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1、企业培训体系构建与战略人才培养,课程目录,战略人才培养体系的构成模型与流程,历史帝王的接班模式给我们的启示,战略人才培养的术势法正,3,战略人才培养面临的四大问题与误区,1,2,4,5,要想实现四大作用就必须做到,战略人才培养与买保险的关系,风险转嫁,保险的四大作用,规避风险,减少损失,投资理财,战略性的人才亦可称之为种子计划，是指根据公司发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。在对未来发展预期的基础上，确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。,战
2、略性的人才的概念,一是在茫茫的黑暗中仍能发出内在的微光以照亮真理的智力,战略人才必备的两个特性,二是跟随这种微光前进的勇气。前者我们可以称之为眼光，后者就是决断力。,1、人去楼空，群龙无首2、蜀中无大将，廖化作先锋3、赶鸭子上架，勉为其难4、威信不足，四面楚歌,战略人才培养面临的四大问题与误区,茫-似是而非的后备人才评价标准盲-“人盯人”的后备计划忙-“伯乐忙相马”,万华的用人观：,立体培训，学以致用建立立体培训和发展体系，让员工与公司共同成长,求才,识才,育才,展才,励才,外部引才，内部选才世界就是你的人力资源部1+1+N管理模式,今天是人才，明天未必还是人才 企业缺的不是人才，更不是人材，
3、缺的是人财,充分授权，校准监督在位受控、型号经理、届满轮岗三工并存、动态转换、宽带薪酬,海尔人才观,海豚升迁，职使其能你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台赛马不相马,海尔人才观,-人人是人才，赛马不相马,是指在认同海尔企业核心价值观的前提下，通过强烈的求胜欲望和创意性思考，全身心投入到工作中，以最快的速度实现成果和形成新倡议为企业创造出卓越业绩成果（财富和价值）的员工群众。,鱼塘,选鱼苗入池,日常喂鱼,从鱼塘中捞鱼,对鱼塘负责人的激励,战略人才培养模型与流程,1、人才梯队资源池建立的原则确立任职资格体系，按“分类、分层级”的原则建立人才资源池。2、人力资源现状分析 与盘点人力资源现状分析与需求预
4、测（画、划、化）企业资源与环境调查人力资源补充渠道及比例设置目前人力资源净需求的确认预期人员的损失3、确定人才梯队资源池的“容量”1)近期可能的离职、调岗人数。2)公司人才培养的“成才率”，,将人才资源池建设的结果作为管理者/专业骨干年度综合评价的一项指标。时间节点责任部门评估方式评估期内培养对象的分类3）借鉴IBM、HP等业界优秀企业的做法1+1+N,标准、依据、程序；构建胜任素质模型人才选拔的渠道甄选工具选择、设计与步骤海豚升迁、浮船法、赛马机制、PK,1、入池标准人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。2、筛选、淘汰出资源池进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出
5、池：1）个人近期累计绩效较差者。2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。3、人才梯队资源池人选的来源通道之内和通道之外。,人才通道的建立和人才开发建设模型人才的淘汰机制人才内部讲师队伍建设人才培养方式的选择人才培养的四大支持系统人才培养方法与14种培训形式的选择人才培训课程体系的开发与设计培养周期与人员接替模型,员工八观八验心智模式（术）,胜任要素：行为模式、准备程度、职业度（势）,核心关联资源（水浒排位）,激励特征与需求动机,一个人的核心行为模式有三种：以知识导向的学习行为；以感情导向的生活行为，以物理或生理导
6、向的锻炼行为。,（1）通则观其所礼。（2）贵则观其所进。（3）富则观其所养。（4）听则观其所行。（5）止则观其所好。（6）习则观其所言。（7）穷则观其所不受。（8）贱则观其所不为。,看人识人八观八验,（1）远使之以观其忠。（2）近使之以观其敬。（3）烦使之以观其能。（4）猝问之以观其智。（5）急与期以观其信。（6）醉以酒以观其性。（7）杂以处以观其色。（8）示以利以观其廉。,轻诺似烈而寡信；多易似能而无效；进锐似精而去速；诃者似察而事烦；许施似惠而无终；面从似忠而退违。大权似好而有功；大智似愚而内明；博爱似虚而实厚；正言似计而情忠。,员工能力素质模型是培训体系建立的前提,胜任能力模型1.核心通
7、用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质,员工的胜任能力和胜任能力差距分析，帮助企业确定培训需求,职位要求胜任能力描述 员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计
8、的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,培训职责的确立,观念的改变,机制的确立,全员培训,引入升迁机制,终身学习终身培训,培训“一票到底”,80/20原则,培训与激励相结合,成果考核差异分析,效果评价差异分析,访谈,调查问券,培训需求的确定及岗位能力的评估,培训体系文件的转化,依据市场变化不断创新修订,专门培训 的推进,多技能培训的推进,现场即时培训的推进,与质量体
9、系相结合培训的推进,自查,互查,抽查,纠 偏,开放的培训系统,工作学习化,岗位必存求进,岗位自存求进,自检求进,互勉式求进,作业与工作结合,培训效果的评估与改善,培训体系框架示例,容易发现容易发展,是高绩效的必要条件，但不足够,不容易发现不容易发展,对长远的发展具有更重要的意义,这些特征和行为：易于观察并可衡量 可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素,海尔的员工能力标准基于战略人才培育,战略人才培养-针对员工群体的素质要求,代表行为描述,展现卓越,初步展现,按需响应能保持与客户的联系；能了解客户的需求；能对客户问题做出响应能够按照客户要求，提供满意产品和服务,展现优秀,展现,需求增值能够准确了
10、解客户需求，对客户进行定位，细分，主动响应客户需求为客户提供有价值的的产品和服务,负面表现,缺乏与客户互动积极响应的行动无法对客户进行分析定位从而为客户创造价值,定义：指迅速将与客户的沟通导入正题，对客户的情况及时响应反馈，做出及时可靠的处理，并为客户创造价值的能力,能够基于客户需求导向的企业运营，尊重客户，能够与客户互动进行明确的客户定位，进行详细的客户细分，基于各种市场数据、营业数据和服务数据对客户进行全方位的客户分析，对客户情况积极响应 以客户导向作为竞争策略，为客户提供真正有价值的产品和服务,随需应变能够与客户进行互动并建立伙伴关系；积极响应客户明确了解客户需求；与客户分享合作信息；为
11、客户不断创造价值,互惠共赢从战略合作角度，与客户紧密联系，共同寻求继续合作的战略规划考虑到客户对问题的认识程度，明确客户特殊需要和要求，做出为客户和企业创造最大化的价值,行为进步的标准与客户互动为客户创造价值的能力不断提升,能力评估标准,销售岗位族群专业能力客户导向,海尔战略人才培养方法,建立一个HRM信息化学习管理系统,建立四大人才培训基地,总部培训基地海外培训基地事业本部培训基地外部培训基地,固化四种人才培养模式,战略性培训战术性培训操作性培训特色性培训,打造五支创新型人才梯队,国际化人才领导人才专业型人才技能人才混合型人才,企业人才发展中心eTM企业文化传播中心eCM企业知识管理中心eK
12、M,初步展现,展现优秀,展现指标,多种学习方式弥补能力差距,展现卓越,海尔基于能力模型的战略人才培养与培训实施,海尔战略人才的多元化培训方式,培育项目/公开课,继续教育,外部公开课/认证/l论坛/研修班,其他学习形式,其他学习资源,指导,研讨,授课,辅导,授权,学习形式和资源拓展,向他人学习,工作中学习,自主学习按需学习,脱产学习,E-Learning,Mail Learning,Web Learning,书籍,手机 学习,自我学习,轮岗,参观交流,培训功效因果图,历史帝王的接班模式给我们的启示,托孤大臣式,垂帘听政式,群子竞争式,武力夺权式,权臣拥立式,太子明确式,目前国内民企的模式：立亲、
13、立贤、空降、卖掉,01 企业大学构建战略地图02 关键人才培养与发展03 企业人才梯队建设04 突破人才发展瓶颈05 战略人才发展与培养06 企业培训体系构建与实务07 人才保留与行动计划08 管理者的才经修炼09 员工辅导与业绩管理,企业人才开发与管理类,领导力与领导艺术类,01非权力领导力的三项修炼02企业变革中的卓越领导力03领导艺术与管理沟通技巧04经理人卓越领导力提升05如何成为一个卓越管理者06新任主管领导力塑造07高效执行力塑造与提升08经理人角色转变09积极对话与欣赏式探寻,01非人力资源经理的人力资源管理02冲突管理 03问题员工管控04创造性解决问题05全面绩效管理06向上管理07MTP管理者训练08高绩效员工塑造,通用管理与员工能力类,01海尔人单合一管理模式02海尔人力资源管理转型与创新03海尔企业文化与企业竞争力04OEC管理与企业发展05海尔业务流程再造 06海尔细节管理与执行力07海尔卓越运营模式08海尔卓越培训体系09海尔的绩效管理10解读海尔管理创新实践,海尔管理模式系列,
