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1、组织行为学导论黄培伦主讲一、背景（一）管理概念 概念是对事实的抽象，以反映事物的本质属性。 理论概念方法 问题：本人能干是否一定能把事情做好？ 实例：“楚河汉界”说项刘 项羽和刘邦 “夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也”。（资治通鉴） “三不如”和“将将” 启示： （1）管理即“管人理事”，其实质是用人成事。 管理：运用资源以达成目标。 资源：人、财、物、时间、信息、技术 人是其中最宝贵也是最复杂多变的因素。 “事在人为”（
2、！） （2）就管理者而言，“让人能干”比“本人能干”更为重要。 “让人能干”：知人、用人、励人、育人（知人善任，励育并重） （3）通俗地说，管理即“借力”。 体力（“群力”） 智力（“群策”）影响力（领导） （二）管理演变一个起点：泰罗与法约尔 二大趋势：硬化趋势、软化趋势 三大流派：科学管理、管理科学、行为科学 （1）硬化趋势 科学管理管理科学： 数量方法计算机技术 （2）软化趋势行为科学： 组织行为学及其应用 冲突调适组织中的冲突“一只碗不响，两只碗叮当”“化干戈为玉帛“和为贵“一、 冲突观二、 冲突分析三、 冲突的管理 一、冲突观（一）冲突概念冲突现象冲突行为主体之间，由于目的、手段分岐
3、而导致的行为对立状态。其理解：（1） 特殊的关系行为；（2） 行为主体：个体、群体、组织；（3） 分岐的表面化，即外化为行为。其根源（三大理论假定）：（1） 利益（“夺利”）（2） 权力（“争权”）（3） 文化（价值观）其功能：制衡（1） 渲泄（“出气口”）（2） 内聚（凝聚力）（3） 均势（4） 联合注：刘易斯科塞（Lesiscoser）社会冲突的功能（1956）(二)冲突特性传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜依现代观点1、客观性客观存在组织的本质之一2、二重性依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟
4、通关心胜负针对人（人身攻讦）阻碍沟通启示：沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。“大事协商，小事不纠缠”。3、程度性冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。 I II III低失调 高失调 （高） 组 织 水 平 （低） 冲突水平 高光谱联合公司故意在组织中构冲突 光谱联合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该
5、公司的设计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体都相互竞争内部资源和外部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证投有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使员工总处于充分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，在一定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的阵地，
6、它也显然降低了你的风险发酵。因为在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光谱联合公司中，你可以分享财富；如果我失败了，你可以继续尝试。 该公司的竞争文化对一些人来说是人冲击。比如，一名员工说她没想到正是自己的同事们阻碍了处处自己的机会。她说：“她花了一些时间才认识到这意味着要确保销售员的工作我必须拼命干活。这意味着为了得到工作我必须表现了更强的攻击性，我必须要赢得这场竞争。” “但这并不是一场混战”创建者之一说，“是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。”是群体之间相互竞争。 “在他们背后的发生的事情是非常有益的，他们是为了客户的利
7、益而争吵的。当我和顾客交谈时，我可以这样问：“请问，你想要什么？”，最好的质量、最好的价格以及最好的运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必然也能达到同样效果。” 光谱联合公司的做法实际上是在公司里创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。因此，与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。 二、冲突分析（一）过程分析 过程：隐 显（“前因后果”）“五阶段”说：（1） 潜伏期（分岐）（2） 察觉期（知觉）（3） 介入期（态度）（4） 显现期（行为）（5） 事后期（后果）冲突处理意图l 竞争l 合作l 妥协l 迁就l 回避提高组织绩效公开冲
8、突l 一方行为l 对方反应感受到的冲突认识到的冲突前提条件l 沟通l 结构l 个人因素降低组织绩效冲突过程（二）因素分析主+客（内外因）环境技术规模客观因素菜目的和/或手段主观因素菜官僚主义以权谋私分岐 冲突非正常信 息“基因”认 识“基因”价值观“基因”本 位“基因” 正常（情理之中）正常主观因素（四大“基因”）（1）信息“了解情况”（信息缺失）例：瞎子摸像对策：沟通（“互通情况”）（2）认识知识和经验例：“众说纷纭”对策“达成共识统一认识提高认识（3）价值观“见仁见智”例：“仁者见仁，智者见智”对策：共同价值观（企业文化）（4）本位位置、角色例：“屁股指挥脑袋”对策：“要本位，不要本位主义
9、”承认本位（“不当家不知柴米贵”）不唯本位（“设身处地，将心比心”）案例果真是“管到怕”了吗？ 华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被予受理。那天，他又去找厂人事劳动负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起业。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来抓人。徐一听火更大了，盛怒中说了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走进一位厂经营部的负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说：“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬
10、的，要管还是要管到怕。提示问题：（1）该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？（2）“好的士兵害怕长官程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗马 军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？（4） 应当从事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？ 三、冲突的处理（一）原则调适1、 西方观点倡导建设性冲突，并控制在适度的水平。2、 中国观点儒家观点：贵和、持中、内协外争贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同）持中：“过犹不及”（坚持中道，不走极端）“之用，和为贵”（有子）“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”：和谐“同”：附和（二）模式托马斯二维模式彼此之间的得失权衡 竞 争 合 作（彼失
11、已得） （各有所得） 妥 协 （各有得失） 回 避 迁 就（各无的得） （彼得已失）（三）策略如何有效地化解冲突1、回避策略特 征：有意回避，冲突在某种控制条件下继续存在。着眼点：使冲突不失去控制。方 法：（1）不予注意（“不理”）（2）隔离（“分开”）（3）减少互动（“少摩擦”）2、缓解策略特 征：解决次要分岐，设法争取时间以利于化解冲突。着眼点：降低分岐和重要性和尖锐性。方 法：（1） 平滑（“大事化小，小事化了”）（2） 妥协（“各打五十大板”，打成平手，互惠交易）3、正视策略特 征：针对原因，采取措施，以求彻底地化解冲突。着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”）方 法：（
12、1） 面对面会议（“问题摆到桌面上”）（2） 角色互换（“设身处地，将心比心”）（3） 高层次目标法（“大道理管小道理”）化解冲突的技术问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。资源开发 如果冲突问题是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生 赢一赢解决办法。回避 逃避或抑制冲突。缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训练
13、），改变造成冲突的态度和行为。改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲 突双方的相互作用模式。激发冲突的技术运用沟通 利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。引进外人 在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体。重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结 构变革以打破现状。任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。控制本人情绪的技巧 释放情感 给你自己一些时间，如果制，并构思对策 寻求帮助 寻求其他人，与之交谈你的情绪性反应的感受 自我调节 对感受进行理
14、智的反思 主动承担责任 避免把他人作为替罪羔羊，从而向他人倾泄你的感受。 把它看作是一种改善彼此关系的机会控制他人情绪的技巧 倾听 给对方“机会” 尊重 设法向对方表示尊重和容忍 避免报复 这会扩大冲突 说出你自己的感受和目的 这使情绪表露得以平衡和合理货，从而把冲 突处理引回到实际问题上去。沟通ABC：情感、行为和认知 佛尔伯格(Folberg)和泰勒(Taylor)论述了如何分析冲突中人们的反应。 三要素：情感(Affect)、行为(Behavior)和认知(Cognition)，或叫做沟通ABC。情感指的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知指的是当事者的思维。管理中的人个体与群体黄培
15、伦主讲 主要内容：一、 个 体个体概念个体心理特征二、 群 体群体概念群体动态特征一、 个 体（一）个体概念 “一样米养百样人”个体差异集中表现为个性差异。个体单独的个人，其实质是社会化的个人，通常作为群体成员存在。社会化是指社会中的个人，通过学习知识、技能和行为规范，以取得社 会生活的资格（“人格”），发展其社会性的过程。即充当社会角色，并形成个性。个性=性格+气质+能力组织沟通期望 个体需要与目标要求资源 组织资源 技术与能力来源组织与个人互动关系 （人员、活动、设备）群体一般规律研究的方面观察到的行为社会系统组织 角色 期待 个人 个性 动机个人特殊规律研究的方面盖茨尔斯-古巴模型（二）
16、个体心理与行为1、心理与行为 复杂关系（1）表里关系行为是心理的外在表现，心理是行为的内在依据。（2）互动关系情景心理 行为（3）非等同关系 一致又不一致动机为例同一动机可有不同行为同一行为可有不同动机正确动机可有错误行为（“好心办坏事”）错误动机可有正确行为（“歪打正着”）2、个体心理普通心理学心理活动（动态）个体心理知：感觉、知觉情：情绪、情感意：意向、意志个性心理（静态）个性：性格、气质、能力动机：欲望、兴趣、信念心态：平衡、不平衡（三）心理因素1、知觉直接影响行为的是知觉，而非事实本身事实知觉行为知觉人对作用于其感官的客观事物整体属性的主观映象知觉是感觉的复合，依赖于知识和经验。“主观
17、的镜子”知觉的特性？事实：“是怎样”知觉：“觉得怎样”事实知觉例1 一幅画例2 真假卓别林“眼见为实”例3 线段长段短 长长 短错觉：歪曲的知觉成见（偏执之见）晕轮（光环）效应（以偏概全：“一俊遮百丑”）投射（以已度人：“以小人之心，度君子之腹”）归因（臆测因由：“邻人偷斧”）1、个性个性即个性心理特征，是指一个人的基本精神风貌，也就是表现在一个 人身上的那些经常的、稳定的、本质的心理特征的总和。个性的基本涵义为性格、气质和能力。 （1）性格性格是指人对现实中客观事物经常的、稳定的态度，以及与之相应的习 惯化了的行为方式。性格是个性心理特征的核心内容，是个性的标志。性格是十分复杂的心理构成，具
18、有多方面的特征。性格的态度特征对社会、集体、他人的态度积极的特征：忠诚、正直、关心集体、乐于助人，守纪律、讲礼貌；消极的特征：奸诈、虚伪、自私、妒忌、冷酷无情、损人利已、损公肥私、无礼、 粗暴等对工作的态度积极的特征：勤劳、勤奋、认真、创新、节俭、埋头苦干、任劳任怨、；消极的特征：懒惰、贪图安逸、粗心大意、因循守旧、铺张浪费、哗众取宠等。对自身的态度积极的态度：谦虚、自尊、自爱、自信、自强、严于律已；消极的态度：骄傲、自卑、自弃、放任自己等。性格的意志特征积极的特征：坚强、坚毅、坚忍不拔、百折不挠、镇定、果断、勇敢等。消极的特征：懦弱、灰心丧气、脆弱、惧怕困难、动摇不定、惊慌失措、优柔寡断、
19、胆怯等。性格的情绪特征积极的特征：情绪稳定、自控能力强、冷静、沉着、胸襟开阔、开朗、活泼等。消极的特征：情绪起伏较大、缺乏自控能力、暴躁、惊慌、心胸狭窄、沉郁、拘谨等。性格的理智特征积极的特征：求知欲强、好奇、专注、有主见、善于独立思考、思路开阔、接受事 物快、应变能力强、喜欢深思熟虑。消极的特征：求知欲差、麻木、心不在焉、没主见、盲从而很少独立思考、不求甚 解、思路狭窄、接受事物慢、应变能力差、思维迟钝。 （2）气质希波克拉特（Hippocrates）“四气质”说 胆汁质 多血质 粘液质 忧郁质内向 忧郁质（压抑型） 粘液质（沉稳型）过敏外向稳定 多血质（活泼型） 胆汁质（冲动型）高级神经活
20、动类型与气质类型神经系统的特性气 质强度平衡性灵活性特性组合 的类型气质类型主要心理特征强不平衡（兴奋占优势）冲动型胆汁质精力充沛，情绪发生快而强，言语动作急速而难于自制，内心外露，率直、热情、易怒、急躁、果断平衡灵活活泼型多血质活泼爱动，富于生气，情绪发生快而多变，表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、浮躁、轻率不灵活沉稳型粘液质沉着安静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作迟缓，内心少外露，坚毅、执拗、忸怩、淡漠弱不平衡（抑制占优势）压抑型忧郁质柔弱易倦，情绪发生慢而强，感情体验丰富而不外露，言语、动作细小无力，胆小、忸怩、孤僻二、群体（一）群体概念“芸芸众生”人 众众：我，你，他（她）
21、德齐美尔（GSimmel）“第三者”的社会学意义（1）中间人（2）仲裁者（3）获利者（“享有利益的第三者”，“鹬蚌相争，渔翁得利”）（4）分裂与征服者（“分而治之”）1、群体定义和特征群体群体作为个体的普遍存在形式，是个体有条件的特殊组合。其特征或称条件如下：（1）有明确的成员关系群体成员被认为具有相当于“证件”的成员资格。（2）有持续的互动关系群体成员彼此之间有经常的、人对人（person to person）的相互接触和联系。（3）有共同行动的能力群体成员有共同的目标或工作，并对外界环境的挑战作出反应。（4）有一致的群体意识群体具有其成员应共同遵守的价值标准和行为规范。其形成：其分类（参见
22、PP110-112）提示：正式和非正式群体（二）群体动态特征问题：群体对个体有何和如何影响？实例：选举方式1、从众行为“随大流（溜）”现象A B C X“人” “众” 个性化 类化（去个性化）2、群体压力施压方式（莱维特）（1）理智讨论说服：晓之以理（2）怀柔政策感化：动之以情（3）铁腕政策压服：施之以威（4）开除政策排斥：摒之以外施压效果（服从表现） 表面（行为）服口服心不服心服口服心口都不服心服口不服 不服 内心 服 （心理）3、群体规范规范：规则+范例群体规范群体所确立的行为标准，规定成员的行为可以接受和不能容忍的范围。“约定俗成”（大多是非正式的）行为-规范=问题4、群体凝聚力也称向心
23、力，使成员维持在该群体内的合力。多伊奇（Deutch）公式：群体的凝聚力 成员间互选数 = 成员间可互选总数究其实质，凝聚力取决于个体对作为该群体成员资格（“证件”）的重视程度。例：“为朋友不惜两肋插刀”问题：群体凝聚力强对组织有利否？生产率高凝聚力积极诱导低凝聚力积极诱导 对照组 低凝聚力消极诱导 高凝聚力消极诱导工作时间（16分钟） 凝聚力与生产率关系的结果群体的规范领导的要求与压力 成员的共同性 群 体 凝 聚 力群体与外部的关系信息沟通的程度 成员在需求满足上对群体的依赖性目标的达成 群体的地位 影响群体凝聚力的因素5、群体士气 群体士气也称团队精神，是指成员对群体的认同和满意感，是愿
24、意为实现群体目标而努力的精神状态。高士气群体的特征：（1） 凝聚力（2） 不分裂（3） 折冲能力（处理冲突和适应外部变化）（4） 认同感强（5） 共同目标（6） 对群体领导的支持态度（7） 维系群体存在的价值观的愿望其影响因素：（1） 领导者的精神状态和领导方式（2） 工作的条件和环境（3） 合理的经济报酬（4） 成员间的心理相容（5） 成员对工作的满意感（6） 沟通畅顺（7） 参与管理（8） 成员的身心健康工作团队工作群体目标集体绩效 积极个体的或共同的相互补充的信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的协同配合技能责任工作群体与工作团队的对比工作绩效 高效团队真正的轩队工作群体 潜在的团
25、队团队特性 团队行为曲线沟通和冲突（提纲）黄培伦主讲上篇：管理沟通组织中的沟通三、 人际沟通四、 组织沟通五、 有效沟通下篇：冲突调适组织中的冲突四、 冲突观五、 冲突分析六、 冲突的管理上篇管理沟通组织中的沟通一、 人际沟通（一）概念和特性1、定义：Communication中译：沟通、传播、通信、交通2、特性（1） 社会性（2） 选择性（3） 主动性（4） 互动性（5） 符号性（6） 干扰性（二）人际沟通模式二、 组织沟通（一）概念1、定义组织沟通是指组织成员之间的信息交流和传递，即组织中的人际沟通。“组织沟通通过建立一种情境来影响组织成员之间的人际沟通和人际关系”。（库什曼）2、功能（1
26、） 传达信息（2） 心理保健（3） 联络人际关系（4） 塑造企业文化（二）方式1、 人际沟通的一般方式（1） 言语沟通与非言语沟通（2） 单向沟通与双向沟通2、 组织沟通的特殊方式（1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行、上行与平行沟通口头 易获得 低成本 高速度 直接性 受关注书面 易获得 低成本 高速度 直接性 受关注面谈 + + + + +电话 + + + + +开会 + + +讲演 + + +联网电话 + +闭路电话 + + +信函 + + + 报告备忘 + +电报 + +传真 + +手册 + +布告 + +互联网络 + +总 经 理副 总 经 理 （财务）副 总 经 理 （生产）副 总
27、 经 理 （销售）自下而上的沟通 建议制度 随时接纳职工的政策 管理阶层听取职工的意见 职工信件 委员会议自上而下的沟通 手谕 报告 通告 公司内部刊物 公司手册车间主任厂 长班 组 长职 工（三）网络1、正式沟通网络 正式沟通网络是根据组织机构、规章制度所设计的，用以交流和传递与组织 活动相关信息的沟通途径。沟通网络 类 型沟通的效率精确度组织化的效果领导者的作用士气其他影响链 式快准较易产生组织化，组织很稳定显著低任何环节都不能有误或打折扣轮 式快准迅速产生组织化并稳定下来非常显著很低成员之间缺乏了解，工作难以配合、支持Y 式快准较易产生组织化和组织稳定显著低圆 式慢低不易产生组织化，不稳
28、定不存在领导作用高邻近的成员之间联系，远一点则无法沟通；临时性的全渠道式慢较准不易产生组织化不存在领导作用高成员之间真正相互了解，适合解决复杂问题2、非正式沟通网络非正式沟通网络不是由组织设置的，而是在组织成员进行非正式沟通中自然形成的。单线型幅射型随机型集束型“小道消息“传言（私下议论）谣言（编造事实）流言蜚语（人身攻讦）三、 有效沟通（一） 特征1、及时传送、反馈、利用均及时2、充分全面、适量3、不失真抗干扰（二）障碍1、按沟通过程分析（1）编码阶段 语言的选择 非语言性的沟通手段 发讯者的表达能力 双方知识经验的局限 了解对方知觉、价值观和信仰的程度（2）传递阶段 媒介（渠道）的选择 信
29、息量及沟通负载 时机不适 漏失和错传 干扰负载性因素 组织性因素 个人性因素 负载状态 后果冷漠离心士气低落积极性强生产率高心理压力困惑出错 与别人间的 工 作的常规性协需要 时间限制 与别人相距的远近 决策的量与质的 近的要求 沟通量 沟通内 容的复 杂性欠载适量超载 沟通的能力高低沟通的意愿强弱 组织沟通中的负载（3）解码阶段 倾听的有效性 知觉的选择性 受讯者的理解差异和曲解类型功能例句指导型倾听判断型倾听探索型倾听调解型倾听主动型倾听为讲述者的谈话设置限度并确定方向。把个人的观点与价值判断引进谈话中来。提出一些问题，试图抓住事情的核心。安慰对方，大事化小。试图创造出支持性氛围，鼓励对方
30、谈出心里话并解决问题，只对对方所说作中性的反馈。我要是你，对这事就干脆不予理睬。你完全正确，跟老汤这种人根本无法相处好。这是啥时候开始的？你想让我为这事做点啥？你跟老汤今天算倒霉，别担心，明天就会全忘掉了。你跟老汤关系不好这事使你挺烦恼啰。(4) 反馈阶段 上级对待下级的态度 下级对待上级的态度2、因素分析（1） 语言障碍 语系 语义 语境（2） 心理障碍 态度 个性 情绪（3） 组织障碍 地位 结构（4） 文化障碍 跨文化 代沟 性别（三）对策1、 发讯者应作好准备2、 传达有效信息3、 及时反馈与跟踪4、 上级人员应言行一致5、 改善组织结构6、 乔哈利窗口模型 人 知甲方 人不知明区（己
31、知人知）盲区（己不知人知）隐区（己知人不知）暗区（己不知人不知）己知 己不知己方7、 创造支持性的沟通氛围8、 采用断言型的沟通风格9、 改进倾听技巧，充分利用主动倾听10、 发挥非语言沟通手段的作用11、了解沟通环境12、考虑文化因素对沟通的影响要诀能说善写，当好听众；态度真诚，地位平等；巧和方式，讲究效果；及时充分，息息相通。良好沟通十戒（美国管理协会，1995）案例7-1 为什么不告诉普郎普托汽车出租公司的销售副总经理斯科特，在午餐时对助理卡论宣布一项计划：“卡论，我终于能够说我们这个小小的汽车出租公司快要时来运转了。经过一年的营运，我认为我们就要与巴奇特（廉价）租车公司和隆茂这一类的公
32、司相抗衡了。我们的价格结构是它们难以对付的。有时，甚至我自己也不明白我们怎么能做到以现在的价格租出汽车。”“让我再告诉你关于我们扩大营业的计划。我打算采用计算机系统与飞机订票业务连接起来。三大汽车出租公司都和飞机航线挂上了钩，我想我们也能挂上。我不想把我们的营业与便宜的汽车旅行旅店和旅馆连接起来。租我们车的人所付的租金和住宿费用要比和那些大公司做买卖便宜得多。为了做到这点，我们可能要把商业信誉扩大到边远范围，但从长远看，这样做是值得的。我们已作好准备来一个大飞跃”。卡伦回答说：“斯科特，我感到奇怪你会在目前情况下提出扩大营业问题。我最近得到的消息是不太乐观的。生意好象在急剧地走下坡路。在中西部
33、出租率比平常少35%，东部下降了25%。”斯科特立即反驳说：“甭说不，最近飞机航线的营业是有点下降，我们与飞机的业务连得太紧了，这没关系。要不了几个月，需求量就会回升到前所未有的高度。”卡伦说道：“我有个主意，我们给中西部地区经理巴德打个电话，看他是不是注意到了真的有问题。”巴德在电话上怒气冲冲地说：“我希望知道更多的问题，但只有我一个人来管十个州的业务。生意看来不妙，我还不能确定原因。我在几个地方听到一些顾客的牢骚。但我们即使把高级骄车罗尔罗伊斯租给他们，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他们也会有意见。他们不是说烟灰缸脏就是嫌轮胎气不足。”斯科特和卡伦讨论了巴德的意见后，一致同意亲自去找第一手材料。他们一起访问了大都会机场，直接找订票办事员谈话。卡论和斯科特向办事员米利沙保证，他们此行的目的是真诚的，主要是找出问题而不是追查谁的责任。米利沙特别耿直，说道：“坦率地说，我们这里有很多问题，比你们期望一个预订办事员应付的问题多得多。顾客可能由于价格低而来试试我们的车，但第二次再来的可不多，几乎所有人只能与普朗普托汽车公司打一次交道。”“这是为什么”？斯科特问到。
