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1、（绩效考核)绩效实用工具及方法（一)课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握且运用绩效考核工具2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧课程大纲第壹讲绩效管理面临的问题（上）1.课程结构及其纲要2.绩效管理的实际操作问题3.绩效管理中的技术问题第二讲绩效管理面临的问题（下）1.绩效管理中的制度问题2.绩效管理中的观念问题3.如何选择绩效管理模式第三讲构建绩效管理体系的工具（上）1.指标分解图及编码系统2.绩效管理指标库的应用3.绩效管理指标库的优点第四讲构建绩效管理体系的工具（下）1.目标卡设计特点2.目标卡设计
2、技巧3.运营班子的考核设计第五讲主管需要掌握的指标量化方法1.格利波特四分法的实际意义2.格利波特四分法的具体应用3.鱼骨图和帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲主管如何掌握指标的难度1.目标管理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.管理核心人物的决策定位第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）1.互动游戏：非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的基本原则第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）1.反赞美沟通实地演练2.中国特殊的沟通方式3.和上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲各类人员的绩效考核（上）1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式：精确模式第十讲各
3、类人员的绩效考核（下）1.职能类考核模式：次精确模式2.职能类考核模式：壹般模式3.职能部门绩效考核模式总结第十壹讲态度能力指标考核（上）1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计寻找行为刻度第十二讲态度能力指标考核（下）1.协调沟通能力考核方法2.协调沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第壹讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(壹)（壹）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。于绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指于决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻
4、求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进壹步的发展。（具体对策,参见最后壹讲中的介绍。）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体图1-1设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部提出指导性意见；员工主管于作出决定前要和之沟通；主管最终决定业绩所占的比例。设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额均会变得很少。对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自
5、己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门均非优即良的成绩。所以，尽管员工和主管作为俩个利益主体，表面上是对立，本质上却是壹致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。设计权重时应该遵守的原则于满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重壹般不超过35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%35%。2.目标平移目标平移的内涵及表现
6、目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。目标平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核且不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工壹贯完成得很好的指标是不用考核的。3.目标无因果目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上
7、级的目标有壹定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响且不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中壹个最大的问题。第二讲绩效管理面临的问题（下）绩效考核中的三类障碍(二)（二）制度问题人事经理的主要工作之壹就是设计制度，而设计制度有时会产生壹些普遍性的错误，这些错误包括：1.考核无监督这种错误表现为：设计完制度，可是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是于对比制度，属于事后管理。2.只考核业绩，不考核方法这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核
8、方法的辅导，只对主管要求考核的结果。3.缺乏双重监督这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。【自检1-1】你们是怎么监督员工的？且且，这种监督是否全面？参考答案1-1上班时间到了，关紧厂门，不给请假和加班补救的机会。仍有的企业采用指纹签到器。民意测评就是监督考核者的方法之壹，但不能说是最好的方法，于平时的工作中也要注意就考核者对下属的考核进行监督管理。（三）观念问题不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要于他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。于现实工作中，却存于着对考核误解的
9、壹些观念问题。1.没有测量习惯于绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。但实际上，壹方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非当下和未来；另壹方面，即便有时候经验是有用的，可是有经验的人也往往且不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。2.感恩型领导居多中国式的管理者，十分于意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。因为，西方人际中的施受有壹种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。即别人对你好，你就接受。这且非是明智之举。【案例】于很多单位经常会出
10、现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。”这时候，作为员工的你是否答应呢？事情是壹分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；可是，另壹方面，壹旦接受领导的好意，也就意味着有朝壹日壹定要回报领导。这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。也就是说，壹旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。以后无论你是加班，仍是过节给他送礼，领导均会觉得你这样做是应该的。因此，明智的做法，应该是多施少受。3.改进方法不到位克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到
11、同壹个目的，就是可行的方法。比如，于制度问题方面，就不壹定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这壹种方法。解决绩效管理中三大问题的对策绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。首先，要选择壹种绩效管理模式。常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。然后，构建绩效管理体系，且且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。图1-3解决制度问题的对策2.解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标
12、卡、跟踪单。3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。选择绩效考核模式绩效考核当中的逻辑程序是首先选择壹种考核模式。因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。（壹）三种考核模式从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是壹种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。图2-1综合平衡记分卡模式2.目标管理模式这种模式源于日本，于目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不于于目标的制定，而于于目标的分解。至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。3.关键业绩指标分解模式于这种模
13、式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心于于始终围绕关键职责进行考核。（二）各种模式的优势和使用条件1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们于工具技术、使用条件和主要优势方面均存于着差异：表2-1三种考核模式的比较常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计分卡四角度指标设计基础管理到位关注长期目标管理目标分解、杜邦分析任务性明显组织目标到个人目标KPI法格利波利四分法职责显著岗位核心职责2.模式俩俩比较平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，且非均能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，可是壹般分解到部门以下的层面，它的作
14、用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。所以，于现实的绩效管理实践中，壹个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。表2-2目标管理和KPI法的比较目标管理KPI法难点目标分解抓住关键职责目标上面赋予的岗位本身有的（三）模式选择中的注意事项1.三种模式兼顾于做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只是壹个名词而已，使
15、用者不应该套用壹种模式来管理企业，而是能够选取各种模式当中比较有效的部分来使用。2.相对比较和绝对比较之间没有可比性比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。比如，壹般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。有壹个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。总之，相对比较和绝对比较没有可比性。因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就
16、不能于壹个平台相提且论了。【案例】壹个主管销售的大区经理所于的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。凡是结果于这个区域里面的，壹律没奖金，凡是于这个区域外边的，也就是于平均数外边的，才可能有奖金。这里运用的考核方法就是相对比较。3.模式选择要强调简单如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时且没有绝对指标可参考，是壹种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。第三讲构建绩效管理体系的工具（上）构建绩效管理体系接下来，第
17、二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。（壹）指标分解图指标分解图中，每个指标均被赋予壹个标记。于每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。图2-2指标分解图1.指标分解的步骤从决策层开始，把运营班子中分管的副总设为1，壹般三到五个指标即可。如图，盈利率设为1；分解到主管中层，壹般为俩位数字。如图，市场份额设为1.1；分解到部门岗位，壹般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1；仍能够按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予壹个固定的数，代表指标的属性。2.分解图的好处有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的壹张网。比如，如果代码为1.
18、2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。（二）指标库1.指标库的字段定义能够定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、关联说明。2.指标库管理的功能指标库管理是对指标进行全面系统的管理，它有俩个功能：查寻功能按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样能够有效地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。获得关键业绩指标的途径就是：于撰
19、写岗位说明书中的工作职责时，每壹条均加壹个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。比如：给财务计划加上壹个二级提纲，上报报表，再去描写怎么上报，上报哪些表。这样关键业绩领域也就找到了。统计功能统计功能体当下如下指标，它们包括：分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现指标动态管理。其中，连续波动大的指标，是指“今天优，明天差”业绩波动大的指标，这样的指标被认为是重点指标。于六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。另外，查询只是静态的查询，仍要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要经常淘汰指标。横向比较类指标：各部门
20、达优率、完成率等。【案例】从对培训的效果进行考核，见指标的动态管理。考核培训效果，能够从学习层面入手。通常首先使用考试“通过率”这个指标。随着学员对业务知识熟练程度的不断提高，当有90%之上的人均能顺利通过考试时，由于它的区分度下降，就要选取新的指标。通过逆向思维，能够选择“考试未通过率”这个指标，它的值等于1减去通过率。这种运用减法的方法，减少了计算的复杂性。再到后来，学员对此类考试题目已经是轻车熟路，基本上均能通过了。这时，旧的指标就必须淘汰，引进新的指标“优秀率”。壹些企业的优秀率不光要求作为个人要考到80分之上，而且整个部门的考核优秀率要达到壹定的百分比，否则，达优的学员也要陪着没有达
21、优的学员重考壹遍，这称为“陪考制度”。它有利于改变从前人们不愿意去参加考试，且考前不学习突击背的风气，形成班组长领着大家考前集体学习的氛围。总之，要根据企业实际，具体设计和变动指标，但且不是所有指标均能够运用动态管理。对于考核培训效果来说，培训数量和培训及时性的考核是不能变的。第四讲构建绩效管理体系的工具（下）（三）目标卡表2-3目标卡的应用1.目标卡的总体结构首先，是目标卡的表头，它不体现岗位名称。其次，表头底下壹栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考核周期、考核方式、考核结果、参考分数和权重等模块。其中，说明栏的设计和填写有几个关键点：工作内容考核的是工作模块工作内容就
22、是指关键业绩，而且考核的是工作模块，而不是指标本身。因为，指标名称是变化的，而工作模块是较稳定的。指标标准不是指标而是目标目标和指标是不同的。目标是指标的标准，也就是将指标量化之后才是目标。因此，定义指标，只要把它的名称写好，计算方法写好就行；至于指标的达标程度目标，它定义的则是不同种类、不同标准的指标，且且要用量化的办法予以解决。【自检2-1】判断下列哪个是指标，哪个是目标。产品合格率是，合格率是90%是。参考答案2-1产品合格率是指标，合格率是90%是目标。权重要有壹个参考分数因为，当实际情况和指标标准不符时，就能够以参考分数为准给壹个具体分数，且打分时壹定要拉开差距。备注俩栏合壹栏把“主
23、管评价”、“个人评价”合为“主管评价”壹栏。由于是俩个不同的利益主体，俩者的评价很可能有不壹致的情况。为了减少冲突的可能，首先，于制定目标的时候，就要注意量化。其次，对被考核人对考核结果的意见，能够设三个小方框（同意，不同意，保留意见），供被考核者选择划勾。当矛盾不可调和时，以主管的意见为准。2.仍需要注意的问题之上面的“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”为例，进行具体介绍。不要和考核者无关的信息比如，没有必要列出考核的周期、考核者、考核的方式。如图中，列出“年度”就是无用信息。内容不要重复如表2-3，已经于标题中出现的名称“科技信息部科技专责岗位绩效评价指标”，又壹次出现。指标和目标不要混
24、乱如表2-3，于指标壹栏中，只要描述性的内容就行，不需要量化，而“公司小组注册率50%，成果发布率50%”显然是目标，而不应该放入指标壹栏中。设计指标标准档次时的正负激励问题如果指标标准定四档，分别是优良中差，良给80到90，中给70到80，关键是优和差应该给多少分，才能体现正负激励呢？优不壹定局限于90到100分，也能够给150分。而且，不同部门之间优的分数也应该不壹样。比如，运营类部门的指标既量化，又客观，实际考核操作起来较难；而人力资源部，坐于办公室里，如果运营完成好是150分，人力资源部就是100分，虽然指标没有可比性，可是分数比运营部门的低。这其中，有壹定道理。因为不同部门对企业的贡
25、献是不壹样的。壹线是生产类，营销类，他们创造成果；二线是职能类，比如，人力资源部就属于这个类型。三线是服务支持类，比如，食堂、幼儿园；第四线是家属。同理，如果干得差就给60吗，将这个分数乘以系数，仍是会得到壹定的钱数，起不到负激励的作用。因此，应该考虑差给零分，或者给60分以下，比如，20分，这就意味着是于“扣分”，而不是于“给分”。总之，赋予参考分数：从负值到正值，甚至大于100分，这才能体现正负激励。（四）跟踪单跟踪单的作用于于监督执行。它是用来反映员工的绩效完成情况的。考核壹定要有监督，但实际上监督别人且不容易。有如下的技巧手段能够参考运用：“检查”：能够通过深入群众获得信息；“互查”：
26、利用它来抓线索；“抽查”：选择代表性的任务进行；“举报”：想调查领导干部时常采取的手段。总之，壹般的监督由检查、互查和抽查组成。培训管理者掌握绩效工具（壹）（壹）运营班子如何考核运营班子的考核模式壹般是“双考核”，即效益效率双考核。尽管只有俩类型的指标，可是应该注意，指标分类的个数是次要的，内容才是关键。壹方面，考核“效益”，它等于收入和利润之和；另壹方面，考核“效率”，就是对管理力度进行考核，应该针对企业年度中，那些涉及企业命脉、又急需改进的主要问题来进行。因为企业面临的问题是于不断变化的，因此，于双考核中，效率指标经常变化，而效益指标则相对稳定。【案例】对壹家汽车制造企业的运营班子进行考核
27、，壹方面，要对其“效益”进行考核，有如下指标：“销售收入”、“税息前利润”、“库存降低率”、“物流费用累计降低率”和“制造成本降低率”。另壹方面，仍要考核“效率”，包括：收入、库存等指标。【自检3-1】试为壹家属于食品行业公司的运营班子设计考核指标。参考答案3-1对其效益的考核指标如下：销售收入、税息利润等。对其效率的考核指标如下：营业费用率、管理费用率。因为，对于食品行业来说，成本的控制最难得。（二）指标的量化指标从量化的角度，能够分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种类型。其中，增减率指标的可用性更强，这是因为：增减率指标控制的绩效要素最多。数量指标控制了1个绩效要素，比如，培训次数；比率控制了个要素，即分子和分母；增减率，控制个绩效要素，即当期和前期的比率。因此，增减率控制的绩效要素最多。增减率指标计算最难。比如，以前有1000万，当下新增200万，壹共就是1200万；再增加200万，是1400万，每次增加的均是200万，增加额且没有发生变化。按照增减率，如果改为每年增加20%，今年是1200万，再增加20%，这时，就不是1400万了，而是1440万。也就是说，于增加的数量指标和增减率指标二者恒定的情况下，增减率指标于数量上壹定大于数量指标；换句话说，如果要使最终的数量不变，增减率就壹定要变，因为二者计算的基础不同。从控制绩效的质量和保持指标持续性上来见，增减率最理想。
