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1、简答题一、 开展工作分析所遇到的挑战主要源于以下几个方面：1 工作分析者面临的挑战2 组织体系面临的挑战3 工作面临的困难4 工作条件的变化：（1）社会环境的变化（2）技术的变化（3）组织经营环境的变化二、工作分析的发展趋势工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”。主要出现了五个比较明显的发展趋势：1.工作分析的战略化 2.工作分析信息来源的扩大化 3.工作分析技术的信息化 4.对客户进行工作分析 5.角色说明书取代岗位说明书三、工作分析在企业管理方面的意义 （1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客官需要。（2）工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞
2、争力额重要手段。（3）工作分析有助于实行量化管理。（4）工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。（5）工作分析是企业文化建设的基础。（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分。四、工作分析对现代人力资源管理的意义 （1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。 （2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。 （3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。 （4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客官的标准。 （5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度。 （6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。五、工作分析的特征 1.工作分析是以岗位为基本出发点的 2.工作分是一个系统的调查、分析
3、、评价的过程 3.工作分析要求企业全员参与 4.工作分析是一个动态的过程六、工作分析的主要程序 1.工作分析的时机选择 2.工作分析的实施步骤 3.工作分工的选择 4.工作分析结果的应用七、访谈法运用的原则 1.与主管人员密切合作。2.必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系，3.访谈时尽力避免谈论“人”4.设计一份具有指导性的问卷或提纲5.在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场6.对没有规律的工作方式的内容进行一一列举八、访谈法的优缺点 1.访谈法的优点：（1）易于控制多方面的信息。（2）可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦。（3）可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任
4、。（4）可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的。（5）收集方式简单，易于操作，使用于对文字理解有困难的人。2.访谈法的缺点：（1）一旦被访者对访谈的动机持怀疑态度，则回答问题时就会有所保留，或工作分析访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。（2）分析项目繁杂时，费时又费钱。（3）工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断。（4）占用员工工作时间，妨碍生产。（5）面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。九、问卷调查法的优缺点 1、问卷调查法的有点：（1）利用问卷调查表采集信息，采集的信息准确、全面。（2）信息采集快速、简便、经济。（3）员工比较容易接受。（4）它弥
5、补了工作分析者水平不一的弱点。（5）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表，可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理，进一步增强对本岗位工作的认识和责任感。（6）问卷调查法的信度和效度比较高。 2.问卷调查法的缺点：（1）问卷设计质量不高时，会严重影响分析的结果。（2）员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想。（3）某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，这时所得到的答案不能真实地反映实际情况。（4）员工对工作分析技术不太清楚，在填写问卷调查表时不知如何填写，往往需要多次反复填写与修订才能达到要求。十、资料分析法的优缺点： 1.资料分析法的优点：（1）成本低（
6、2）工作效率较高（3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息 2.资料分析法的缺点：（1）缺乏灵活性（2）一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。十一、观察法的应用要求1. 注意所观察的工作应具有代表性2. 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意3. 观察前应确定观察计划。4. 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。5. 在使用观察法时，应适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。十二、工作分析方法的选择，企业需要考虑以下五个因素1. 工作分析的目的2. 成本3. 工作性质4. 待分析的工作样本数量5.
7、分析对象十三、宏观工作环境内部环境分析 构成内部环境的因素：1. 组织战略目标2. 组织文化3. 领导者的风格4. 员工5. 正式与非正式组织十四、组织的特征1、 组织是人的集合体2、 组织具有目的性3、 组织体现分工、协作与权责关系4、 组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性十五、岗位的特征1、 岗位是客官而非主管的2、 岗位的设置是以“事”为中心，即“因事设岗”3、 为实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备十六、岗位的组成要素1、 工作2、 岗位主持人3、 岗位职责与职权4、 环境5、 激励和约束机制十七、岗位分析主要包括以下几方面内容：1. 岗位分析的前提2. 岗位调查3. 岗位设置4.
8、 将岗位分析结果形成人力资源管理文件（岗位说明书）十八、岗位设置的主要影响因素1、 业务流程2、 技术水平3、 客户需求4、 员工能力5、 成本压力6、 竞争对手的作法十九、定编定员的原则（1） 以工作为中心（2） 以现状为基础（3） 工作效率原则（4） 科学性原则（5） 合理性原则（6） 岗位、人员比例关系协调原则二十、工作描述的主要内容（1） 工作任务（2） 工作责权（3） 工作关系（4） 劳动强度（5） 工作活动和程序（6） 职业条件二十一、组建工作分析小组是需要注意以下问题 首先，在对工作分析人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑。 其次，在城里专门的工作分析
9、小组的同时，还要明确小组成员各自的职责。 最后，工作分析小组的人员数量视情况而定。二十二、在编制工作说明书的过程中要遵循以下规范（一） 准确清晰（二） 逻辑合理（三） 简要易懂（四） 具体实用（五） 完整细致（六） 动态统一二十三、工作说明书编制中存在的主要问题1. 职责界定不明确，任务交叉没有理顺2. 描述不规范，用语不准确3. 宣传不到位，员工不理解4. 定位不明晰，高层不认同5. 管理不及时，缺乏实用性6. 工作规范与工作描述之间缺乏内在联系二十四、岗位评价的特点1. 对岗不对人2. 岗位评价不是衡量各岗位的绝对价值，而是衡量各岗位在企业内部的相对价值。3. 岗位评价不考虑该岗位上任职者
10、个人的工作能力或在工作中的表现。4. 由于岗位评价是要测量各岗位的相对价值的大小，因此所选定的评价要素应该是共同的、容易理解的、普遍适用于所有被评价岗位的。5. 岗位评价不是一种标准，而是一种方法论，是一项可以合理而公正地评定岗位价值的人力资源管理工具。二十五、岗位评价的原则1. 评价因素针对性2. 评价因素互斥性3. 统一性4. 及时反馈纠偏性5. 保密性二十六、岗位评价指标确定的原则1. 评价指标应该反映公司的价值观2. 评价指标应在一定程度上普遍适用于所有岗位3. 评价指标尽管可能相互关联，但不应在其含义上有覆盖，否则将会导致对于某些指标的重复计算4. 评价指标应该获得管理层与员工的共同
11、认可，否则会失去其可信度而不为员工所接受二十七、工作设计的目的和意义 工作设计的具体目的，在其不同的发展阶段有所区别。但是，通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的这一思想贯穿了其发展过程的始终，改变了员工与工作之间的关系。1. 工作设计的最大意义在于它改变了员工与工作之间的基本联系2. 工作设计也推进了员工对工作的积极态度3. 工作设计重新赋予工作以乐趣4. 工作设计有利于改善人际关系5. 工作设计使职责分明二十八、激励型工作设计法1. 工作专业化2. 工作乱换3. 工作扩大化4. 工作丰富化5. 工作团队二十九、工作设计中常见的错误主要有以下几点1. 工作量不足2. 工作量过大3. 缺
12、乏实质性工作内容4. 多人参与同一项工作5. “几乎包含一切”的工作6. 无法完成的工作三十、工作分析效果评估的作用（一） 工作分析效果评估的基本作用（二） 工作分析效果评估为人员的招聘录用提供了明确的标准（三） 工作分析效果评估为人员的培训开发提供了明确的依据（四） 工作分析效果评估为科学的绩效管理提供了帮助（五） 工作分析效果评估为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（六） 工作分析效果评估对员工职业规划与发展的作用三十一、工作分析效果评估的意义1. 通过工作分析效果评估，可以判定企业进行的工作分析活动是否符合企业发展目标2. 通过工作分析效果评估，可以促进工作说明书的实施运行，改善工作说明书
13、执行不力的状况3. 通过工作分析效果评估，可以为企业有效开展人力资源管理工作提高决策依据三十二、工作分析效果评估的主体（一） 任职者（二） 上级、同级和下级（三） 咨询专家（四） 高层管理人员（五） 人力资源管理部门三十三、工作分析效果评估的标准（一） 目的明确性（二） 方法的科学性（三） 信息的客观性（四） 静态评估与动态评估相结合原则（五） 结果评估与过程评估相结合原则论述题一、 工作分析的目的：总的来说，工作分析的目的是为了收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为企业有关人力资源决策提供依据。具体来说，工作分析有以下几个方面的目的：（1） 促使工作的名称与含义在整
14、个组织中表示特定、一致的意义，实现工作用语的标准化。（2） 明确工作要求，以确定适当的知道与培训内容。（3） 确定员工录用与上岗的最低要求。（4） 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。（5） 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。（6） 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。（7） 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。（8） 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。（9） 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。二、 工作分析的原则1. 科学原则：工作分析的
15、结果将应用于企业管理的各个方面，是高层领导决策的依据，对组织发展、组织目标的实现有重大影响。2. 系统原则：任何一个组织都是一个相对独立的系统，组织中的每一个职位都不是孤立存在的，而是整个组织系统的一部分。3. 动态原则：当前企业正处于一个充满变化的竞争市场环境，随着生产技术、客户需求、市场环境、企业战略意图的改变，企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整，以适应不断变化的环境。4. 目的原则：在工作分析中，要明确工作分析的目的。5. 参与原则：工作分析一般由人力资源部门组织实施，但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事情。6. 经济原则：工作分析是一项非常费心费力费钱的工作，它涉及企业
16、组织的各个方面。7. 岗位原则：工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等，即分析完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何，否则会产生防御心理等不利于工作分析结果的问题。8. 应用原则：应用原则是指将工作分析的结果即工作描述与工作规范，应用于企业管理的相关方面。三、 对工作分析的认识误区1. 过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念。很多人力资源管理工作者认为，工作分是一项技术性很强的工作，陷入“重技术，轻理念”的实用主义误区。2. 单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程。工作分析的结果是一套科学、合理的工作说明书
17、，一般既包括工作描述，又包括工作规范。3. 无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套。人力资源管理者在实际操作中往往参照工作识别、工作摘要、工作职责、工作关系、工作标准、关键绩效指标（KPI）、工作环境条件、任职资格说明等几种模式，无视企业的具体特点和个性需要，以为只有反复的工作说明书才能最大限度地说明问题、解决问题，一味求多求全，陷入“中繁复，轻简洁”的形式主义误区。简洁的工作说明书可以节约工作分析时间和分析成本，也可针对具体的工作分析目的而有效解决问题，使人力资源管理易见成效，从而节约管理成本。4. 只重视形式不重应用。实际工作中，一些企业虽然进行工作分析，制定一套工作说明书，但却束之高阁，
18、权当做人力资源部曾经完成的一项工作任务。工作分析最忌讳只重形式不重应用。5. 只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。有人认为，工作分析就是描述每一工作目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。这样会陷入“重现状，轻战略”的误区。工作分析有助于企业通过人力资源管理运作与企业政策搭配来提升人力资源素质，但工作分析亦应随时空变化而随时更新，这种更新具有有使工作重新定位于工作重新分配的效果，借此来平衡内部组织关系。四、 访谈问题的设计工作分析中的许多资料收集工作是通过对工作者或其他人员进行提问来完成的。观察、访谈很问卷这三种基本的资料收集
19、方法都或多或少地依赖于调查问题的设计。因此，设计问题便成为一个工作分析者必须具备的一项重要技能。下面是有关问题设计的一些建议：（1） 你必须保持设计问题的人情，知道你认为问题已经足够为止。（2） 根据有关的资料和先前的经验检测所设计的问题。（3） 只选择那些与所调查资料直接相关的问题。（4） 把问题按一定的逻辑顺序排列，把那些容易、没有挑战性但又必要的问题排在前面。（5） 构造一个粗略的访谈提纲，对少量的被访者进行一个先导性的实验访谈。（6） 检查结果，修改或删除问题。（7） 修改不清楚的问题。（8） 在做了上述修改后，构建一个问题清单。（9） 通过整理资料的方式来选择性地回答问题。（10）
20、进行第二次实验访谈。（11） 通过检查第二次实验访谈的结果来构建最终的访谈提纲。五、访谈的准则和规则（1） 事先清晰地说明访谈的目标和方法。（2） 在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最适合工具。（3） 选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求。（4） 为达到访谈的目的需要取得回答者的支持。（5） 控制访谈，使访谈指向一定的目标。（6） 控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素。（7） 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。六、工作日志法的优缺点1.工作日志法的优点：（1）信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、老公强度
21、等方面的信息。（2）所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析 2.工作日志法的缺点：（1）将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作（2）使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚（3）使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位（4）整理信息的工作量大，归纳工作繁琐（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动，填写者因不认真可能会漏填某些内容，可能带有主观色彩，从而影响工作分析的结果七、岗位设置的原则1、 最低岗位数量原则。岗位设置应以“事”为中心，以客观需要为立足点。2
22、、 有效配合原则。岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心。3、 岗位间关系协调原则。岗位间关系协调既包括上下级岗位之间的关系协调，也包括同级岗位间关系的协调。4、 有效管理幅度原则。在岗位设置时考虑管理幅度问题，就是考虑官僚的效果问题，考虑不同层级岗位数量设计的合理性问题。5、 能级原则。在岗位设置时的“能级”是指组织系统中各个岗位的功能等级。6、 科学化、合理化和系统化原则。岗位设置应从组织整体出发，全面分析和评价各种岗位存在的合理性，科学设计组织的岗位数量和结构，实现岗位设置的科学化、合理化和系统化。7、 客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，因此岗位设置必须从客户角度考虑问题。8
23、、 监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系，如财务中的会计和出纳，必须分别设立。9、 一般性原则。岗位设置应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。八、工作描述的基本内容（重点！）（一） 工作标识。工作标识组要包括工作名称、工作编号，工作地点、工作身份等。（二） 工作摘要。工作摘要又称工作目的，是指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务和所要表达的工作目标。为了避免重复并保持工作摘要作为工作说明书必要部分的独特性，需要注意以下几点：（1） 工作摘要必须简洁，大多使用一句话叙述。（2） 使用工作概要是为了明确工作的基本目的和其存在的理论基础或工作目的是什么和为什么要做。（3） 如果工作描述
24、是根据某种理论框架构建的，或是某个分析系统的一部分，则应使用适合于这个系统的语言，与整体保持一致。（4） 应避免将预期成效、任务、时间组织和其他超出工作目的和理论基础范围的细节包括进来。（三） 工作关系。工作关系描述主要包括两部分内容：一是该工作职位在组织中的位置；二是任职者与组织内外其他部门或个人之见所发生的联系。（四） 工作职责。工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容极其要求。（五） 工作权限。工作权限是指该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围、层级与控制力度。（六） 绩效标准。绩效标准又称为业绩标准、业绩变量，是在明确界定工作职责的基础上，对
25、如何衡量每项职责完成情况的规定。（七） 工作环境。工作环境界定的内容是指经常性工作场所的自然环境、安全环境和社会环境。九、工作规范的基本内容（重点！）（一） 身体素质。要求身体素质是指人先天的形状和能力的物理状况。（二） 教育程度要求。教育程度是指岗位任职者所需要的接受教育的程度。（三） 资格证书要求。资格证书要求是指国家或行业规定的任职者必须持有的相关职业资格证书。（四） 知识要求。知识要求是指任职者在其工作领域所拥有的事实型与经验型信息，包括任职者通过学习，以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。（五） 工作技能要求。工作规范的内容通常是指这些通用技能，如计算机技能、外语技能与文字处理
26、技能等。（六） 心理素质要求。心理素质要求是根据岗位的性质和特点，对员工心理素质及其发展程度所进行的综合分析的要求。（七） 经历要求。经历要求主要涉及社会工作经验、专业工作经验及管理经验三个方面。（八） 道德要求。任职者除了具备上述各种与职位相关的能力要求外，还必须具有良好的职业道德，这是做好任何工作的前提和基础。十、工作说明书在人力资源管理中的应用（一）人事制度的建立和健全。工作分析所形成的工作说明书对工作做了明确说明，由于这种说明是以事实为依据，可以使组织员工对工作有更深的了解，彼此之间有更多的忍痛，这样就避免了不必要的冲突。（二）人力资源规划。说明书是制定有效的人力资源规划、进行各类人才
27、供给和需求预测的重要前提。（三）定编定员。工作说明书与组织的定编定员工作有着十分密切的联系。根据工作描述，将组织内部的职位进行划分和归类，简历起有序的职位体系，为了确定组织的职位数量和任职者的构成提供依据。（四）人员招聘、配置。人员招聘取决于孔雀岗位所需要的资格要求，而工作说明书可以提供岗位所需要的任职资格，从而为人员招聘、甄选提供依据，降低组织的用人风险与成本。（五）绩效考核。绩效考核是衡量任职者工作效率的过程，组织对每一个任职者都有一定的绩效要求。（六）薪酬管理。工作说明书是工作评价的前提和基础，而有效的工作评价又是建立合理的薪酬体系的基础。（七）员工培训。过多的员工培训对企业来说是一种负
28、担，而过少的培训又将影响企业工作的数量和质量。（八）工作设计。工作说明书可以提供很多有用的信息，这些信息不仅可以让我们知道目前的工作状态，而且从这些信息中可以分析出目前的工作内容设置得是否合理。（九）职业生涯管理。工作说明书可以辨别清楚职位之间或工作内容以及任职资格上的逻辑关系与差异，形成以职位为基础的职业生涯同道，以及员工职业生涯发展的路径、规范与标准。十一、影响岗位评价方法选择的主要因素1. 法律依据与社会背景由于岗位评价会对企业的薪酬结构与薪酬水平产生较大的影响，因此在选择岗位评价方法时必须将法律因素考虑在内。2. 企业岗位结构与岗位数量的多少岗位评价方法在很大程度上由企业的岗位结构与岗
29、位数量而定。3. 企业管理方式与文化特征企业管理方式与文化特征也是影响岗位评价方法选择的一个重要因素。4. 劳资关系任何一个成功的岗位评价方案都必须是为员工所接受和认可的，从这个角度看，企业劳资关系如何对于最终方案的设计、确定于应用实施具有很大的影响。5. 现有岗位评价资源的多少所谓岗位评价资源主要包括几个方面，其一，评价人员；其二，时间；其三，经费；其四，岗位分析资料。6. 时间成本与费用成本任何一种岗位评价方法均要花费一定的时间和经费。7. 评估人员的选择与培训如果一个企业缺少承担岗位评价的工作人员，它就不能引用这一方法。十二、工作专业化方法的优点1. 工作专业化把专业化和单一化紧密地结合
30、在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率，增加组织的经济效率。2. 由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行。3. 专业化对工人的技术要求低，可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成工作设计所规定的岗位要求。4. 由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。十三、工作分析效果评估标准制定的原则（一） 目标一致性原则工作分析效果评估标准应与工作分析的目的和主客体的特点保持一致。（二） 可测性原则工作分析效果
31、评估标准是可以测量的，这就是要求工作分析效果评估标准指向的变量具有变异性。（三） 明确性原则工作分析效果评估标准的明确性是指不同评估主体对于工作分析质量的认定能在多大程度上保持一致性，也就是说评估标准要清楚明了，能够让评估人员明白其含义，达成一致理解。（四） 可接受性原则可接受性的含义是指评估主体接受该标准的程度，这就是要求工作分析效果评估标准应经过工作分析小组反复沟通协调并取得认同后再制定出来，在标准不能认同的情况下，任何评估活动都可能引发争执和矛盾，从而使工作分析效果评估活动无法正常进行。（五） 高效率原则所谓效度，就是测量的正确性，即根据评估标准能在多大程度上确保评估结果的准确性。（六） 时效性原则和前瞻性原则组织的发展必须适应外部环境的瞬息万变，所以，工作分析活动不会是一成不变的，整个评估体系要根据评估目标的变化而进行及时调整，同时由于信息的时间效用有限期的限制，其价值的大小与提供信息的时间密切相关。（七） 实事求是原则工作分析效果评估标准应根据实际情况而定，评估的人员一定要认真调查任曦，真实地反映工作分析的客观效果和工作说明书的质量程度，切忌主观臆断。
