《(职业规划)职业发展体系.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(职业规划)职业发展体系.doc（18页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、（职业规划）职业发展体系职业发展体系介绍什么是职业发展体系职业发展体系是指组织内部各职位和员工职责的发展顺序，是壹种兼顾纵向和横向发展的系统的渐进过程。职业发展体系的责任分配于职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人均负有责任。壹个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。1组织的责任组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任，其重点集中于根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资源上。具体来说，组织应根据能实现员工职业目标的职业经历，引导且建议员工制定其职业计划且予以实施。于新的职位出现和旧的职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力
2、资源管理人员和员工和他们的管理人员于工作上具有紧密的联系，所以他们知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见，组织的主要责任，是为员工制定且实施职业计划改善环境和创造有利条件。2管理者的责任这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管于职业发展方面不壹定是壹位专家，可是他能够也应该于帮助下属推进职业发展计划过程中发挥重要作用。应该明确的是，员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，以引导下属着手制定职业发展程序，且帮助其评价结果。于员工制定职业发展计划过程中，其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上，从目前的实施情况见，很多管理者且没有
3、把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的壹部分。之所以出现这壹现象，且不是他们反对这种角色，而是他们没有认识到这是其工作的壹部分。为了解决这壹问题，企业能够通过相应的培训计划，来帮助管理者改变观念，提高必要的技巧。3员工的责任员工的职业计划必须由自己来做，因为只有员工本人知道自己于职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异的。因此，制定职业计划的主要责任于于员工本人。由上面的分析能够见到，壹项成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管以及员工个人三者协同努力的结果。其中：计划由员工制定，其直接主管给予指导和激励，而组织提供必要的资源和有利的环境。图3显示了某企业的职业发展体系责任分配方案
4、。职业发展体系的实施为了有效实现职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业计划，能够通过四个基本步骤予以实施。1自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成个人职业计划的开始。2组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历也是信息来源之壹。壹般来说，组织评价仅仅依赖壹种信息来源往往是不够的。3对员工的职业定位于组织内部进行沟通。员工为了确立现实可行的职业目标，必须通过和组织沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择。4为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过
5、程各个环节的活动，其咨询主体能够由员工的直接管理者、人力资源专家或二者壹起组成。根据职业发展体系的实施结果，能够制定员工职业计划，包括职业目标、实施体系和实施步骤，见图4。应该注意的几点问题：壹是长远职业目标的时限应和个人目前岗位、企业实际等因素相结合，壹般员工的长期目标不宜超过10年；二是根据长期目标制定的短期目标应清晰、可行；三是每壹短期目标设输出目标和能力目标。所谓输出目标，即为达到长远目标而设定的具体实施目标，是能以特定标准衡量是否完成的目标。能力目标，则是为达到输出目标所需要的相应能力。职业发展体系的关联案例1从2002年起，CP公司开始了关于员工职业发展的思考和探索，且通过对“职位
6、族理论”、“员工职位价值理论”、“员工职业生涯规划理论”、“员工激励理论”的深入研究，结合非生产型研发企业的特点，坚持以提高人才管理效益为中心，以强化人才管理职能为重点，加强人才建设的统筹规划，把引进培养和大胆使用结合起来，发挥“核心人才”作用，同时注重人才开发整体效能，把解决当前突出矛盾和注重人才队伍长远发展结合起来，不断优化人才队伍结构，推进各类人才于各自的职业通道全面协调可持续发展，逐步确定了以职位为中心的人力资源管理和开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为壹体的全员职业发展通道。全员职业发展通道分四步进行：第壹步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类
7、三个层次组成的完整的全员职位体系，将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。建立全员职位体系职位是企业组织结构的细胞，企业依据壹定的战略而设立部门机构，企业战略的执行职能按照壹定的管理关系逐级分解，最后落实到各个职位，企业的目标和实现目标的能动主体“人”于职位上实现了最终的结合。CP公司认为，企业战略实现的重要基础是职位，人力资源管理和开发将围绕职
8、位展开。由此，CP公司引进了先进的职位管理体系。职位管理是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位于企业中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位于企业中的相对价值大小，于企业内部形成职位价值序列。为了将全员职业发展工作做实，且为构建全员职业发展通道建立科学的理论和实践基础，CP公司于2002年就基于职位管理理论以及职位族平台，设计了员工职业发展体系的核心CP公司全员职位体系。依照此思路，且根据企业战略定位及中长期规划目标，确定了以系列、族、类三个层次组成的完整的CP公司全员职位体系，由此将组织内部的所有职位划分为3大系列，7大职位族，14大职位类。于分类管
9、理的基础上，为体现不同职位对企业相对价值的差异，CP公司运用职位价值评估工具于3大职位系列、7大职位族、14个职位类的基础上确定出来76个职位，且从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，这样就使所有员工清楚地了解到自己所从事的职位于组织内部的位置以及价值所于，为全员的职业发展奠定了理论和实践基础。搭建研发人员职业发展通道CP公司主要承担着新技术和新产品的研究开发，提供具有市场前景和产业规模能力的新技术和新产品。占
10、员工总数近80%的研发人员，是CP公司价值创造的主体，因而研发人员的职业发展通道建设就显得尤为重要。CP公司于2002年底开始进行研发人员职业发展通道的建设，到2003年年中全面实施。研发人员职业发展通道框架CP公司研发人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系研发系列为基础的。由于各职位族和职位类具有相似性，所以专业系列下设的研发族中各个类别的晋升通道壹致，共设置了六级职位，分别为“专业初级”、“专业中级”、“专业高级”、“专业资深级”、“专家级”、“高级专家级”。研发人员职业发展评价原则。研发族专业技术职位评聘和晋升主要是以CP公司各专业技术职位职位说明书为基准，对拟聘员工先评价后聘任。同时
11、以实际工作业绩为导向，半年度或年度综合考核成绩排名于本部门相同专业技术职位前40%的员工，才具备专业技术职位晋升的资格。评价以员工是否具备各专业技术职位的胜任能力为主，聘任以职位编制为基础，对空缺的专业技术职位选才聘任。运用适中的节奏规划研发人员的职业发展。很多企业于员工提升的速度上不够合理。壹种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另壹种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取壹种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上壹级的职位，合理安排每次晋升的时
12、间段。适中的节奏能不断激励员工，提高其职位的认知价值，使其有充分的时间学习和掌握拟晋升职位的技能。研发人员职业发展评价项目研发人员职业发展评价项目包括六个方面研发人员职业发展评聘方式和流程研发人员职业发展评聘方式分直接认定、职位评审俩种方式。其中，直接认定方式包括新员工专业技术职位认定、推荐晋升认定俩种方式；职位评审方式包括专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审俩种方式。新员工专业技术职位认定。新员工专业技术职位认定是指新员工于进入CP公司时，部门或项目负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各职位说明书，初定专业技术职位。员工转正考核时，再由部门或项目负责人结合新员工转正考核成
13、绩提出新员工专业技术职位认定建议，填写于新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。推荐晋升认定。每年年初，上年度部门/项目年度考核结果优秀的部门/项目负责人结合员工上年度工作绩效考核结果，本着宁缺毋滥的原则，推荐聘任少数优异员工晋升专业技术职位。人力资源部对推荐员工晋升资格采取考核成绩复查、员工访谈等方式进行严格审核。审核通过后，人力资源部将推荐人资料向全院公示，其后将推荐人材料及公示结果报办公会审批，最终向全院公布聘任结果。研发人员所聘任的新职位所对应的分值和价值均有壹定的增加。专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织壹次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院
14、领导、经理、关联专业资深工程师、专家、高级专家职位员工、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项目负责人评审、人力资源部审核、公示（为保证评审流程公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。专业技术职位再评审。因员工部门/项目变动、从事专业工作方向改变、专业技术职位标准变动、编制调整等原因，部门或项目负责人对员工的专业技术职位有异议的，可于其后最近的壹次专业技术职位晋升评审时期内对该员工提出专业技术职位再评审，从而重新聘任员工专业技术职位。专业技术职位再评审程序和专业技术职位晋升审批程序基本相同，但不由员工本人申报，应由各部门/项目组直接
15、申报。5研发人员职业发展动态管理模式为了时刻激励员工持续发展，CP公司于研发族专业技术职位评聘过程中，也引入了动态管理的模式。员工专业技术职位聘任后，于年度内考核成绩累计出现俩次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低壹级专业技术职位。完善管理人员职业发展通道CP公司战略目标能否顺利实现，管理团队的专业化将起到决定性的作用。他们不仅肩负着企业目标实现的重任，而且仍肩负指导员工发展、帮助员工进行职业生涯规划、为企业物色和培养后备人才的重任。为此，CP公司从2003年初，就开始了管理人员职业发展通道的建设工作，以便更好的激励管理人员提出更多的建设性的管理方法和其他富有特色
16、的创新管理思路，且促进管理团队的长远发展。CP公司管理人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系管理系列为基础，包括资源管理族人员和产品管理族人员的职业发展通道。1.资源管理族人员的职业发展通道建设CP公司为资源管理族设置了三级的晋升通道，分别为基层管理者（部门三级经理、部门总经理助理）、中级/专项中级管理层（部门总经理、部门副总经理、院长助理）、院级/专项高级管理层（院长、常务副院长、副院长）。.产品管理族人员的职业发展通道建设CP公司为产品管理族设置了二级晋升通道，分别为专项中级管理层（产品项目经理、专项总监）、专项高级管理层（产品项目总经理、产品项目总监、技术总监）。3.晋升管理机制对于资
17、源管理族人员以及产品管理族人员的晋升，CP公司设置了壹套科学易行的程序，包括分层次推荐候选人，人力资源部进行的360度访谈，候选人素质评价，候选人公开竞聘，办公会讨论确定人选，人力资源部发文聘任。为引导管理人员壹步壹步的朝着企业所为他们设定的职业发展通道迈进，CP公司结合激励理论和职业生涯发展理论，于管理人员季度关键业绩指标以及素质评价指标设置中包括了纪律性、协作性、积极性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量以及工作改进等内容。这种做法也出自CP公司所提出的“职业技能生涯发展”的理论。“职业技能生涯发展”理论是指企业引导员工注重自身的职业技能的积累和提升，而不仅是关注职位提升。当员工的职业技能生
18、涯发展到壹定高度，员工的竞争力、员工自身价值以及员工的职位就会同步提升。这壹理论的提出，着重引导和激发员工的主动性、进取心和事业心，而决非壹厢情愿地去“塑造人”。CP公司同时运用内部驱动和外部激励来共同加速管理层的职业生涯发展。4.晋升配套措施CP公司管理人才培养计划。伴随着CP公司的快速发展和人员规模的激增，各级管理人员的管理幅度不断增加。随着产品、市场、企业发展，CP公司规模仍将进壹步扩大，壹方面需要选拔更多、更优秀的人才补充到管理团队，壹方面也给现有管理团队提出了更高的要求，种种情况表明，CP公司需要打造壹个卓越的管理团队来有效支撑和推动自身的快速发展。鉴此，CP公司制定了管理人才培养体
19、系，建立源源不断提供合格管理人才的供给渠道，提升CP公司整体管理能力和水平，形成文化认同和管理有力的领导团队。CP公司管理人才培养体系包括管理人才培训体系，e-learning学习平台以及自学方式。CP公司管理人才储备计划。为了保证管理人才的持续供给，CP公司也设定了管理人才储备计划，且以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”作为CP公司选拔后备管理人才的原则。各部门年度考核排名前2的优秀人才、且具有管理潜质和管理意愿的员工均具备进入CP公司管理人才储备库的基本资格，同时配备管理导师。进入CP公司后备人才库中的人员可划分为3个类别：(1）拥有“技术领导力潜力”的员工：此类员工具有精深的技术专长，能
20、够担负起产品开发的领导重任，可作为CP公司专项管理类职位的人员，如研发组长、专项总监、技术总监、项目经理等。(2）拥有“职能性领导力潜力”的员工：此类员工具有部门或某壹业务单元领导的能力，可作为CP公司资源管理类职位的人选，如部门三级经理、部门总经理等。(3）拥有“跨领域领导力潜力”的员工：此类员工不仅具有本专业管理工作的能力，同时具备其他专业管理工作的专长。此类员工可进行跨部门或业务单元培养或作为复合型综合性人才培养，使其具有多个关键业务和职能领域的经验，逐步站到组织战略和系统的高度，认识、理解和把握事物，从而正确地决策、准确地执行。所有进入CP公司管理人才储备库的员工将根据管理导师安排参加
21、CP公司的管理系列培训，且逐步完成相应的培训计划。CP公司建立管理人才储备计划，不仅因为组织对后备人才培养的重视和投入，仍有壹个重要原因，就是后备人选本身对个人的未来发展充满着期待，而这也将自发地驱动着自我的成长和发展。搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道为了满足CP公司专业技术（非研发）人员职业发展的需要，CP公司于全员职位体系专业技术（非研发）系列职位之上构建了专业技术（非研发）人员职业发展通道。该通道的建立和管理系列人员以及研发系列人员职业发展通道建立的思路有很大的区别。当管理系列人员以及研发系列人员于所对应的职位通道上有所提升时，是通过职位的变动来体现的。而专业技术（非研发）人员所从
22、事的职位有特定的专业领域，其职位内容以及职位价值有固定性，这就给建立职业发展通道造成了很大的困难。于经过对该系列职位的特点进行详细的分析以及研究后，于职位价值应用理论的指导上，突破性的提出了职位“层级”晋升办法：于同壹职位中设置5个层级，分别为壹级（助理级）、二级（专员级）、三级（主办专员级）、四级（主管级）、五级（高级主管级），将各层级和现代薪酬理论中的P值设计有效结合。非研发族职位晋升方式和流程因非研发族各专业职位的专业特性差异，职位晋升方式采用新员工专业岗位级别认定和于职员工专业岗位级别晋升审批俩种方式。壹至三层级体现从业时间、经验和业绩和能力正关联，以正常晋升体现发展；四至五层级体现专
23、业精深，以审批方式体现组织认可。新员工专业岗位级别认定。新员工专业岗位级别认定是指新员工于进入CP公司时，部门负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各专业岗位级别描述和要求，初定专业岗位级别。员工转正考核时，再由部门负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业岗位级别认定建议，填写于新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。于职员工专业岗位级别晋升审批。于职员工专业岗位级别晋升审批壹般安排于每年年初。晋升二、三级专业岗位级别且满足累计俩次年度考核结果为“B”（良好）及之上的员工，能够于原专业岗位级别基础上晋升壹级。由部门负责人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部
24、发文公布即可。晋升四、五级专业岗位级别员工，须依据该级别准入条件和评审条件，由员工或者部门经理提出申请，且提出关联评审证明材料，后经部门负责人初审，人力资源部复审，全院公示，办公会审批，人力资源部发文聘任等流程方可晋升。晋升到第三级别的员工将具备三级经理的竞聘资格，晋升到第四或五级的员工将具备二级经理的竞聘资格。同时晋升为第三级别之上的员工均将具有参加CP公司组织的管理培训以及经理扩大会议的资格。同时，也引入了动态管理的模式。员工专业职位聘任后，于年度内考核成绩累计出现俩次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低壹级专业技术职位。通过建立和实施以职位为中心的全员职业发
25、展通道，CP公司克服了所遇到的难题及困惑，且成为创造价值的部门。组建了壹支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学的评价员工的胜任力，更好的做到公平竞争、人尽其才；统计数据表明，于员工适岗率、满意度、培训达成率、核心人才流动率等多个方面均有显著的成效。职业发展通道的建立和实施极大的调动了全体员工的工作热情，整个团队绩效表现突出：2005年于移动存储器领域形成了普天专利群效应；继TD-SCDMA无线接入系统通话成功后，2006年获得信产部电信入网许可证书，同时开通了北京规模试验网，成为世界上能够提供TD无线
26、接入系统整体解决方案的四大设备提供商之壹。于以职位为中心的全员职业发展通道的建设中，我们认为纵向发展和横向发展空间上必然会出现交叉点，这将是CP公司适应未来变化的新职位，例如壹个新的复合型职位，需要具备俩个甚至三个职位族类某某层级的素质和经验，这样就形成了壹个网状、多维的员工职业发展空间。研发人员职业发展通道当下大部分的人是理科生出身，可是且不是说理科生生来均是做研发的，很多本科生于研发或者技术岗位做了之后能够往其它方向发展，就目前来说比较好的通道有哪些呢？我们能够分为体系内、体系外来划分，体系内有俩个发展通道壹个是项目经理，另壹个就是技术专家。体系外就多了，目前比较成功的有销售、采购等，这里
27、我们来探讨壹下研发人员体系内的发展通道以及培养模式。壹、产品经理（项目经理PM）从华为中兴的研发来见，他们均是很早就开始设立了项目管理部门以便于对于客户需求做出快速反应，以改变传统研发以部门为单位对客户需求反应迟缓的现状。1、产品经理必备素质良好的沟通能力、敏锐的市场意识、高自我实现诉求、良好的管理能力等，同时产品经理必要要有产品研发经验，同时对于项目管理、市场营销、采购、财务等方面也有经验或者是接受关联的培训。2、产品经理人的选拔从研发队伍中选拔作为产品经理的人必须是有研发经验同时又有管理意识、沟通能力好于技术方面也有壹点造诣的人来培养。研发的产品经理必需要懂技术这个使得些人必需于研发部门来
28、选拔，同时项目管理的需求使得这个人必需要有管理意识（以便后期培养），同时中国人的习惯就是你没有壹点真本事就不太听你的，所以最好仍是有壹定的技术造诣。华为的做法是把原来呀研发部门的副经理调出来做产品经理，这样人脉资源上面就很有优势。3、产品经理的培养产品经理由于是直接和客户沟通，同时要对于市场非常敏锐，所以壹般会把新的产品经理放到市场部门去锻炼半年到壹年，熟悉市场同时也和熟悉整个流程。但这个过程有壹点要注意就是必需把他的后路断掉，于开始的时候就告诉他要么成功要么走人，没有会技术部门的后路，不然于市场压力那么大的情况下，很多人因为有退路而失败，只有置气死地才能后生啊。同时也能够到计划、生产、采购部
29、门去轮岗，这样对于公司的各个流程熟悉之后对于后面的工作将有很好的辅助作用，同时也是为后期的产品经理工作积累人脉。二、技术专家其实更多的人是仍是于研发系统内发展的，他们能够做技术专家，往技术专家这个角色进行发展。技术专家这条路有几个选择1、技术系统管理岗位中国人有个习惯就是“技术优而仕”，很多人是作为技术的专家或者是老人而走上管理职位的，同时国内大部分的研发系统内只有获得管理岗位了才能获得薪酬福利提升。2、软件设计师IBM有50多岁的软件设计师，他们做的是真正的艺术。软件设计到了壹定的层次和计算机语言无关，只有那些有二三十年软件项目经验的人设计出来的软件才能经得住考研，而于中国写CODE的人到了
30、35岁就写不动了，同时中国的软件也是返工最多的、重新设计最多的，壹个软件半年就设计出来了且交付使用，拿回来返工壹年仍没有好，这就是软件设计有问题。同时国内对于软件设计这个通道且没有放开，目前只有于欧美以及华为中兴这些企业中才能见到不当官仍能高收入的人。3、硬件系统构架师这壹个和上面的相似，可是目前中国的硬件工程师有这么个缺点，就是收到中国硬件水平（特别是电子的）的限制，很多IC级别的东西均是欧美日韩台湾做好了，有了壹个成熟的解决方案，到中国来了之后我们只是于他们的基础上加加改改，更多的是维护，这样他们的工资总体要比软件的地，可是做了首席硬件系统构架师仍是相当不错的。三、俩套系统之间的利益平衡其
31、实这是壹个组织构架的问题，我们传统的研发部门只有是按照只能来划分，后来才有了产品经理，有了这个矩阵式管理，如何平衡产品经理和研发经理之间的关系呢？西方管理有壹个基本的原则就是：权、责、利均等，我们能够按照这条原则来设计他们之间的职能。产品经理：他们于俩个人的势力中最好占上风，因为公司盈利是靠产品来吃饭的，设计这个职位也是为了更好的地和客户沟通且能把内部研发力量转换为对于客户需求的快速反应。产品经理获得了研发人员的使用支配之后，开始进行产品项目研发管理，同时对产品的成败负责，这压力是相当大的。研发经理：更多是做技术上面的研究以及对于内部研发人员的培养上面。壹般这个经理均是于研发技术方面是权威，同时由于产品经理只是使用人，且不-培养人，培养人这个担子就落于研发经理身上，同时也进行必要的技术积累做到不会应为人员流动的缘故而导致项目的失败或者是无人可用。四、总结职业发展的道路却需要和自身的特点以及组织机构的设计想结合，找准自己的位置，为日后的目标奋进！
