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1、中国移动武威分公司分销渠道管理提升策略三、中国移动武威分公司营销环境分析(一)武威移动基本现状中国移动甘肃公司武威分公司(以下简称武威移动)成立于1999年8月，是隶属于中国移动通信集团甘肃有限公司的全资子公司，1999年电信分营后进行改制重组，专业经营数字GSM网络移动话音、数据、工P电话、多媒体业务和TD网络，拥有无线通信和互联网经营权。目前公司拥有员工453人，其中长期合同制员工86人，劳务派遣制员工367人，35岁以下员工达到410人，员工队伍呈年轻化。截止2009年年底，公司固定资产达到5.56亿元，客户总数73万，累计上缴税收达到1.5亿元，其中，2009年上缴税收3000万元，2
2、009年完成运营收入达到3.2亿元。截止2009年底，武威GgMSC交换容量和VLR容量为40万，软交换系统容量65.4万;HLR用户容量192万:传输一二干、本地网光缆及管道长度达5466.90公里;现网己开通基站619个，使移动通信网络乡镇覆盖率达100%，行政村覆盖率达到99.80%。并与全国各省(市)、自治区及全球100多个国家和地区的近200家移动通信运营商开通了国际漫游业务。立足于不断满足客户的多层次、多元化、个性化移动通信需求，武威移动推出了“全球通”、“神州行，、“动感地带”等多种业务品牌，开发了短信、移动秘书、手机呼、信息点播、手机银行、移动证券、GPRS、彩信、彩铃、WLA
3、N(无线局域网)、百宝箱等上百种新业务，开通了1860/1861客户服务热线。(二)武威市社会经济环境分析武威历史悠久，源远流长，是古丝绸之路上的重镇。早在5000多年前这里就有人类活动。武威物产丰富，人杰地灵，经济社会发展有明显的比较优势。一是有比较明显的区位优势。武威地处亚欧大陆桥的咽喉位置，是兰新线与包兰线、包中线的交汇点，处于兰州、西宁、银川经济发展三角形的重心位置和西陇海兰新线经济带的中心地带。兰新铁路、干武铁路、312国道贯穿全境，拥有西北最大的铁路编组站武南火车站，西气东输和亚州最长的铁路隧道一一乌鞘岭隧道，道路交通四通八达。市内流动人口多，市场活跃，商埠气息浓厚，是甘肃省比较繁
4、华的商贸集散地。二是有比较丰富的农业资源。武威位于青藏、黄土、蒙新三大高原的交汇地带，自古就是“人烟朴地桑拓稠”的富饶之地。三是有发展食品工业的独特优势。依托丰富的农幅产品资源，已经形成了以玉米淀粉、酿造、面粉、熏醋、药品、肉类等加工业为主的食品工业体系。四是有比较丰富的矿藏。境内矿产资源种类多、储量大，有名类矿产100多处、30多种，其中探明储量的矿种巧种，钦铁、石墨、石灰石等矿产品具有广阔的开发前景。轻化、纺织、冶金、建材等形成了一定规模。经过长期的经济建设和社会发展，目前市内交通、电力、邮电、通讯和城镇等各项基础设施日趋完善。西部大开发和我国加入WTO的大环境，东部发达地区产业梯度转移的
5、大趋势，给东西部地区合作发展创造了一个千载难逢的机遇和空间。近几年来，全市国民经济以年均10%以上的速度增长。2009年，武威市委、市政府坚持把促进增长作为首要任务，把重点治理作为重中之重，把项目建设作为主要工作内容，把转变发展方式作为战略举措，大力发展循环经济，实施“三大战略”，构建“三大支撑”，突出发展“四大产业”，协调推进经济建设、民生改善和社会事业发展，全面落实和完成“十一五”规划目标任务，实现了武威市社会经济又好又快发展。2009年，全年实现生产总值236.9亿元，增长9.5%;固定资产投资133.5亿元，增长22.1%;工业增加值65.8亿元，增长14.05%;大口径财政收入9.9
6、4亿元，增长20.2%;一般预算收入4.84亿元，增长18.1%;社会消费品零售总额65亿元，增长18%;农民人均纯收入4039元，增长12.5%;城镇居民人均可支配收入10486元，增长10.5%。截至2009年底，武威移动市场通话客户93万户，其中武威移动70万户，联通13万户，中国电信10万户。武威市农村经济的快速发展为移动通信市场带来巨大增长空间，随着人们可支配收入的增长，消费水平逐步得到提高，更多的人愿意把富余的收入用于日常生活之外的开支，提高生活品质。根据我们统计的用户数据，目前武威市区内移动电话的普及率己经超过了90%。随着城市市场的逐步饱和，电信运营商们正不断的把自己的业务向农
7、村这个广阔而尚未得到充分开发的市场延伸。目前的社会主义新农村建设正好给农村市场的开发提供了一个很好的机遇。社会主义新农村建设是一个长期的、系统的、综合的工程，而通信信息化是其中重要的组成部分。根据我们的调研，农村市场主要有以下一些特点:社会效益方面，拓展农村市场有助于电信运营商在发展农村经济，推进农村信息化的大环境下树立良好的品牌形象，实现企业的社会价值;多年来通信业为农村信息服务做出了很大贡献，通信和信息技术正在并将更好地促进新农村建设，而广阔的农村天地，也给了通信业实现更大价值的舞台。通信发展环境方面，目前有关部门正在推动全国农村信息化综合信息服务试点工作，以各地方政府为主导，把信息产业链
8、上所有的环节和企业整合起来，为农村信息化做出一份实实在在的贡献。政府的角色在农村信息化产业链中很重要，信息产业加快了服务农村的步伐，已经出现了多部门协力农村信息化的局面。并随着国家加快农业发展的步伐，农村的整体环境将越变越好，与城市的差距将逐步缩小，通信的投资环境将得到改善。通信需求方面，党的十七大报告明确加快推进社会主义新农村建设。因此，随着我国农村经济的发展和社会的进步，随着广大农民生活水平的不断提高，农村地区的通信需求不仅在数量上会有较大增长，而且在需求的多样化上也将会形成一个大的市场，现有的农村电话用户和宽带用户都将得到更快的增长。通信产业的使命与机会方面，作为农村信息化建设的主力军，
9、各大运营商也对广阔的农村天地表现出浓厚的兴趣。开拓农村通信市场，是整个通信行业发展的必然趋势。尽管目前来说，开发农村通信市场，运营商要承担较大的风险，而且投资回报率不及城市通信市场，但随着城市通信市场竞争空间的日渐缩小，农村通信市场大有可为，并将成为整个通信行业寻找新增值点、拓展发展空间的必然趋势。通信运营商在农村市场同样也大有用武之地。正是因为农村市场有着巨大的开发潜力，加之城市市场的相对饱和与渠道建设的相对完善，武威市电信运营商们都把目光投入到了这片广阔的田野，农村渠道的建设正逐渐成为运营商争夺的焦点。新的社会、经济环境对武威移动公司的营销渠道体系架构提出了新的要求，城区渠道需要进一步合理
10、布局，农村末梢渠道需要大力建设，渠道的管理需要进一步下沉。(三)武威移动优劣势分析武威移动在n年期间得到了长足的发展，武威移动拥有73万的客户规模，年运营收入达到3亿多元，再加上通过大规模广告宣传以及服务提升所塑造的品牌形象，“村村通”工程的建设让武威市移动通信网络乡镇覆盖率达到100%，行政村覆盖率达到99.20k，这些无疑是武威移动在目前通信市场处于绝对的优势地位。1、农村基础通信设施的建设，使武威移动在农村市场具有绝对的优势。中国移动武威分公司在前期的研发、工程建设和营销宣传中投入了很大的资本，竞争对手下一步建基站、建传输、发展用户都需要一定的时间。现在武威移动的用户增长快主要是来自农村
11、市场，农村市场所占比例都在65%以上。随着农村改革力度进一步加大，一系列惠农措施出台，农民收入将不断增加，农村市场移动通信需求必将继续得到释放，企业面临难得的发展机遇。2、武威移动在个人客户资源、无线网络资源与财务保障资源方面具有绝对的优势。武威移动通过n年的飞速发展，无论在个人客户规模、无线网络资源还是运营收入方面，相对于其它运营商均具有绝对的优势，未来竞争的格局主要取决于资源的较量，竞争对手完成内部整合，弥补在移动通信方面的短板至少需要一年时间。3、较好的品牌影响力是武威移动相比其它运营商具有绝对优势。中国移动推出G3品牌，依托具有较强影响力的全球通、神州行、动感地带三大品牌，可以将所有的
12、精力和成本运用到品牌价值提升上。而中国电信需要用相当长的一段时间塑造自己的天翼品牌形象。中国联通推出了“WO”品牌，“W0”这个品牌有些广告宣传，还未深入到广大群体客户心中。4、专业化的移动通信运营是武威移动相比其它运营商具有绝对优势。从分营之初到现在的n年间，武威移动立足移动通信事业发展，实现了从“移动通信专家”到“移动信息专家”的脱变，公司经营移动通信网络，具有良好的客户口碑、庞大的客户规模和丰富的营销推广和网络维护建设经验，这是竞争对手欠缺的而且短时间内无法弥补的。未来的通信发展呈现出了移动化、宽带化和IP化的移动互联网趋势，很多业务应用将基于手机终端实现，这将为武威移动公司发展提供难得
13、的机遇。同比优势，武威移动由于专注于移动通信运营，缺乏宽带数据网、城域网管道以及互联网骨干网等有线宽带资源，再加上国家对武威移动的不对称管制以及技术演进带来的新短板，这些将是制约武威移动发展的劣势所在。、国家不对称管制政策使武威移动发展存在制约因素。国家进行电信重组的主要目的就是希望形成有序的竞争格局，实现产业结构的优化、调整、升级，使电信产业能够步入一个良胜健康的可持续发展轨道，使市场竞争格局相对均衡。目前，中国移动处于通信行业一家独大态势，面对政府对中国移动实施的非对称管制，比如“基础设施共建共享”、“单向携号转网夕、“互联结算价格”等管制政策对公司发展构成了不利影响。2009年12月，工
14、信部下发了686号关于进一步落实规范电信市场秩序有关文件精神的通知，武威电信、联通不断向甘肃省通信管理局上访、投诉武威移动在通信运营牌照上的业务越位运营，该文件的执行必将对我们造成很大的影响。2、武威移动缺乏有线宽带运营资质与资源。武威移动n年的发展，专注于移动通信市场的运营，在宽带数据网、城域管道、互联网骨干网方面资源不足，在信息源的整合、集成以及提供一站式通信服务方面能力较弱，这也是目前制约武威移动全业务运营的最大症结。3、通信技术演进带来的全业务运营凸显出武威移动运营的劣势。通信技术未来的发展以“融合”为中心，移动通信与固定通信、互联网在网络、终端、内容应用等方面加快融合，整个产业价值链
15、的结构正在发生深刻的变化。互联网经营模式在向移动网络渗透的同时，其自身也在不断改进和创新。继苹果公司推出应用商店以后，谷歌、微软等也推出了类似的经营模式，快速扩大了移动互联网的应用。一些手机制造商也加入了经营移动互联网增值业务的行列。从网络发展方向和演进策略看，通信网络传输宽带化，客户接入无线化，宽带接入是继移动通信之后的一个新的呈规模发展的市场，而且是全业务竞争中必不可少的重要竞争要素之一，目前公司在该领域处于劣势地位，急需考虑拓展策略和目标份额。四、武威移动分销渠道管理的现状及问题分析(一)分销渠道管理现状武威移动在实体渠道管理中，明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。凡是由渠道经销商
16、经营的渠道均统称为分销渠道。与之对应的，将我司自主经营的渠道统称为自办渠道(或自营渠道)。同时，在考虑实体渠道规划和建设时，仍使用自有渠道口径。调整后的渠道形态和以前的渠道形态对应如下:自办渠道，指由移动公司自主建设和经营的渠道，即自建自办渠道;自营渠道即是自办渠道。分销渠道:指由渠道经销商经营的渠道，包括自建他办、他建他办和各类社会代理渠道(分销渠道分类如图5所示)。分销渠道是我司自办渠道的重要补充。主要利用分销渠道在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，分销渠道应更多的承载销售职能;今后随着分销渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，逐步加载服务等其他
17、综合职能。需要注意的是，分销渠道在销售方面的主要作用在于扩展渠道覆盖，增加渠道销售的便利性，以覆盖更广泛的客户群;从渠道掌控力角度来说，应同步的强化自办渠道的销售能力，逐步提升自办渠道的销售比重，以增强抵御渠道风险的能力。、指定专营店指定专营店是指具有一定店面规模、拥有一块专门用于经营移动通信业务区域的分销渠道形态。必须符合指定专营店的Vl规范。定位:指定专营店是与经销商合作关系最为紧密的一种形式，是分销渠道的核心力量。指定专营店是自办营业厅的补充，在承载销售功能的同时，协助宣传公司业务品牌、开展业务促销，并承担一定的客户服务工作。品牌使用:不得使用我司自办渠道的vl规范，禁止加载“沟通100
18、”标识。使用指定专营店Vl规范，店内布局、装修等按照统一规范执行。在营业区域内不得出现除中国移动通信以外的其他通信运营商的企业标识、业务品牌及宣传资料，不得经营除中国移动通信以外的其他通信运营商的任何业务。经营内容:可以办理开户、缴费、预付费卡销售、品牌转移等业务。管理要求:经销商自行运营，需要符合我司的相关业务和服务规范，并接受我司严格的监督。移动公司应对指定专营店进行直接供货和直控管理。从管理上按是否接入BOSS系统细分为两类，建议一般应接入BOSS系统。100%排他经营、100%直供和直控管理。客户界面:承担一定服务功能，须符合指定专营店的相关服务标准和规范。营销支撑:较高酬金额度。发展
19、规划:指定专营店是自办渠道的重要补充，自办渠道由于资源等条件制约而暂时无法覆盖的地区可考虑发展指定专营店。指定专营店也是后续收购或转自办的主要渠道后备力量。业务量较大的特约代理点可以通过考核升级发展成指定专营店。指定专营店的发展要关注网点位置，确保与其他指定专营店和自办渠道之间保持一定的地理间隔，以确保生存空间。2、特约代理点特约代理点是指不具备指定专营店的条件，代理简单业务和服务的分销渠道形态。使用特约代理点的Vl。特约代理点包括以下几种类型:一般代理点:代理销售卡号和充值卡等简单业务;农村代办员:按“一村一人”的农村渠道覆盖要求发展的村级代办点;空中充值点:代理空中充值的基础网点(注1);
20、村级服务站:提供基础服务的农村渠道网点;社区服务站:提供基础服务的社区渠道网点。定位:特约代理点是我公司与经销商合作较为普遍的一种形式。根据是否排他经营可以进一步细分为两类。品牌使用:不得使用我司自办渠道的Vl规范，禁止加载“沟通100”标识。使用特约代理点Vl。对店内的布局、装修等不做细致要求。经营内容:代理卡号销售和充值卡销售等;各省可视自身市场竞争情况和渠道监控能力对业务开放范围进行明确。管理要求:经销商自行运营，接受我司业务指导。应逐步将现有各类社会代理渠道规范为特约代理点，并纳入移动公司直接供货和直控管理的范围。营销支撑:较低酬金额度。发展规划:通过直供和直控管理，逐步将现有各类代理
21、渠道规范为特约代理点;对于业务能力强的特约代理点，应争取发展为排他经营;关注网点数量，力争相对竞争对手的渠道网点占比大于当前的存量用户份额，保持渠道的压力;关注非排他经营特约代理点的我司产品首推率，确保渠道竞争力。目前，武威移动分销渠道的构成中，合作营业厅作为移动公司的核心渠道，数量较少，占比低，仅为45个，占分销渠道总数的50b;指定专营店作为增量市场拓展的主体渠道，承担着大部分新增用户的业务办理工作，目前为250个，占分销渠道总数的30%。目前建设原则为乡镇一级渠道必须为合作营业厅或者指定专营店。特约代办点包括城区零散代理商和行政村级特约代理点，目前有555个，占总量的60%，量大面广，但
22、办理业务的能力受到区域市场限制较差。从业务办理量上讲，合作营业厅和指定专营店的业务量占总体分销渠道业务量的75%，也充分说明了合作营业厅的核心地位和指定专营店的主体地位。特约代办点大部分多为农村的代办渠道，主要是发挥辐射农村提供缴费等简单的服务。(二)分销渠道SWO丁分析通过对武威移动公司的分销渠道进行分析，拥有庞大的分销渠道，对业务的发展与服务的延伸发挥着重要的作用，按照SWOT理论，现对其优劣势分析如下:优势(S):分销渠道作为扩大覆盖面的支点，点多面广，与自有渠道共同形成对市场的控制，发挥和拓展了营销触角;初步建立“软硬捆绑”相结合的分销渠道运营体系，增强了对核心分销渠道的捆绑力度;分销
23、渠道扁平化管理得到巩固。劣势(W):酬金支付特别是固定性的酬金支付额度过高，且未与放号质量挂钩考核，分销渠道为谋取利益主动动员客户弃卡重新入网，导致分销渠道离网率、欠费率居高不下，公司劳务费成本攀高。分销渠道的推荐意愿与公司意愿不相符合，分销渠道的服务瓶颈无法突破，客户满意度不高;农村渠道的物料、资金流还不够顺畅。机会(0):高市场占有率及庞大的移动客户群给经销商更多的经营机会和良好经营业绩;成本、品牌、管理优势也让分销渠道愿意与中国移动合作。威胁(T):竞争对手特别是电信公司，用“营维合一”的方式建立“社区服务站”，对我司核心渠道的掌控力造成较大的威胁;分销渠道这种易于模仿的渠道模式领先度较
24、难保持，且控制力也只是一种相对的平衡。通过对优势、劣势与机会、威胁相组合，形成S0、ST、w0、WT策略，如下通过筛选S0、ST、W0、wT策略，确定了以下四项作为分销渠道管理提升策略:1、实施扁平化管理，对分销渠道建立分级分类管理模式，增强核心分销渠道捆绑力度。2、建立分销渠道服务规范，加强培训，不断提高服务水平;3、实施分级分类管理，建立科学合理的业务考核与薪酬制度;4、与分销渠道合作商签订排他胜协议。(三)分销渠道一问题及根源分析武威移动分销渠道近年来取得了长足的发展，形成了丰富多样的渠道业态，涌现出了一批规模大、实力强的代理商，在标准卡类产品销售方面占据着主导的地位。截至2009年，武
25、威移动公司分销渠道放号占比为73%，缴费业务占总业务的65%，所以分销渠道在移动公司的营销与服务工作中发挥着重要的作用。然而，随着时间的变化，进行分销渠道变革显得越来越迫切。一方面，武威移动的公司战略进行了大幅度的调整，分销渠道的发展策略己不能适应公司战略的要求;另一方面，分销渠道自身的发展中也暴露出渠道结构不良、运营管理粗放、来了契机。渠道控制薄弱等问题。这些因素都为制定新的分销渠道发展策略带通过前面的分析，方面。总结出武威移动公司在分销渠道存在的问题根源在七个、渠道策略与公司战略不匹配近年来，随着中国经济的不断向前发展，居民的人均收入、可支配收入得以逐步提高，这为中国移动的发展提供了良好的
26、外部空间。中国移动的客户数量、业务收入呈现出快速增长的态势，以2009年为例，中国移动的客户总数为7.32亿户，年收入增长率为21.5%，达到中国移动的收入来源呈现出多元化的特点依托于移动增值业务的高速发展，增值业务所占收入比例已23.5，并且这一比例正在进二步提高，中国移动语音+增值的复合业务模式己经初步形成。另一方面，中国移动2009年新增的5322万客户中就有近半数来自于农村市场，彰显出农村市场的巨大需求与开发潜力。武威移动作为中国移动的子公司之一，按照集团公司的要求，对公司战略进行了相应的调整，武威移动新的公司战略是充分挖掘新客户、增值业务的增长潜力，大力开发农村市场，保持在网络、品牌
27、等方面的竞争优势，开展业务、服务、管理的创新，成为移动信息专家。按照一般的战略管理理论，渠道策略属于子战略，与公司战略的关系是渠道策略从属于公司战略，因此武威移动分销渠道发展策略必须与公司战略相匹配。与武威移动的公司战略目标相对照，原有分销渠道发展策略己不能与公司战略进行很好的匹配。2、分销渠道管理缺乏分级管理机制现有移动公司对于分销渠道的管理主要侧重于业务层面的管理，对于分销渠道的深层次的管理还不够，还是处于相对粗放性的管理模式。对于所有的代理点实行相同的酬金政策，对于所有的指定专营店按照统一的模式管理，没有进退机制，没有相应的升降机制，管理不够细化，造成了月放号5000与月放号50的指定专
28、营店享受相同的酬金。每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和企业的整体利益。正是由于没有分级管理的机制，挫伤了核心代理商的积极性，一定程度上降低了对代理商的控制力和忠诚度。管理上的粗放造成分销渠道的自我约束能力差，违规事件时有发生，造成的虚假客户和恶意欠费为公司带来巨大的损失，价格战层出不穷，代理商利润摊薄，积极性下降。对于数量庞杂的代办点必须采用分级的管理机制，通过分级的管理方式，加强对核心代理商和高价值网点的掌控，并通过资源倾斜激发代理商的积极性，从而提升渠道整体质量并优化资源使用效率。签约渠道的分级通过建立动态的、多角度的渠道评估体系来实现。3
29、、分销渠道管理缺乏分类管理机制优质分销渠道成为争夺焦点，渠道工作从市场拓展为中心，向未来市场巩固和维系转变，连锁经营店等核心分销渠道在公司业务发展中扮演着重要角色，竞争对手特别是联通公司，对武威移动核心渠道的掌控力造成较大的威胁;分销渠道这种较易模仿的渠道模式领先度较难保持，且控制力也是一种相对的平衡。目前，移动公司的分销渠道管理缺乏分层管理机制，对连锁经营的核心分销渠道没有相应的捆绑策略，更给竞争对手有机可乘。由于核心层的代理商没有享受到更多的优惠政策和更大的权限，部分代理商已经出现销售其他运营商产品的现象，这在无形中给竞争对手培养了优质的分销渠道，是武威移动市场占有率降低的主要原因。针对现
30、状，在分销渠道管理中引入分层管理机制，通过分层识别出不同层级的经销商，加强对紧密型经销商的控制力度，应对未来的市场挑战。分层管理后的渠道可以根据情况进行调整经销商层级，重点关注业绩好和具备较大发展潜力的经销商，通过对不同层级的分销渠道非物质激励、情感维系、信息掌握、提升服务等方式，进一步提升核心渠道的控制力和忠诚度。4、非签约渠道管理混乱武威移动公司共有非签约渠道2493家，近20%的放号是通过这些非签约渠道完成的。目前移动公司对于非签约渠道的管理混乱，由分销代理商为非签约渠道供货，延长渠道的长度，降低了营销速度。而且这些非签约渠道很多既销售中国移动的卡也同时销售其他通信运营商的产品，这在一定
31、程度上给渠道的管理和政策执行带来了一些混乱。移动公司基本上丧失了对非签约渠道的控制力，对非签约渠道没有进行细分，没有专职人员对非签约渠道进行管理。移动公司与非签约渠道的信息传递受到阻隔，无法全面及时获知市场信息和客户需求;移动公司缺乏主动的市场开拓和渠道发展。针对现状，必须加强对非签约渠道的管理，引入非签约渠道的分级机制，搭建人员组织架构，对非签约渠道进行直供管理。5、激励政策差异化不够，分销渠道稳定性不足目前，移动公司的激励政策主要是放号酬金，即单号酬金额*当期有效放号量。正是由于激励酬金过于单一，激励政策差异化不足，造成代销商为了追求短期利益而表现出损害渠道体系的行为，如:渠道内部竞争(冲
32、货、压价);降低销售政策实际效果(促销期间压货、倒货);降低客户价值(鼓励甚至诱使客户弃卡、换卡);虚增新客户数(虚报新客户骗取酬金)。要想获得渠道商的大力支持，需要对其进行有效的激励，进行长期的利益回馈，令其不仅仅是看到眼前的低价政策所带来的短期利益，更通过合理的管理政策，给予渠道经营商看得到的利润，从而达到理想的激励效果，对一些业绩良好，市场拓展能力强，忠诚度高，积极贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。五、武威移动分销渠道管理提升策略通过11年的发展，武威移动分销渠道仍然存在把控能力不强的问
33、题，导致渠道管理混乱。通过深入分析分销渠道管理的问题所在，提出了“优化结构、提升管理、做好支撑”的总体思路，结合分销渠道“分级分层管理”、“精细化管理”、“扁平化管理”等有效举措，旨在通过分销渠道管理水平的提升，提高武威移动整体的营销能力和业务发展水平。(一)分销渠道提升解决思路基于以上问题，武威移动通信分公司在整合了省公司经验的基础上，制定了分销渠道提升的总体思路为:优化结构、提升管理、做好支撑:1、优化结构:明确分销渠道的定义和范围;明确分销渠道的分级分层;明确分销渠道的Vl使用。2、提升管理:明确分销渠道的精细化管理;理顺酬金结构，并在分层分级的基础上提高酬金的使用效率;推行直供和直控管
34、理，加强对渠道末端的掌控，逐步压缩和消除分销;改善服务，通过经销商满意度管理提升我司对经销商的管理能力和服务质量，加强软实力;强调应建立以市为中心的渠道集中管理体系，提升渠道管理统一性;后续推行统一代理协议合同文本，规避法律风险。3、做好支撑:提出分销渠道的扁平化管理，实施“渠道三直管理”，推进渠道运营管理分析监控系统的开发和实施，支撑分销渠道的业务发展。(二)优化结构，实施分销渠道分层分级管理武威移动为能够推动分销渠道管理有效提升，按照分销渠道的机构规划分级分层管理机制:、分层分级体系武威移动分销渠道共分为四层，分别是战略层、核心层、紧密层和松散层。其中的核心层、紧密层又分为若干个级，六星级
35、最高，依次向下等级越低。分层的标准是业务合作的密切程度、战略价值和掌控程度;分级的标准是贡献值和业务得分排名。各层管理的差异在于合作模式、酬金模式、考核重点、促销支持和激励方式;各级的差异在于酬金标准和促销支持。、分销渠道分层管理根据武威移动分销渠道营销能力与区域客户规模进行分层管理。分层管理遵循动态调整原则，层级可以根据市场实际发展情况进行调整;采取业绩与潜力并重原则，层级划分除关注业绩外还应该关注发展潜力大的合作经销商;非物质激励原则，针对不同层级的经销商不建议和物质激励挂钩，以情感维系、服务维系、信息掌握以及期权酬金池为主要方式;在总体控制原则方面，在分公司制定政策时应避免引发渠道网点的
36、自发连锁行为，避免渠道管控风险。因此武威移动将所属所有分销渠道分为战略层、核心层、紧密层、松散层四个层次。战略层:未来几年移动通信零售渠道的发展趋势，是分销渠道中发展前景J一阔的战略性力量。战略层包括的渠道类型有:国美、苏宁等集团公司签约的战略合作伙伴和连锁卖场;武威邮政、武威铁通等和武威公司签约的战略合作伙伴;武威移动分公司签约的在当地移动终端零售市场占据主要市场份额的连锁代理渠道和连锁卖场;核心层:核心层是与我公司业务合作密切，投入了较多的资金经营我公司业务，且对我公司忠诚度较高的分销渠道力量。核心层包括的渠道类型有:自建他营指定专营店;接入BOSS专线的他建他营指定专营店;紧密层:紧密层
37、是与我公司业务合作较为紧密，且只代理中国移动业务，但我公司对其掌控力不强的代理商和我公司希望与之发展紧密合作关系的代理商。紧密层包括的渠道类型有:未接入BOSS系统的他建他营并经营我公司业务的网点;各类城区排他性特约代理点;农村信息服务站和农村排他性特约代理点、代办员;松散层:松散层是与我公司业务合作较为间接、松散，且忠诚度较低的分销渠道代理商。松散层包括的渠道类型有:同时经营竞争对手产品的特约代理点;同时经营竞争对手产品的集团客户代办员和农村代办员;各类社会直销员;分销渠道层级划分原则上以上述标准为准，其中战略层代理商由省公司统一确定;各层级包括的分销渠道实行动态管理，根据分销渠道运营状况每
38、年进行一次重新划分和界定，下一级分销渠道经过培养和支持达到上一层级分销渠道标准的可随时发展为上一层级，但划入初期按该层级内的最低一级网点管理。社会直销员原则上长期纳入松散层分销渠道进行管理。通过分层管理，武威移动给合作渠道开辟了一个很好的发展通道，使他们看到了与武威移动公司合作的长远发展前景和经济利益所在，避免了合作渠道的短期经营行为，也使合作者更加珍惜与武威移动公司的合作关系，更加注重长久利益，加大了合作渠道的自律意识和专注经营的动力，也加大其转投其它运营商的成本。另一方面，武威移动也牢牢把控了一批有实力、有潜力的合作渠道，使合作方式更加紧密，便于长远利益的考虑和战略布局。3、分销渠道分级管
39、理当前，武威移动的分销渠道数量较大，对分销渠道的管理不能进行统一管理、统一考核，必须细分。根据合作渠道的网点覆盖与开发能力、合作渠道的信誉、合作渠道的经营模式、硬件资源类指标、经营管理类指标、销售绩效类指标和综合类(客户服务提供和客户服务质量类)等指标将合作渠道进行适当的分级，并结合武威移动的渠道战略规划，比较评价不同类别的渠道成员在企业渠道战略中的定位及其扮演的角色，根据不同类型的渠道成员采取不同的管理模式。由于核心层、紧密层渠道数量众多，为体现差异化、达到激励效果，对核心层、紧密层实施分级管理。核心层:分为三级，由高至低为六星级、五星级、四星级，其中六星级代理商占分公司该层代理商总数的20
40、%，五星级代理商占30%，四星级占50%。紧密层:分为三级，由高至低为三星级、二星级、一星级，其中三星级代理商占分公司该层代理商总数的20%，二星级代理商占30%，一星级代理商占50%。核心层和紧密层的分级参照层内分销渠道对公司的贡献值，使用定量指标，主要包括四类指标:销售绩效类、服务质量类、硬件资源类和经营管理类指标。(三)加强管理，实施分销渠道精细化管理、业务合作模式战略层:战略层分销渠道需与公司签订战略性合作协议，略层渠道网点采取双方联合共建的方式，双方投入资源如下:并排他性经营， 营业人员由战略合作方负责选拔，我公司根据合作方业务需求提供全程业务培训，业务代理范围为入网、缴费、普通业务
41、受理、数据业务推广、定制终端销售以及各种优惠促销活动开展等。核心层:核心层分销渠道需与公司签订排他性业务合作协议，实施直控、直管和直供管理，渠道网点建设采取我公司为主(自建)，合作渠道为辅(他营)的合作建设模式，双方投入资源如下:营业人员由代理商负责招募，我公司审核把关并提供前台实习和集中培训的机会，代理业务范围为入网、缴费、普通业务受理、数据业务推广、定制终端销售以及各种优惠促销活动开展等。核心层分销渠道必须向公司缴纳风险保证金，作为营业款、营销物料的保证金。具体标准如下:紧密层:紧密层分销渠道需与公司签订排他陛业务合作协议，实施直控、直管和直供管理。在网点建设上，城区采取分销渠道为主，我公
42、司适当支持的建设模式，双方投入资源以下:松散层:松散层分销渠道只需与公司签订业务合作协议，尽量实施“直供”管理。网点建设由渠道合作方全额投资建设;营业人员由代理商负责招募，我公司提供集中培训和业务指导;代理业务范围为入网、缴费(部分位置重要的特约代理网点)。松散层分销渠道原则上不需缴纳风险保证金，营业款实施“预收“管理。2、酬金管理战略层分销渠道酬金体系分为基础酬金、奖励酬金、门店补贴三部分。基础酬金包括:放号酬金、基础业务办理酬金两部分。奖励酬金包括:话费提成、定制终端销售酬金、销售奖金三部分。门店补贴包括:分公司将以装修形式一次性补贴，此后不再补贴房租，费用可以从酬金池期权中列支。战略层分
43、销渠道酬金类型分为放号酬金、话费提成、销售奖励、号源支撑。放号酬金:按照放号量给予基础酬金。话费提成:按照所发展客户的收入贡献度按一定比例计提酬金。销售奖金:根据阶段性活动内容具体确定。号源支撑:根据实际情况尽量为战略层分销渠道提供专属号段。核心层分销渠道酬金体系分为基础酬金、奖励酬金和门店补贴三部分。具体同战略层分销渠道。核心层分销渠道酬金类型分为放号酬金、话费提成、奖励酬金。放号酬金:按照放号量给予基础酬金。话费提成:根据层级不同，按照分销渠道归属局向客户实际产生通信费总额进行不同额度的提成(六星级按照3%，五星级按2.5%，四星级按2%提成)。允许分销渠道报损所产生的欠费率，但高于限定额
44、度部分由分销渠道负责清收，未收回的部分从话费提成总额中扣除。奖励酬金:核心层分销渠道每月将酬金总额的10%注入酬金池形成基础期权，公司每月按照核心层代理商酬金总额的5y0注入酬金池，形成公司补贴期权，期权主要用于分销渠道自行组织促销活动费用支付、店面装修费用支用、营业设备更换费用支用等等，具体按照期权管理办法执行。-紧密层分销渠道酬金体系仅分为基础酬金、话费提成两部分。紧密层分销渠道无奖励酬金。松散层分销渠道酬金体系仅为基础酬金。3、促销支持管理促销支持是为了有效促进分销渠道的业务发展而向渠道提供的各类促销服务和支撑。促销支持包括的内容有:提供促销活动场地、提供促销用品、联合促销等。促销支持主
45、要针对战略层、核心层及紧密层部分三星级关键渠道。对分销渠道促销活动的支持，按照先核心层后紧密层的顺序推进。在资源有限的情况下，同一层内要优先支持层级高的渠道，同层级的渠道要优先向农村、社区等战略区域内渠道倾斜。(四)强化支撑，实施分销渠道扁平化管理为了有效支撑分销渠道，减少管理层级，确保支撑到位，武威分公司实施了扁平化管理，建立并实施了直供管理体系，有效提升了分销渠道的支撑能力。、直供管理要求直供，是指由移动公司对各级分销渠道进行直接供货和直控管理，以推进分销渠道扁平化。直供管理的关键点在于将各级分销渠道纳入直控管理范围，并通过直供模式，提高酬金利用率，增强渠道掌控力，确保营销政策在所有渠道网
46、点的体现，保证营销效果。对于指定专营店，应做到100%直供管理;同时，应逐步梳理现有各类代理渠道，逐步使其规范为特约代理点，纳入直供管理范围;并最终使现有各类代理渠道全部规范化并纳入直供管理范围。在具体操作上，直供管理中的供货、物流和资金结算等事宜各省可灵活掌握，有条件的省可以设立销售经理和直供员团队以直接进行供货，条件缺乏的省可通过第三方物流资金平台进行操作，也可通过经销商取卡或卡品超市等其他方式实现。直供管理应与片区化管理相结合，利用属地的自办渠道分担直供的物流和管理压力。无论采取何种供货操作方式，直供管理的关键点在于移动公司一定要掌握所有卡品的物流流向。移动公司与渠道网点发生直接的管理关系，掌握渠道网点的销售情况并直接支付酬金。第三方平台的引入只是为了提供物流、资金和财务(注)方面的支持，要严格禁止其随意进行分销。第三方平台的卡品物流流向必须严格按照移动公司的要求执行。注:考虑到部分特约代理点不具备为酬金开具发票的资质，可通过第三方平台向其支付酬金，由第三方平台开具发票。2、酬金设置在市场调查的基础上，对直供后的基础酬金设置要高于当前非授权代理(从批发商拿货)所能获得的收入，以
