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1、企业战略制定步骤玉 V t 孑心V 饨卫 X e r 4 化刘 企业战略制定流程宏胜饮料集团公关部整理背景I随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化I公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失I公司决心从内部管理根本问题着于，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题I公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变I现有的资源和能力是什么，核心能力是什么I在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标I帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始:公司发展历程(2003-2015)战略规划报告的结
2、构及主要内容:战略定位步骤二步骤三步骤一研究行业及市场环境评估本公詁公司发展的资源能力/战略定位步骤四竞争战略的制订步骤五职能战略的制订|公司发展目标定 位，目标体系确 定|公司整体战略确 定I宏观环境及政策 综述I产业结构、产品 结构分析I产业S-C-P分析I五力模型分析I产业关键成功因 素分析I业绩理念针断分 析I资源利用度一转 移性分析I运作管理能力分 析I竞争优势获取分 析iSWOT分析与战 略构想|区域典型竞争对 手分析|竞争对于的表现|与标杆企业对比 分析|差异化竞争战略 制订|公司治理结构合 机制的保证|各职能战略的制 订步骤一研究行业及市场环境行业现状分析1 从行业整体看，我国
3、正处于3.从行业的年总产值及集中度看行业年总产值市场成熟度4我国行业研发5.行业的产品体系品种、数量及成套水平产品结构产业的科技水平产品的耐久性2.产业基本状况的需要面特征:3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征:5市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效:市场基本状况用五力模型：行业内企业的关键成功因素(KSF)发生改变过去市场的关键成功因素产品定位差异生产4佥测 设备先进市场机会 的把握产品质量 稳定宣传力度大反应迅速市场机会市场(需求)研究市场研究产品研发品牌影响力I今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整体反应速度”和“战 略规划及管理能力”尤为关键I “价
4、值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长步骤二评估本公司的资源能”调查对象调查内容2“控制协调杠杆”结果:控制与协调受调查者同意公司观点的百分比（） 启示（一）人员考核/培养（二）财务控制/计-划（三）营运控制/计-划3“激励杠杆”结果如下:控制与协调（一）薪酬其他激励（二）机会激励受调查者同意公司观点的百分比（） 启示4.综合结果显示,5个基本要素:与优秀公司的差距Cja纟应吉s绩反铳二 cd可供选择的控制协调与激励（杠杆）:(90)良好(70)L2二 普通(50)人力资源 计划/流秸财务管拎 与计划/ 流程控/管沏程运川流IT吕?u -奖励机会价值观 与信念调控协
5、调杠杆激励杠杆5通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示I公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面:关键启不欠缺的地方五个基本要素控制协调杠杆激励杠杆利用度闲资闲资活力 资源通过利用度一转移性矩阵对企业资源进行评价I对企业资源的评价可以通过“使用度一转移性矩阵”来描述，活力资源及其周围的资 源对企业的战略扩张将产生支持性作用I是转移性较好的资源，但 没有被企业内部充分利用, 存在资源浪费和不经济现 象I是企业内部最具活力和有 效性的资源，是企业进行 其他业务活动时最有力的 支持I利用度指资源使用的程度I转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度1.从人员结构及业绩理念的认识上看，
6、人力资源素质处于中等水平I人力贫源：从职别上看，技术人员明显偏少; 但学历层次上看，具有大专学历以上的人员 谢少，可能在技术开发及管理方面形成瓶颈; 从官理层级上看，比较合理。按职别分其它管理人员9%技术人员营销人员8% 其它辅助人员7%生产人员 72%按学历分大专以上8%初中及以下58%按层次分人力 资源低 中 高 利用度2.公司技术资源居于一般水平I技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项冃情况）、技术 人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。公司评价维度:|产品研发技术|工艺技术|生产技术利用度技术 资源低 中 高3.公司物质资源处于行业中上水平I物质资源：主
7、要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地 位、领先水平等。公司评价维度:| 土地资源|厂房资源|设备资源|其他物质资源1物质 资源低中咼咼中低转移性4公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司评价维度:低供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发原材料交付的及时性原材料不良品率原材料价格供应商 资源中 高 利用度 _低中咼转移性户源 客资低 中 高 利用度5公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。拐寸公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次米购, 从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购公司评价维度：|客户关系维护状
8、况I市场信息获取I客户转介绍6.公司隐形资源处于行业中等水平I隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势公司评价维度:|公共关系I商誉I品牌I企业文化利用度形源 隐资高低中擁蠶蠶出跋腸卜客户资源和隐形资源是公司客户资源技术资源转移性评价人力资源客户资源技术 资源隐形资源6供应商资源76客户资源7技术资源运作管理能力分析：1 从内部运作管理能力来判断，公司在计划.生产.控制等环节 急需提高价值链主要环节一般衡量标准运作管理评估弱 12345 强生产计划1生产能力1生产周期n彳4米购1供货商数量1原材料不良品率1供货商合作丿生产11生产批量1设备预备1现场管理驱动系统1材
9、料物流流程- / 控制1不合格率1过程检验Q J仓储1材料存储1成品周转1库存控制1利用率运输1坏损率1及时性1运输成本15 o公司水平行业较好水平计划差距采购差距生产差距控制差距仓储差距2从整个运作价值链来看，公司内部的计划.研发、生产.运作能力、以及外部业务管理能力，急需提升生产销售鬻器客户服步问题现状改进建议从企业核心能力对公司进行分析:创造价值可扩展难以模仿I相对优势能力I相对劣势能力:能力系数I相对劣势能力：间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力能力系数I： h0.0 1.0 2.03.04.05.0学科整合能力单元技术 整合能力产品/服务 整合能力I相对优势能力:I相对劣势能力:
10、创造价值- 可扩展难以模仿 / -4基于核心能力界定和现状调研，对公司目前资源和能力价值做进一步分析，以便判断各类资源及能力的特性。资源：.公司高层易达成共识，向心力强员工忠诚度高，凝聚力强某类产品占据市场领先地位公司形彖产品线 能力：老板执著务实的企业家精神企业创新能力-企业对于市场的反应速度快-成本控制能力人才培养理念生产实用工艺能力强（相对现状适应性）竞争优势获取分析:基于经验曲 线的低成本需求层而 的差异化基于经济规 模的低成本2综合以上内外部的分析，可以初步对公司进行SWOT分析和评价机会权重评分优势权重评分01S102S203S304S405S5得分得分威胁权重评分劣势权重评分T1
11、W1T2W2T3W3T4W4T5W5得分得分4 基于SWOT分析，可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。进低 设度意本足套知锐成充成心板产金有客老生资拥顾1 一 -牌品势 一强 二 有没大，力潜 场低替品 ):期耐詈产 卸预的熟整值 贬长新成链加 帥增入业值附 O高进行价高W （劣势）:I公司管理体制不够健全I缺乏专业化人才I生产管理水平低I战略不清晰I营销技能弱._ t_ _ - 士* 丿_ 亠:* 亠 * JO T （威胁）:|市场竞争激励，低价竞争主导|竞争对手实力增强|顾客需求变化|生产成本增加|政府宏观政策变动基本发展构想现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位，首先立足破碎机制造业，
12、占据有利市场 地位，形成个性鲜明的品牌形象；同时尝试并逐步扩大业务地域范围；通过确定市场地 位，伺机整合价值链资源；内部持续变革创新，保证正确的发展和竞争方向步骤三公司发展战略定位首先，对公司的企业文化进行倾向性调查。测定维度,1 显著特彳2组织领导3.员工管理6.成功标准4组织凝聚5.战略重点宗族型I友好的工作环境。人们之间的相互沟通，像一个大家庭；领导以导师甚至父亲的形彖出现；企业靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力 和士气，鼓励团队合作、参与和协商；企业的成功意味着人力资源得到 发展，如丰田|充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险；领导以革新者敢 于冒险的形彖出现；企业靠不断革新
13、来凝聚员工，鼓励个体的主动性和自主 权，强调领先地位；企业的成功意味着获取独特的产品或服务，如麦肯锡|结果导向型企业。人们之间富有竞争力，以目标为导向；领导以推动者和竞 争者的形象出现；企业靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的是 富有竞争性的活动和可度量目标的实现；企业的成功意味着高市场份额和市 场领导地位，如GEi非常正式、有层次的工作坏境。人们做事有章可循；领导以协调者和组织者 的形彖出现；企业靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是企业运 行的稳定性和有效性；企业的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本, 如麦当劳结果表明:现状 偏好其次，在对外部环境和内部环境资源做出综合
14、分析的基础 上，从未来发展的可能性和现实发展的可行性角度出发， 对公司的发展目标予以定位，将发展目标分为总体发展目 标、阶段发展目标和职能发展目标三个部分。1.公司目标体系的确定，必须从总体发展目标的定位开始。使命 远景核心价值观总体发展方向2 .然后，明确各阶段的发展目标。XX阶段（年以后）财务目标 I到20XX年累计实现销售收入X X亿元，累计利润X X万元管理冃标I建成并实施以规范化管理制度和流程为核心的管理平台，严 格推行基于战略发展的新的企业管理模式I完善公司的组织架构，形成完整的人力资源管理体系，尤其组织和人力资源发展目标是建成中高层管理人才的发展平台，逐步优化成以高素质人才为主导
15、的人力资源结构，使人力资本成为公司成长的核心 能力之一企业文化 培育目标I梳理现有企业文化，培育新型企业文化,化体系，形成员工共同追求的文化理念建立完整的企业文品牌发展目标I明确公司在业内的品牌地位,提炼并确定完整的品牌内涵,形成独立的品牌推广和管理体系4在以上目标体系的基础上，确定公司的整体占攧沁年以后XX阶段战略定位战略重点步骤四竞争战略的制订首先，锁定典型竞争对手I公司面对的典型竞争对手针对各产品领域，各典型竞争者之间关键竞争 要素的差异进行细致分析通过比较，公司未来重点突破的竞争领域在于 “产品特性”、 “队伍建设”及“品牌定位及建设”等方面产品特性队伍建设品牌泄位及建设因此，为实现公
16、司的整体战略，必须要有强 有力的竞争战略及举措支持。在哪里竞争如何竞争目标区域主要竞争对手业务重点获取资源方法差异化竞争战略的关键举措步骤五职能战略的制订组织结构及部门职能的调整必须考虑以下方面:I目前问题I调整方向战略导向业务拓展资源利 管理效參每一项职能战略包含三个层次的内容：I职能战略目标：就是从总体战略出发，本职能领域的工作要达到什么样的境界I职能核心工作：直接支持职能核心工作I职能重要举措：针对职能核心工作，从总体战略和职能战略目标出发，选出最匹配 的职能工作途径和方法研发及工艺战虫生产制造市场营销硕|司能略公职战人力资源战略财务管理战略企业文化战略职能战略目标I建立满足公司战略需求
17、的具有强大应变能力和创新能力的研发队伍、制订研发策略和计划，研发新产品职能核心业务, 持续的工艺技术改进和新工艺技术的引进与开发收集声品信息箱行业信息，芬析、跟鎳市场变輕,右； /二 - 71-=亠=“一一一 一 “ :职能重大举措I创造合适的环境，制订合理的薪酬分配机制，吸引和培养研发人才 建立、完善标准化体系（设计管理程序、生产工艺标准化、产品编号 标准化、工件配件标准化等）整合研发设计的社会资源，搭建开放式的研发平台（团队开发、联合开发等）设置工艺技术管理职能部门，负责研究、改进、开发工艺技术 建立、完善市场信息反馈体制，通过收集、整理、分析信息资源，定 期报告，为研发决策提供依据职能战略目标职能核心业务职能重大举措职能战略目标职能核心业务职能战略目标职能核心业务职能战略目标职能核心业务职能战略目标职能核心业务结语战略买施战略制订成功摇摆艰难失败好 差
