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1、绩效管理与绩效面谈培训教材绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Q&A绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知1绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管
2、理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。2 .绩效与人员管理低意愿高团结、开拓、务实、求精。3 .实施绩效管理的功能论功行赏一奖惩与调薪依据解决问题一工作成果检讨与辅导改善g意见沟通一提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划一员工潜能与发展评估人力发展一派职升迁与培训需求激励士气一创造提振士气的机会4 .传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现
3、考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主（与其它人比较）以事为主（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业1绩效评估的程序步骤2.执行绩效管理作业的内涵Sl确立评估工作要项依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目评估重点投入(InPUt)过程(ProCeSS)产出（OUtPUt）意义强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好有些工作强调生产过程的正确性时，员
4、工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针评估内容以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（例如管理才能、语文能力）为主。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效常用的考核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。S2订定工作目标目标
5、设定之SMART原则S：Specific具体明确M：Measurable可衡量的A：Achievable可完成的R：Relevent符合现实T：TimeCompeting时效力目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习题目内容SMARTL减少浪费支出2,十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强
6、化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度目标的种类l达成性目标A项目工作计划A例行性工作维护A工作改善项目5成长性目标A产销数量与金额A市场占有率A新市场/新成交客户拓展率降低性目标不提高性目标9发展性目标A成本与费用率A不良品损耗率A错误发生率A客诉发生率A灾害及公安事故A人员流动与缺勤率A产品合格率A货款回收率A资金流动率A存货周转率A客户拜访率A个人学习与生涯发展A工作态度与团对精神A个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题发生提供更好工作方式协助他人要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范
7、协助协助并教导防范时间管理主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之I-.平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分15级，各级意义如下：1.相当杰出的表现2超过期望的工作标准3.符合期望的工作标准4,低于工作要求5.不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：()1.在一个新
8、的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果()2.能接受新的或不同的工作挑战()3.对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹()4.对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避()5.只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意()6.快速而有效地处理紧急事件()7.以不适当的方法处理新的问题或情况()8.了解并应用新的发现或新的技术()9.对新的或不同的事物或情况反应很有弹性()10.经常从新的、非预期以及困难的环境中受益()11.知道何时需要找有办法的人帮忙()12.在新的或不同的事物或情况中需要经常监督()13.在新的情况中常下错判断或采取错误的行动()14.将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果
9、()15.经指导或训练后，就能适应新情况()16.在新环境中变得无法伸展且慌乱()17.不愿且不能适应改变中的事情()18.在新情况中了解问题但回避可能的问题()19.在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事()20.认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业 执行评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导闻不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍（S）不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时间才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况W不会执行工作晤谈与实时回馈（8）舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差A刻板印象A晕轮效应A新近效果A我同心理A一律平等A亲近疏远A期待重于现实A趋中
10、倾向A主评者个别差异（过犹不及）S5绩效检讨与回馈 任务失败的检讨9为何会失败？不从失败中学到什么教训？安应如何避免再度失败?其条件为何？安为弥补失败，应采取何种对策与行动？ 任务成功的检讨U成功的条件基础为何？有无偶发因素存在？&成功关键因素是否能被操控？U成功关键因素对应为来环境变化的意义？0除此成功情况，有无更好的方法？3成功背后有无隐藏后遗症？专如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能？ 检讨与回馈注意事项心定期性或经常性特定且明确的立即给予心真诚的将自己感受告诉对方苗切忌对员工个人人格或态度妄下断语心着重于谄议与教导心透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案 ActionPlan
11、再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，ActionPkm正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea.等），我们都须将它转换成ACtionPlano 尊重员工的意见一管应者应量避免干预，以培养员工独立处理事务能力一尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视一管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见一采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项一分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高一重心放在与工作绩效改善的相关事项从肯定、正面的方式切入主题一掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性一配合必要之训
12、练、协助与强化措施一建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门/主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当训练制度掌藉员工之表现，还不足众
13、充分利用人力资源，提升员工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有良好训练制度不可。四、绩效考核结果的应用1.考绩结果之应用考核结果对策分析行动方案U结果可接受网可升迁不可升迁发展方案维持计划结果不可接受9可改进网不可改进改善方案离职或漠视2彼得原理3用才战略现在绩效贡献用才战略方个格高发展潜力低五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：1.你觉得表现如何？一给予正确回馈2 .为什么你这样认为？一探究成功或失败原因3 .以后应如何做？一鼓励创新及改善4 .激励士气一针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属范例：1.具体告知表现一建立共识2 .请其补充说明一倾听
14、与回馈3 .告知正确作法与期待一取得承诺4 .激励士气一针对人而非对事评鉴时应注意事项A以补强教导功能为目的A针对特定事件具体而明确A切不可置身事外A积极的倾听A不要拿其它部属间互相比较A成功与失败的回馈并重A注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁A惩罚赢家一长处调整绩效面谈前置作业检核表主管的准备事项Y/N1部属工作内容的掌握一部属的个人资料与历史档案一工作职位说明书一工作计画目标一绩效评估相关评估标准2部属绩效表现的确实掌握一绩效评估表 您对部属在职务上的绩效要求是什么 他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？一有无其它值得讨论的事情3计划面谈内容一您是否已确实评定他的绩效？ 你要如何告诉他工
15、作表现是好是坏？一你是否确定工作绩效目标？ 你是否已确定下次工作绩效目标？ 你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？一你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ 你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ 你是否已拟定面谈要点？ 你要如何安排面谈的顺序？一对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？一新绩效目标与旧目标之间的关联如何？一所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ 你准备如何激励士气并取得承诺？4面谈通知一时间、地点与概略长度一准备事项（如自我申告表）部属的准备事项Y/N1 .仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握2 .
16、面谈时间的安排3 .重新审视工作职位说明书4 .整理相关资料与回顾以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈步骤主角任务与重点要项Y/N暖场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起表现不佳处之衡量方式及与自评的差异肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要之调整偏差行为纠正与谄商辅导订定下期工作目标共同参与设定改进项目一针对事实、设
17、立衡量标准、明确训练需求及必要的协助.前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与确认讨论的结论一已确立的项目与尚未定案的项目确认主管与部属共同签名结束面谈主管对差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的激励整理面谈记录主管检讨面谈得失补充说明事项依作业规定呈报六、面谈技巧1 .员工问题谄商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意2 .辅导面谈的注意事项倾听的原则少说多听网听对方的心意鼓励对方发言同理心Lereandnow讯息要素A经验:遭遇到的事件A行为:具体
18、的行动与作为A感受:伴随经验行为引发的情绪性反应A意图：当下的期待与打算同理心(ElnPathy)A站在对方的立场，去了解他的想法与感受A把对对方的了解说出来，让他知道你了解他A好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己3 .员工问题行为之纠正步骤A清楚说出你所观察到的不良工作习惯A指出引起你关注的原因A询问原因并以开放的态度聆听说明A强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案A请员工协助讨论每个提案A议订具体行动及追踪日期4 .员工问题行为纠正之注意事项A针对问题而非个人A不可强迫对方承认犯错A以开明的态度（OPenmind）聆听A强调你需要他的协助A采用员工自己所提的解决方案A不可期望
19、一次见效5 .鼓励自我觉醒的工作辅导A告知现况给他听A说明影响及后果严重性A请他说明为何这么做A共商解决之道A由他决定选择方案A促成行动与追踪日期七、如何处理员工抱怨1 .面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨2 .抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期八、指责与批评应注意事项1 .针对特定事件,不可翻旧帐2 .切忌含糊笼统3 .切忌置身事外4 .不要和其它员工作比较5 .不可夸张戏谑6.应予以答辩机会7三明治8惩罚赢
20、家9.不要伤及人格、自尊1O.多用问句九、结语与Q&A绩效评量标准评量等级特侵ABCD定义远超过工作要求超越工作要求符合工作要求有一些改善空间不符合工作要求1.在所有的主要1.用较少的时1.许多重要的1.工作表现大1.在主要的工作工作职责中，绩间完成既定工作项目完致可被接受,但项目皆无法达效远超越既定目的工作目标，全符合绩效偶而与工作要成工作目标。标。且有优异的标准，不论求有一些差距。2.无法完成合理绩2.具有高品质的成果。时间或其它2.需要比一般的质与量的工工作知识、判2.只需要极少标准。还要多的主管作标准。效断能力、以及反的主管指导2.需要一般的指导。3.急需主管采取应机智，以致于3.偶而
21、会提工作监督。3.还不充份具行动来帮助员不需要主管的出改变工作3.能展现与工备工作所要求工改善绩效。标指导及检讨，便本质的新方作相关的才的所有技巧及4.在一段合理的可超越工作目法来做事情。能。才能。时间之内，如标。4.设定且达成4.在既定的架4.主管必须确果员工无法改准3.主动管理变化高的专业标构下有明确定不良绩效的善绩效，该员应的情境且能预测准，善于从经的贡献，必要原因，而且需提该被终止聘可能发生的问验中学习，而时会寻求主出补救方案。雇。题，并能够提出且在困难中管的协助以让工作更有效率展现高度的解决问题。的方法。个人动机。4.持续不断的拓5.主管对于赋展工作管围，且于此人的任完成了一些具挑何
22、工作任务战性的工作。都能达到标5.当表现优异时，准以上，相当受到主管及同仁广泛性的肯定。具有信心评量分配5-10%10-20%自由裁量自由裁量自由裁量员工绩效考核表工号：姓名：服务单位：职称：到职日：考核期间：一、重点工作设定与考核标准：（本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式”期满由被考核人自评“送考核人评等今结果确认）工作设定/工作目标（请就期间内之重点工作、重要改善项目、重要项目工作、及个人行为等项目各列1-2项为本期考核重点）衡量指针/衡量方法（请就工作品质、工作效率、成本效益、及顾客满意等设定可以衡量的指针）工作成果自评（请被考核人填写后，送交考核人评等）考核人考核结果（
23、请考核人填写后与被考核人讨论确认）评等（请考核人逐项评等）如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名综合评等考核人：被考核人：考核人：被考核人：员工绩效考核自我申告（本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写）二、被考核人自我申告1 .请简述本期（过去六个月）内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。2 .请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。3 .未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。4 .请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。5 .有无其它工作或训练您较感兴趣
24、，并觉得对您生涯发展有帮助？三、考核人建议：请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。员工绩效考核表(RATINGFORM)工号：姓名：服务单位：职称：到职日：考核期间：二、共同考核项目:考核项目评等X(特优)T(优)E(可)N(差)沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充份与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发不必要冲突，人际关系尚可经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会
25、因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标之达成。服务热忱能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公益或服务性活动，对带动公司或社会良好风气贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助
26、同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。学习创新能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新信息的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念，新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念，新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守于既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想。三、综合评语及综合评等:综夕宗合合评评语等考绩评等之定义:L特优(X)各方面表现均超出标准极多，完全不用督导2.优
27、(T)3.可(E)4.差(N)表现超出标准或要求表现达到标准或要求表现无法达到标准或要求考核人：复核人：被考核人：日期：考核人：日期：及被考核人：日期：以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等：1 .依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达标率为120%,应评定为特优。2 .小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3 .小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽
28、说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4 .小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5 .公司政策期望每位员工一年至少需参与84小时以上训练课程。但是小倪只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6 .小倪经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何
29、内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。7 .小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。弦外之音语意心意A.期限太短我很难接受响应：8 .当主管的总是这么说的响应：C.如果一切如你所讲的，那当然不会有问题响应：D.薪资当然不是最重要的考量响应：E.你认为我最近工作表现如何响应：个案研讨（一）一不安于位你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜
30、力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事？个案研讨（二）一员工投诉某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你抱怨：经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级：A他在抱怨他的所得，不能与工作量
31、分配相符B他不满意加薪的幅度，希望有所补救C他希望得到不会再有不公平待遇的保证D他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯定的不满情绪报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理：引导他人应注意事项查检表项目注意事项观察记录1气氛之塑造是否能让被邀谈者感到轻松自然并建立信任关系2是否双方均希望改善并清础晤谈的目的3是否能根据事实而谈并引导积极正向思考4是否彼此能以设身处地方式了解对方5是否做到自己是对方伙伴与协助者角色6是否对为什么、什么程度、该做什么及如何做有清础的共识7是否给予太多提示?是否一次要求太高与太多？8是否完全尊重对方让其自行思考决定改善方案9是否确立执行步骤与下次共
32、同检讨时间1O是否给予有效的激励与赞美或肯定个案研讨一：大卫和雪伦心得记录：面谈中，大卫犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？个案研讨二：爱玛和崔西心得记录：面谈中，爱玛犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？个案研讨三：唐和亚伦心得记录:面谈中，唐犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，
33、充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。5、引入多元化的激励模式,，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元
34、化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。
