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1、 企业集团财务控制若干问题探讨 企业集团是由多个、多级法人组成的集团公司。企业集团主要从事资本运营，与集团内各子公司以资本为纽带，而各子公司是自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立市场竞争主体。在国有企业集团中，财务管理处于举足轻重的地位，不论是企业集团的日常经营和管理还是资本运作、企业并购等重要项目的实施，都离不开财务控制系统。因此，如何正确处理企业集团财务控制存在的问题值得我们进行深入的探讨。一、企业集团财务控制的主要内容所谓企业集团的财务控制就是企业集团财务管理主体采取必要的方式与方法使资本运动符合财务控制目标要求的运作过程。财务控制是推动企业集团由弱变强，不断增强市场竞争力的重要
2、环节。在财务控制过程中,主要表现为对投资方向、投资项目审批、预算管理、资金运作、资本经营评价以及审计监督等诸多方面的控制。企业集团的组织结构包括紧密层、半紧密层和松散层。紧密层和半紧密层企业间以资本为纽带,通过产权实现对层级企业的控制。而松散型的企业往往通过协议来规范企业间的关系,是一种法律约束。在紧密型和半紧密型企业集团中各层级的财务控制应是统一的;而松散层的财务控制就不那么统一了,是由分散的法定代表人来控制。在多层次结构的企业集团中,其财务控制主体是董事会、经理层和一般财务人员。其中,董事会、经理层是财务控制的决策层,而一般财务人员是财务控制的执行层,他们各自具有不同的权力和责任。企业集团
3、财务控制目标是集团财务价值最大化,因而企业集团必须重视集团经营战略管理,促进企业集团实行合理有效的财务控制。二、企业集团财务控制模式企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面：一是企业集团对自身业务的管理；二是企业集团作为管理总部对其下属企业进行的管理。企业集团的财务控制主要解决的是企业集团对其子公司的管理权限程度的问题。企业集团财务控制体系按照管理权限的集中程度基本上可以分为以下三种模式：（一）高度集权的财务控制模式。集权型的财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一,子公司没有财务决策权。在集权型财务控制模式下,母公司相关财务部门成为企业集团财
4、务的总管,不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。集权模式的主要优点是：财务管理权限集中；便于实现资源共享；通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但是这种模式是基于对子公司经理层不信任的基础上的，其最大的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。同时，由于决策集中，效率较低，市场应变能力较差。因此，集权型的财务控制模式主要适用于企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司财务行为，或子公司在企业集团的重要性使得母公司不能对其进行分权，或子公司的管理效率较低，需母公司加大管理力度的子公司。在我国，中小企业集团以及家族企业大
5、多采取集权式的财务管理模式。（二）分权的财务控制模式。与集权型模式相对应的另一种财务模式即是分权模式。在这种模式下，母公司只保留对子公司的重大财务事项的决策权，而将日常财务决策权和管理权完全下放到子公司。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权模式的主要优点在于子公司拥有一定的财务决策权，决策程序少，效率较高，市场应变能力较强。其缺陷在于各子公司之间资源调动受到一定限制，不利于企业集团资源的优化配置，影响规模经济效益的发挥，使企业集团整体实力和市场竞争力下降。因此，分权型的财务控制模式在提高市场信息反应的灵敏性与应变性，调动子公司的积极性和创造性等方面具有独特的优势。这种模
6、式主要适用于资本经营型企业集团和某些对企业集团没有重大影响的子公司。（三）集权与分权相结合的财务控制模式。从集权与分权的财务控制模式以及各自不同的实现形式可以看出，集权型与分权型两种模式各有优点也各有缺陷。集权与分权相结合型是一种兼容的模式。企业集团既要发挥规模和协同效应，又要使子公司保持一定的独立性，集权和分权都不能太绝对。在不同的类型、不同的时期、不同的领域以及不同的人力资源条件上各有侧重。企业集团要在控制与自由之中寻找集权与分权的平衡。在现代经济社会中，管理决策权利划分具有多种层次，也决定了企业集团采取的是集权或分权的财务控制模式。同时企业集团对管理控制模式的选择在很大程度上也受制于环境
7、约束与发展战略。因此，现代企业集团为了适应当前激烈的竞争环境多数开始采用这种模式，把集权与分权结合起来，以求达到“1+1>2”的效果。三、我国企业集团财务控制的现状近年来,随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的进一步加大,企业规模迅速扩张,集团公司大量涌现, 然而我国企业集团是在我国体制转轨时期发展起来的，其受传统体制和理念影响较深，在财务控制方面存在如下问题：第一，职能部门运作能力弱。通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门，即使设立单独的财务部门其主要也是行使会计职能，缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系；缺乏有效的财务分析和财务评价，企业集团很
8、少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析，也就难以制定其发展战略计划；财务部门基本上没有参与决策权，领导“一言堂”现象较普遍，使得决策在一定程度上存在盲目性。同时，由于会计处理缺乏弹性，而财务管理则是根据企业的相关目标和政策等作出的，其弹性较大。将两者置于同一部门，较为“刚性”的会计管理比较为“弹性”的财务管理灵活性差，使企业集团出现重会计管理而轻财务管理现象。 第二，财务监控机制不完善。有效的财务监控应该形成一种健全的运行机制。而我国大多数企业集团没有建立一套贯通母子公司的财务监控机制，而财务监控机构不健全、监控部门的权威性差、财务控制制度不完善、监控人员的素质不高、监控方法和手段落后、
9、监控效率和效益低下等是其通病。这使得母公司较难从企业集团的战略高度统一安排投资和融资业务，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅等情形，企业集团也会因此陷入财务经营困境而难以自拔；同时由于企业集团不能全面客观地考查子公司的经营业绩。表现在目前相当多的企业内部财务考核指标仅限于合同额和利润额等总量绝对指标，缺乏子公司之间的相互比较，既不能反映子公司的经营效率，又不能促使企业集团资金的加速周转。第三，资金运作不规范。大多企业集团大存在以下两种现象：一方面由于资金短缺制约企业经济效益的增长；另一方面，资金管理不善，某些环节可能会大量积压资金，不能发挥其增值和派生效应。这通常导致企业集团的银
10、行贷款居高不下，财务费用有增无减。同时也由于企业监控制度的不完善，使得企业资金流向与控制脱节，企业集团难以及时掌握子公司财务资金的变动情况，甚至企业资金体外循环严重脱离企业集团的控制。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的相对集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，子公司多头开户的现象较为普遍，内外投资随意性较大，资金使用效率低下的问题日益严重。第四，财务控制模式极端化。在财务控制的集权与分权模式上，企业集团往往极端化：要么过度集权，把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部，企业集团被当作一个大企业来管理，使其子公司丧失了适应市场的活力；要么过度分权，把
11、大部分财务控制权下放到子公司，任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入到企业集团的内部改造中，将“放权让利”的做法推向极端化，从而使企业集团的管理权，特别财务管理方面出现过度分散的现象，导致母公司控制、协调能力削弱，统一的财务原则名存实亡，乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合，既统一又灵活，关键在于找到一个最佳的结合点。四、加强企业集团财务控制的几点建议一是会计机构与财务机构分设。按照国际惯例，结合我国实际，企业集团的财务与会计机构应分设。凡涉及资金计划、筹资、投资、利润分配等方面的业务，由财务部门负责；凡涉及会计信息处理、指标核算、分析、
12、考核、审计等方面的业务，由会计部门负责。财务与会计机构分离后，要建立相应有效的互通信息渠道。财务管理应以会计部门提供的会计信息为主要依据，其制定的各项政策、财务管理过程和分析结果应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，并接受其监督。上述两个机构应是平行的，共同隶属企业最高管理层，然企业集团各子公司财会机构的设置应根据其具体情况自主决定，不必要求都设立与企业集团对口的财会机构，但应按不同的上下沟通渠道向企业集团对口提供符合规定质量标准的财会信息。二是实行财务总监委派制。企业集团委派的财务总监,应组织和控制子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、
13、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团报告子公司的资产运行和财务状况。企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程,不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团的权益。三是集中管理资金。目前比较常见的方法是在母公司设立资金结算中心,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。资金结算中心的主要职责有:统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公
14、司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理控制全集团流动资金存量和应收账款总量；指导和督促子公司指定信用政策。资金结算中心的这些职责对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。四是采取集权与分权相结合的财务控制模式。企业集团的财务控制应采取相对集权模式。这是因为我国目前大多数企业的组织机构采取的是直线职能制，或是直线职能制与事业部制相结合的模式。这种模式要求企业集团对筹资、重大投资、资本经营等方面进行有效的集权控制，子公司可在企业集团上述控制下享有一定的资金使用权。分权与集权的矛盾要求对子公司实行
15、相对集权模式。现阶段我国企业大多处在发展阶段，而发展中的企业往往伴随着生产经营等规模的持续扩展，在经营管理权分散的同时，容易出现财务管理权限的失控，最终导致企业发展受到重创。既要提高企业经营管理的效率又不失财务控制，客观上要求选择相对集权式的财务管理控制模式，因为这种模式有利于有限资源的合理配置。实行相对集权控制更容易实现资源共享和有效配置，从而有利于提高企业集团整体的工作质量，并实现其战略目标。当今互联网的普及和通信技术的迅猛发展为实现企业集团财务相对集中控制提供了便利条件。目前许多企业已经实现了会计核算与财务管理的网络化，而集中式的财务控制软件等正在全国范围内得到大力推广，这无疑加快了企业间会计信息的传递速度，使企业集团管理人员能够通过网络及时了解各子公司即时的财务状况，也可使企业集团的财务政策迅速地传递到各个子公司，便于其及时调整经营策略，最终实现集团整体效益的最大化。
