，证明了霍框架的有效性，也增添了一些新的文化维度，提供了对于民族文化的新的描述。 全球环境中的管理管理不再局限于某国的边界，这导致管理者工作面临变化：
