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1、QC 新旧七大工具介绍,层别法特性要因图（鱼骨图）柏拉图（排列图）检查表直方图控制图散布图,从事品质管理工作,你应知道,在你身边有七个最忠实的伙伴。他们随时听候你的调命。,老七种工具,工具1:层别法,定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间的差异，而针对差异加以改善的方法。层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。,工具1：层别法,绘制方法：1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特
2、性的。原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。（1）按原料、材料、零件的来源和批次层别；（2）按设备的编码或类别进行层别；（3）按生产线别层别；（4）按作业人员、班别层别；（5）按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；（6）按操作方法进行层别。3.制作记录卡收集数据。4.整理数据。5.比较与检定。,按操作者分层,按供应厂分层,示例,工具2:特性要因图（鱼骨图）,定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因。
3、”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管大师石川磬博士，又称为“石川图”。制作方法：1.明确决定问题点和期望效果的特性问题点：不良率、返修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。2.组成小组及绘图工具绘图工具：图纸、彩笔两支。小组成员：以410人组成，成员不受级别限制。,这结果到底是什么原因造成的？,工具2：特性要因图（鱼骨图）,3.绘制鱼骨图的骨架（大骨）在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。4.将大的原因画于中骨上，并以圈起。一般可将大原因列为5M1E，分别为：人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERIAL）、
4、法（METHOD）、环境（ENVIROMENT）和测量（Measure）。绘制中骨时，一般与大骨成60。,5.探讨大原因的原因（头脑风暴法）运用头脑风暴法，寻找中小要因，一般以35个为宜。将各个要因绘制于中骨上，小原因一般与中骨成60。,6.要因的讨论将所收集的要因，由参加讨论人员确定，何者影响最大，并对最大的各个要因作出标记，画单圈。7.对上述讨论确定的要因再进行依次讨论，以确定出最重要的最大要因，同时再作出标记，画双圈。8.再作出一张特性要因图，将未入重要的要因去除，画圈数越多的越优先处理。鱼骨图的功用1.配合柏拉图使用（相互使用）原因 对策；2.配合控制图使用，对超出界限以外的异常点进行
5、分析；,工具3:柏拉图（排列图）,定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值而形成的图形。柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配”原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定问题中各原因哪一个是问题的症结所在。绘制方法：1.确定数据的分类项目并进行层别从结果分类：不良项目别、场所别、工序别从原因分类：人、机、料、法、工序等,工具3：柏拉图（排列图）
6、,2.收集数据并计算数据汇表；（可考虑与其他手法配合使用）；3.画出坐标轴：横轴表示需层别的项目，左纵轴可以以数量表示，右测纵轴表示对应的百分比；4.决定收集数据期间，最好是一个固定期间；5.计算各项目的比率，并右大至小排列在横轴上。6.绘制拄状图，7.连接累计的曲线。柏拉图绘制注意事项：1.纵轴（左侧轴）最好以金额表示。因为绘图的目的是为了找出影响成本最大项。2.其他项无论次数或金额为多少，应放于最左侧。,步骤1：按发生次数的顺序（由大至小，有其他项者无论是否为最小，一律置放于最后）将项目及次数记入不良分析表中。,不良分析表,项目,不良数,作业员常不在,80,作业员技术不足,50,原料品质欠
7、佳,22,机器故障,18,作业流程不当,14,其他,16,合计,200,步骤2：计算累计不良数（累计次数、累计损失额）、百分比及累计百分率。,步骤3：建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百分比，横坐标轴表示不良项目，根据累计不良数绘制成拄型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。以上即绘制成柏拉图。,工具4:检查表,检查表的分类：记录用检查表和检查用检查表记录用检查表功能：用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置及设备操作等情形，1.记录类检查表的作法决定分类项目，收集数据；决定要记录的形式；数据的记号记录并整理成次数。2.记录类检查表的用法作为数据的记录用纸；用作不良（缺点）发生状
8、况的报告或记录；作为调查发生不良的要因分析。3.实际应用举例,工具4：检查表,检查类检查表功能：相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确、正常。1.检查用检查表的作法逐条列举需检查的项目，并作出填入记号项目栏目；检查项目应为“非做不可的工作”和“非检查不可的内容”；按照作业或检查顺序排列，必须是毫无遗漏可检查出问题的检查表。2.记录类检查表的用法应尽可能利用方便的记号，易于记录。如划“”“”等。3.实际应用举例我公司对重点设备实施日常检查作业，因此制定下表。（见下页）,检查项目,标,准,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,
9、31,压力,5.57KG/CM,油温,T90,C,油位,油镜中线,储气罐压力,5.57KG/CM,干燥温度,T50,C,散热器,通风流畅、风扇正常,自动排水,自动正常,排污,无污水,注：正常异常,空压机运行检查表,检查人,异常处理,设备检查表的检查应用是设备保养的基础。,.,工具5:直方图,工具5：直方图,定义：将所收集数据、特性质或结果值，用一定的范围在坐标横轴上加以区分几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形图表示出来。用以了解产品在规格标准下的分布形态、工序中心值及差异的大小等情形。,制作方法：1.收集数据，一般要求数据至少要50个以上，并记录数据总数（N）；
10、2.将数据分组，定出组数（K=1+3.23logN）可采用以下经验数据,组 数,数据N,50,50100,57,100250,250以上,610,712,1020,详细点,3.找出最大值（L）和最小值（S），计算出全距（R）。4.定出组距（H）：全距/组数（通常为2.5或10的倍数）5.定出组界最小一组的下组界值=S-测量值的最小位数/2最小一组的上组界值=最小一组的下组界值+组距最小二组的下组界值=最小组的上组界值6.决定组的中心点（上组界+下组界）/2=组的中心点7.作次数分配表依照数值的大小记入各组界内，然后计算各组出现的次数。8.绘直方图横轴表示数值的变化，纵轴表示出现的次数。9.对绘
11、制出的直方图进行分析。直方图的功用：评估和检查工序能力；指出采取措施的必要；检查执行纠正措施是否有效；比较设备、物料、人员及供应商；,通常为1,直方图实例练习1.某型号冰箱重量规格为108kg，今天抽验50台冰箱称重数据如下：,确定基本内容：N=50组数：K=7（参考经验数值）最大值L=120 最小值S=102 全距R=120-102=18计算组距H H=R/K 187=2.5 取H为3（为测定值最小单位的整数倍）,第一组下限值=S-测定值最小位数/2=102-0.5=101.5 第一组上限值=第一组下限值+组距计算各组中心值=（上组界+下组界）/2作次数分配表,再检查一遍，是否有遗漏的数据，
12、准备作图。,作直方图,118,115,112,109,106,103,4,2,121,规格下限（102）,有一点明白了。,6,8,10,12,14,规格上限（118）,2.我公司对外协的电源线直径进行抽验，以下是100个数据，用直方图进行分析。,确定基本内容：N=100组数：K=10（参考经验数值）或计算确定最大值L=0.665 最小值S=0.634 全距R=0.665-0.634=0.031计算组距H H=R/K 0.03110=0.0031取H为0.003（组距的位数应与测定值的位数相同或为测定值最小单位的整数倍）,计算组界第一组的下组界=最小值-最小测定值位数/2=0.634-0.001
13、/2=0.6335第一组的上组界=第一组的下组界+组距依次计算各组界值计算组中心值第一组中心值=（第一组上组界+第一组下组界）/2=（0.6335+0.6365）/2=0.635依次计算各组中心值。,各组中心值之间所差的就是组距。,直方图形态分析1.外观形态分析,正常状态直方图（正常型）,双峰状态直方图（数据来自不同的总体,如两个工人、两批原材料、两台设备生产的产品混在一起。）,单斜状态直方图（对规格进行单象限制，如一些在形位公差要求的特性值-孔距等）,离岛状态直方图（有异常状况，如测量工具误差、混入规格不同产的品等）,凹凸或锯齿状态直方图（分组过多或测量数据不准。）,我明白直方图的外观形态了
14、！,2.正常状态下直方图分析中心偏左的直方图,直方图偏向规格的下限，并伸展至规格下限左侧。表示已产生部分超出规格下限要求的不良品。,中心偏右的直方图,直方图偏向规格的上限，并伸展至规格上限右侧。表示已产生部分超出规格下限要求的不良品。,分散度大的直方图,分散度小的直方图,直方图的左右两端均超出规格界限，产生不良品，说明直方图过于分散。可能是人员技术不足或操作方法不当造成。,直方图形态过于集中，距规格上下限还有一端距离。表示过程差异小，过程能力强。表现为人员技术能力强。但也可能因为规格制定不合理。,上限,下限,下限,上限,直方图的功用侧知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照；计算产品的不
15、良率，根据不良数量可以直接计算出来；调查是否混入两种以上不同的数据；测知数据是否有假；测知分布形态；以此制定产品的规格；设计合理的控制界限。,直方图有用呀！,工具6:散布图,定义：用以两个变数或两个品质特性之间是否存在相互对应关系。功用：测定两个变数之间是否存在相互关系，如果能够以数学公式表示时，则依此制定相应的标准。做法：一般以横轴表示原因或因素，纵轴表示结果或特性值。1.收集数据，一般30组以上；2.绘出坐标轴，将数据依X、Y轴在坐标上标出；3.两点数据如果在同一点出现时，作出特别标记。如双圈。常见散布图分析：,Y,X,(a)正相关（强）,X,(b)正相关（中）,X,(c)正相关（弱）,看
16、相关程度和相关方向,工具6：散布图,身高与体重 高重?矮轻?,常见散布图分析(续)：,Y,X,(d)无相关,Y,X,(e)无相关,Y,X,(f)无相关,(g)负相关(强),(h)负相关(中),(i)负相关(弱),工具:控制图,定义：是用来区分由异常原因引起的波动，或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。偶然波动一般在预计的界限内随机重复，是一种正常波动；而异常波动则表明需要对其影响因素加以判别、调查，并使之处于受控状态。解释：控制图反映的是控制状态,即管制过程的稳定性,管制状态也称稳定状态.我们无法知道管制过程的真正状态,只能对管制过程的某种特性值收集数据,将其会制在控制图上,由控制
17、图來观察管制过程的状态。,工具7：控制图,如何看控制图在判定管制过程是否处于控制状态,可利用以下基准：1、控制图的点沒有逸出界外。2、点的排列方法沒有规律性,呈随机现象。在正常控制的状态下，控制图上的点子应该是隨机分布,在中心线的上下方约有同数的点，以中心线旁最多,离中心线愈越远点越少,且不可能显示有規則性或系统性的现象。,X-R控制图作法基本事项在一张控制图上应写明：过程名称、品质特性、测定方法、测定单位、规格、控制界限、机器编号、作业者、测定者、抽样方法、时间等基本事项。样本大小与组数样本组数一般取2030，样本数位n,一般依实际取310个，将异常数据剔除。控制图的尺寸纵轴控制上下限之间距
18、离一般位2030mm，横轴各样组之间的距离一般为510mm。（须对应样组位置）,绘制控制界限和中心线标明UCL（控制上限）、LCL（控制下限）、CL（中心线）X图 UCL=X+A2R R图 UCL=D4R LCL=X-A2R LCL=D3R 控制图各点子的绘入通常可使用标记方法，在控制界限内可用等，在控制界限外可用等。控制图的修订当控制图使用一定阶段后，或由于控制手段改善后，应对原有控制图进行修订。,样本,A2,D3,D4,2,1.880,3.27,3,1.023,2.58,4,0.729,2.28,5,0.577,2.12,6,0.483,2.00,7,0.419,0.076,1.924,X
19、-R图系数表,会查表就能用！,X-R控制图举例,CL=96,LCL=84,UCL=1080,96,110,84,108,106,104,102,100,98,86,88,90,92,94,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,组数,控制图分析判断（以下均属异常情况）,判定规划1:(2/3A)3点中有2点在A区或A区以外,判定规划2:(4/5B)5点中有4点在B区或B区以外,判定规划3:(6连串)连续6点持续地上升或下降,判定规划4：(8缺C)有8点在中心线的两侧,但C区并无点,判定规划5:(9单侧)连
20、续9点在C区或C区以外,判定规划6:(14升降)连续14点交互着一升一降,判定规划7:(15C)连续15点在中心线上下两侧的C区,判定规划8:(1界外)有1点在A区以外,有效的统计技术需要对各种方法进行综合运用，方能真正解决问题，并能看到统计技术的管理实效。学会运用你身边的工具，计算机。你有一般的数学知识即可掌握。,总 结,老七工具口決,鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关控制找异常层別作解析,系统图关联图亲和图矩阵图矢线图 PDPC法矩阵数据分析法,从事品质管理工作,你应知道,在你身边有七个最忠实的伙伴。他们随时听候你的调命。,新七种工具,新七种工具的产生,新七种工具是日本科学
21、技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。,QC新七工具的特性,1.是整理语言资料的手法2.是能有效解決零乱问题的手法3.是能充实计划內容,減少遗漏,疏忽的手法4.是使相关
22、人员能够了解且协力推行的手法5.是淋漓尽致表达过程的手法,QC新七工具与问题形态的对应,工具1:关联图,目的：关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。应用于：1)制订全面质量管理计划；2)制订质量方针；3)制订生产过程的质量改进措施；4)推进外购、外协件的质量管理工作；5)制订质量管理小组活动规划与目标展开；6)解决工期、工序管理上的问题；7)改进职能部门的工作；8)其他。,关联图（Relation Diagram）
23、,外观质量差,气 孔,坡口尺寸不合理,焊机操作不对,焊枪角度不对,焊枪电弧电压不准确,焊丝伸出长度不对,CO2气体流量不适宜,无相应焊接经验,应用步骤：,1)确定要分析的“问题”，问题宜用简洁的“主语+谓语”的短语表述，一般用粗线方框圈起一个“问题”，多个问题则应用多个粗方框圈起来，“问题”识别规则是“箭头”只进不出。2)如开诸葛亮会。与会者应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分发表意见，找“因素”(手段)。3)边记录，边绘制、反复修改关联图；4)用箭头表示原因与结果(目的与手段)的关系；箭头指向是：原因-结果；5)原因要深入细致地分析，直至找出末端原因应是可以直接采取对策的原因，其识别标志是
24、：箭头只出不进。,工具2:亲和图,目的：亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决办法。作用：明确应有的状态 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法，可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。,亲和图（Affinity Diagram）,但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出每个类别的含意，便可渐渐
25、清楚其真正的状况。明确根本的问题质量管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所以可以根据亲和图掌握改善的重点。整理思绪 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内容加以整合，用来澄清重要的课题。,预测未来的状况未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？未来的企业环境以及工作环境会有什么
26、样的变化呢？尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会有什么样的变化呢？提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、整合，便可以预测将来的情况。强化解决问题的方向要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？要如何使用工场的人际关系更好？,提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时，若采用头脑风暴法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创意再进行集中、整合，便可以导引出解决
27、问题的方向。方法：决定主题（用一个整句来描述主题）因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。收集情报在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）,每人分派2030张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基本的印象，以陈述句来表现最为合适。排列卡片（归纳卡片）收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸上或桌面上，花些时间反复读几次。在读卡片时，找出“好象很相似”，“好象感
28、觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感的情形，就称为有亲和性。提示：在归纳卡片时应注意：1）依语言资料的亲和性归纳；2）不用道理、理论，而用感觉做归纳；3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；,4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可以单独摆放。将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡）亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到卡片上也是不好的做法。将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束）在卡片归类进程中，卡片间的亲和性
29、会越来越远。由“好象类似”，“好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性的连接关系变得松散，即为重点所在。,亲和卡的摆放与布置将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后，更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲和卡来摆放每一组的卡片。,依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上要使用记号等来注明其缘由或关系。完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。,工具3:系统图,目的：系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法。将问题
30、分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题的可实施方案。将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因与结果的关系，经过有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。,系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段,系统图（Tree Diagram）,作用：取得可以实施的方案(方案展开型系统图)当提到“要如何推行品质改善活动好呢？”的时候，便以“如何推行品质改善活动”为目的来找出各种可以实施的方案。如果该方案(手段)并不是最终可以实施的方案，则以该方案为目的，进一步寻找可以达成该方案的实施手段。如下图所示：,明确构成要素相互间的关系(构成要素展开型系统图)企业中的改善对象包括：产品
31、、生产过程、服务、组织、业务等。为了针对这些对象进行改善，经、必须就改善对象的构成要素(例如：品质特性及机能)及其相互间的关系进行明确。(手段目的、原因结果)提示：构成要素展开型系统图可以分为：功能展开型系统图：明确基本功能与必要功能之间的关系。比如：火机的基本功能是用来点火。将此功能作为最上位的目的，进行手段展开，再层层细化，最终必须实现哪些必要的功能，才能实现“火机点火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善点。要求品质展开型系统图：要明确要求品质与代用特性之间的关系。何谓要求品质：是指顾客所期望和要求达到的产品或服务的品质。,为了实现顾客所期望的品质，则产品或服务在各个阶段或层次上所需具备
32、的特性称为代用特性。如此将代用特性依生产流程或结构进行细分，则此类图可以明白要求品质是通过什么样的代用特性来实现的。3)特性要因系统图：要明确代用特性与品质因素之间的关系。想要知道是什么原因造成产品的特性不良时，首先要想一想，调查调查，找出认为最有影响的要因，并且加以整理。将特性当作最上位的结果，再将造成此一结果的要因当作下一层次的结果，层层进行因果关系的展开。于是便可以明确特性与要因之间的因果关系。由此图可以很容易地找出对特性造成很大影响的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因会造成特性不良。,方法(步骤)：决定主题(设定目标)将想要解决的问题以“为了”的形式表示。以此作为基本目的或是想要
33、解决的问题。手段和策略的提出全员通过脑力激荡来讨论达成目标所需进行的手段，并记录在卡片上(一般以“要如何做”，“对做”)。一次手段是以方便往下思考为目的，其手段并不是可以直接实施的阶层。,排列卡片摊开大白纸，将基本目的写在最左侧的中央，一次手段在其右侧，依上下配置后以虚线连接。连接卡片(画系统图)将一次手段当作目的，找到达成其目的的方法，将其当作二次手段，以下再以二次手段当作目的，此手段继续往3次、4次连接过去。直到达到可实施阶层的手段后才停止展开。确认系统图到达以上步骤，基本上完成了系统图的形式，在粘贴卡片以前，要确认目的与手段的关系。确认由基本目的开始到可实施阶层为止，是否有遗漏、疏忽和矛
34、盾的地方。,粘贴卡片将卡片粘贴在大白纸上，目换与手段用线连接，记入主题及成员、完成日期待必要的事项，此时系统图基本上完成了。评价系统图中的各个最终手段与策略最终可能实施的方案或手段，是不可能一一实施，或者说每一策略的实施是需要按照一定的优先顺序来实施的。手段评价一般使用的符号：A）O 表示能够实施的事项 B）表示经过一定的努力或调查才知道如何实施的事项 C）表示以目前的情况来看是不可能实施的 或者用分数的高低来对手段进行评价。,手段评价的原则：A）实施后会产生的效果 B）实施该手段所需的费用 C）其难易程度 最后对其所有的评价进行汇总，找出最终可以实施的方案及手段，并拟定优先改善顺序。制订手段
35、及策略的实施计划根据以上评价打分的改善顺序，要制定策略及手段实施的计划。案例见后：,工具4:矩阵图,目的：为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。作用：查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。强化品质评价体制，使其效率化。寻找到生产过程中的不良原因。明确品质的职任与权限划分。用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。,矩阵图（Matrix Diagram）,可以在极短的时间内获得有关构想的资料。能使各个因素与问题的关系更明确。如下例：,姓 名,方法：选择具有相互关系的不
36、同事项以下是常用的几种具有相互关系的不同事项要求品质-代用特性 不良原因-对策保证特性-工程管理项目 管理功能-业务功能保证特性-试验测定项目 产品性能-工程机能产品特性-品质因素 不合格事项-原因硬件设施-软件机能 主管方针-实施效果选择适当的矩阵图形式 根据项目组数和需要作比较的类型来挑选矩阵图决定行与列的事项要素是什么,选择和表示出行与列的关系符号并解释有无关联可以表示为：O表示有关；X表示无关关联程度可以表示为：大；中；一般；小；极小一般在制作矩阵图时，要对关系符号进行选择并解释各个符号的含义。在各行与各列的交汇点给予适当的评价行与列之间的关系来源有很多种，可以根据推理来得出，也可以根
37、据调查及统计得出，可以通过一定的资料得出。通过小矩阵块的资料，就可以找出相互关联的行与列的关系程序如何，从而采取相应的措施。,以下为打火机的要求品质与代用特性重要程度的矩阵图,O：表示强对应(5分)；：表示中对应(3分)；X：表示弱对应(1分),工具5:矩阵数据分析法,目的：要对大量的数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体的较好的结论，在品质管理上，一般使用在计划和执行的阶段中对大量的数据进行分析时使用。作用：牵涉到复杂的因素之工程解析从多个的资料中解析不良要因自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质外观检查时的系统化分类(例：异物的种类与来源)复杂的品质评价 正态分布等数据分析新产品开发的
38、规划,矩阵数据分析法（Variables Analysis）,工具6:PDPC法,定义：过程决策程序图法，即所谓的PDPC法，是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决，俗称“多做几手准备”。用途：1)制定方针目标的实施计划，怎样在实施过程中解决各种困难和问题；2)制定新产品的研制计划；3)用于制订攻关课题的实施方案；4)用于组织均衡生产；5)用于组
39、织材料供应；6）用于制定双边或多边谈判方案。,PDPC法（PDPC Diagram）,应用实例：某维修设备QC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的过程决策程序图来指导小组工作：,工具7:箭条图,箭条图（Arrow Diagram or Network Diagram）,目的：是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。作用：新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很
40、容易地表现在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。,表示方法：实线的箭号：表示计划实行上必要的作业。圈记号：称为结合点，定位在作业的起始点和终止点上，表示作业与作业的接点。虚线的箭号：是什么都不做的假想作业，亦称为虚拟（DUMMY）作业，在实线无法表示作业的相互关系时使用，表示作业顺序关系。圈内数据：称为结合点的称号，通过起点与终点的对号，就可以表示出一个个作业或虚拟作业,适合于拟定精细的计划在计划阶段可以再三修订，找到最适当的计划当进入实施阶段后，如果有状况变化，则容易变更和修改计划部分作业延迟，所导致整个计划的影响度，可迅速获得正确情报，并采取措施。计划案的规模
41、再大，都能掌握其全盘状况，并且在著手进行工程前，可使工程的问题点明确。追踪进度时，重点在哪里，可以明确掌握，管理效率高。只要画出网路，就可以发现意想不到的改善妙法。,先行作业与后续作业：作业A没有完成的话，就不能进行作业B。则A称为B的先行作业，B称为A的后续作业。图中，A是B，B是C的先行作业；C是B，B是A的后续作业。并行作业的表示方法：在同样的时间段内，并列地进行着作业B与作业C，则B、C称为并行作业。而结合点2称为分歧点，5则称为合流点。,虚拟的使用方法：在一对结合点上只能表示一个作业，因为，如图所示：如果在结合点1与2之间，一旦表示A与B两个作业的话，就不知道是执行了哪一个作业。此时
42、要用虚拟作业来表示：如下图所示,在仅用实线的箭头无法表示作业相互顺序的关系时，使用虚拟是可行的。不能在两处以上表示相同的作业作业的连接不能形成闭环不要使用不必要的虚拟,致力于制作一个一目了然的箭形图尽可能地避免箭号交叉箭号的方向统一为从左至右的方向,出发点与最终点各归纳成一个结合点即可,主要结合点的表示方法于整体计划中，具有进度管理上重要的意义的结合点，例如准备完成或正式开始与完成的作业，将其与其它的结合点加以区分。一般用“”表示或“”表示。有选择性的结合点的表示方法当作业进展到一个阶段时，在计划的作业中，可以选择几个实施方案时，则用决定的棱型图“”来表示。如下：实施方案P的结果OK的话则转入
43、实施S；否则NG的话，则实施R。结合点号码的表示方法 结合点的号码一般从左到右逐渐变大。,方法将有明确手段的实施事项作为主题列出来。用红笔写在卡片上，所列出的主题若有限制事项，请加以明确化。全员讨论，并列出为达成主题所需的作业。写出作业名称。在卡片的中中央画上一条横线，然后在横线上写出作业名称，在横线的下面则是估计作业所需的时间。此卡片称为作业卡。排列作业卡。依据各个作业的先行作业、后续作业的关系，按左到右的顺序将各作业卡放置在大白纸或桌面上。检查作业卡。,检查作业卡若有不需要的卡片或重复的卡片就拿掉，如发现有遗漏的作业，就追加作业卡。总而言之，从开始到结束都要用图示记号整理，并使其暂时连接。
44、找出并排作业最多的路径，并只空出结合点部分进行配置。有并列关系的作业卡应配置在各自所属的位置上。一旦决定全部作业卡的位置后，将卡片贴好，并填入结合点、结合点数据、箭号等。预估每个作业时间，填写在各卡片的作业名称之下。时间预估不要做太长的预估；每个作业均进行独立的估计；事先做好节假日的考虑；不要忘了自然现象的考虑；求出并使用该标准的作业时间。,分析箭号图计算沿着箭号所走的方向的所有结合点之间作业所需时间，并依每条箭号首尾相連的路径时间相加。找出最早(少)结合点日程与最迟(多)结合点日程路径。最早结合点=从左至右的最大时间和。最迟结合点时间=从右至左的最后时间减去作业时间的最小时间。花最长时间的路
45、径称为关键路径，在箭号图上用粗线表示。关键路径上的作业一旦超过所需的时间，则对整个计划的完成有直接的影响，所以关键路径上的作业是控制的重点。同时，关键路径上的作业是在整个计划上没有富余的时间的。日程的缩短：在作出箭号图的结果，在该计划日程上若是赶不上指定的日程、或必须尽快赶进度等问题发生时，有必要讨论箭号图的计划日程。,如果一旦决定了缩短日程的目标，可由目前的时间点和所计划的时间之间的差距，得知必须缩短的时间。同时也要考虑缩短与其妥当性方面作考虑。,谢 谢！,1.通过实例认识能量可以从一个物体转移到另一物体，不同形式能量可以互相转化。2.能结合实例，说出不可再生能源和可再生能源的特点。3.自我
46、超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。4.自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。5.如果得不到属于自己的充分时间，会感到枯竭、焦虑，因为他们用这种方式来回顾事情，并体验在日常事物中难以感觉到的安定情绪心智生活相当重要，他们具有对知识和资讯的热爱，通常是某个专门领域的研究者6.把生活规划成许多区块，虽然不喜欢预定的例行公事，却希望事先知道在工作与休闲时他们被期望的是什么7.运营参与互动。这种情况多用于冷启动阶段，因为用户量少，所以用户收到的互动量就更少。运营人员必须要冲上去，自己先玩起来，甚至需要多个马甲，轮番与用户互
47、动，满足贡献用户的互动需求，这样才能留下第一批种子用户。8.策略自动分发。不仅可以通过运营人工去互动，还可以通过策略去做自动分发。因为运营人工只能关注到最重要的内容和最核心的用户，覆盖量级很小，但还有很多种情况，需要覆盖更大量级的用户。9.前面做了那么多事，其实这一步最容易被忽略，因为官方和用户的角色在这一步反转。前面是官方求着用户参加活动，在这一步变成用户更主动的关注结果，而官方的收益阶段已经结束。10.活动预热非常重要，这关系到能否迎来爆点，以及爆点到底有多高。预热最简单的方式就是告知，如哪天上线什么活动。更复杂的方式是，不只是告知，而是有噱头的元素，吸引用户感兴趣并关注，还会投入推广资源扩大受众。,演示完毕，感谢聆听！,
