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1、商业模式文档刚才张总也给大家道了歉，可见黄金周的魅力实在是非常大，我们有一些商业的企业家黄金周非常珍贵，因此也是身不由己，我也非常懂得，今天来了非常媒体界的朋友，你们实际是无冕之王，你们对我们商业的模式都非常熟悉，我希望除了商业界的专家来讨论，媒体界的朋友也能即兴发言，能够对我们二十一世纪的商业管理模式提出自己很好的见解。我首先介绍一下大钟寺的基本情况。我们大钟寺国际广场是北京市60项重大工程之一，大致布局就是我们这张图（见图），整个建筑面积是43万平米，是我们北京市三环以内唯一一条有城铁通过的大型的、综合的商务服务设施。现在进展是正式在做底板施工，几条路径全部完成，估计到2006年底要全面竣
2、工与开业。大钟寺国际广场这个项目之因此我们今天把它作为一个很重要的论题，耍紧是由于它是一个非常大的综合体，一些相对来说单一的商业管理模式是比较简单的，但关于这样一个43万平米的综合商业设施，它的管理模式应该值得我们进一步研究与探讨。大钟寺国际广场我们在长期的定位与研究过程中把它定位成第四代商业模式，这种商业模式实际上是我们流行中所说的城市生活休闲中心，实际上我们的几代模式大家也明白，我们最近一直在讨论，包含张天翔也有自己的定义，我们作为实际上我们认为，第一代应该是处于像过去在中国的模式来说就是过去的供销联社，遍布全国的小的百货店这一代。第二代是50年大庆的北京百货大楼，还有东安市场，类似这样的
3、。第三代是属于从美国，大的ShoPingMALL,比如金源。第四代商业模式要紧是增加了休闲与参与类的项目，它的比例可能远远要大于购物的比例，这样的话使这种新的模式，我们称之为城市休闲生活中心。它与过去的这些ShOPingMALL与百货商店区别在哪儿，我们也大致做了一个区分，第一个是选址不一致，像大的ShOPingMALL在城市郊区需要大量的土地资源，需要大面积的停车场，通常的城市休闲中心选在交通比较便利的城市中心，同时自然形成商圈，拥有自己的自然的文化底蕴，比如大钟寺文化广场在三环以内，紧邻三环，也是三环与二环通往中关村的核心要道，清华南路直接能够到达，联想桥也能够到达，同时我们也有城铁通过今
4、后会将天通苑与回龙观一带的客流引进来，因此非常适合。另一方面它的建筑模式是完全不一致的，过去大的ShOPingMALL是一个大壳子，本身的整体性很好，相对来说功能分区与通透性与互相的沟通，相对来说比较差距一些。到一些大的ShOPirgMALL感受自己很渺小，很难掌握这样的商业模式，我想这是建筑模式的不一致，大钟寺我们本身的地里分为五大块，A、B、C、D、E,A区是很好的广场，B区我们定位在类似于高档的家居或者者是电器，C区是酒店，提供一些高档次的餐饮娱乐。D区是我们要紧的购物所在地，像家乐福等等都在这里。E区是我们的特色区，后面由于有青年公寓，还有高档的酒店式公寓，还有驻京办事处都设在这儿，基
5、本特色以餐饮、购物这些业态为主。因此，从建筑模式与业态组合上都有它的不一致。另外一方面是管理理念的不一致，像过去的第三代模式的老模式，我们感受人与人的交流减少。另一方面，要紧是希望有大量的购物的需求为主。我们第四代商业模式尽量希望大家能够在大钟寺国际广场能够提供一个很好的休闲、娱乐、体育餐饮、体育休闲，能够社交的一个场所，像有一个红墙酒吧，希望能做成一个北京市很红火的酒吧街，使大家能够在大钟寺领下来休闲参与。购物对男同志来说可能目的性很强，可能买了东西就走。而女同志可能还能转转，大钟寺我们希望自己能力参与能够娱乐，使购物能够更人性化、休闲化。这是我们对城市生活与ShOPirgMALL的差异与懂
6、得。另一方面，我们今天要紧在探讨21世纪的商业管理模式，我觉得我们作为开发商前期从办手续到拆迁到建设，与后期我们的销售、招商，这些我认为都是一些比较规范的东西，但是今后怎么样使商场能够经久不衰，能够变成百年老店，像这样大的综合商业设施，我觉得它的管理模式就非常重要了。特别是我们提到第四代商业模式，确信要有第四代商业管理模式相配套。我觉得我们作为一个企业，除了追求利润之外，另外对这个企业长期的、可持续性进展都非常重视。我觉得商业管理模式对今后的可持续进展是非常重要的，假如不提早考虑到商业管理模式，我觉得对今后任何一个大的商业可能影响都会非常大。因此我们在这个过程中已经探讨了大钟寺今后的商业管理模
7、式。今天毕竟有我们这么多的媒体界朋友，还有商业界的专家，我也想通过大钟寺国际广场的项目提出一些问题。我们一起来探讨，能不能通过大家的探讨，对今后大钟寺的管理模式提出一些新的思路与理念。首先我认为从现在的开发模式与管理模式来说，从开发商到我们今后聘任的管理者，一直到我们的业主，实际是我们真正的主任，本身受理念与思路的影响，受开发商思路影响，再加上管理者的思路影响比较大，我认为新的管理模式是反向的，首先通过我们消费者的需求来反向要求我们今后的管理者需要怎么做，再要求我们开发商怎么支持管理者怎么做，毕竟我认为开发商在开发过程中由于掌握着资金权，话语权就比较强，实际上是资本在说话。因此我在与天翔参加很
8、多讨论会的过程中，互相探讨这个问题，怎么样使开发商与我们今后的招商管理者与经营管理者把这个利益统一起来，我觉得非常重要。实际上开发商到管理者，一直到今后的消费者中间是存在很多矛盾的，所谓的矛盾就是他们的利益、目标是不太一样的。怎么样能够统一呢？应该以我们的客户的需求为出发点，反向来思维，最后要求我们直接的经营管理者，特别注重消费者的心理，消费者的需求来满足他们的需求，来对开发商提出新的要求，反向来做。假如做这个商业模式，我们要有这种服务理念，同时要有这样的思路，才能够达到今后二十一世纪的管理要求。另一方面，我认为大钟寺国际广场这样一个43万平米的项目，是一个综合体，因此管理模式应该是一个系统工
9、程，而不是一个简单的模式。我刚才已经介绍了，我们今后大钟寺国际广场对外的广场本身就是海淀区的一个亮点，广场的模式不仅有开发商的思路与设计的思路。据我熟悉，我们的园林局说务必服从他们的要求，因此实际上是一个政府、企业还有老百姓一起要参与的一个广场，它的管理模式不完全由我们决定，还需要与政府来配合，来做好这个模式。我们的五星级酒店，按我们现在的要求，我们要请世界一流的酒店管理公司，它的管理模式是有它固定的要求的，可能不一定会按照你开发商的要求去做。我们酒店是公寓，现在按照公寓的要求既有高档的类似于四五星级的酒店式公寓，同时还有青年旅社，这两种管理模式也是不一样的，同时我们B、C、D、E,B区由于它
10、的业态不一致，管理模式也不尽相同，这四个区域业态不一样，管理模式也都需要探讨，因此对大钟寺国际广场的项目来说，这个是一个系统的工程，不是一个简单的模式。这方面我希望媒体界的朋友，还有商业的专家，能够在这方面予以指点。另一方面我们已经在实践这种管理团队提早进入。大家也明白，前一段时间我们与禾田摩尔投资顾问有限公司，现在也叫诺丁山商业管理公司，与他们签订了一个今后的管理协议，就是这种意向，能够还需要进一步深入探讨。这种模式我们希望大钟寺国际广场在招商与销售的过程中，提早与我们国际管理公司与国际管理团队提早介入，这个介入的过程也是对大钟寺项目今后可持续性进展捋顺的过程。像禾田摩尔这样的公司负责前期的
11、招商工作，招商工作是介入第一线的客户，因此说它对客户的需求最熟悉。但是我认为在中国现在也还没有这样的团队有这样的能力管理，像现在我们说第四代商业模式，像大钟寺国际广场这样的项目。我们也有世界有名的物业管理公司作为顾问，同时天翔在招商与销售上有这样的长处，在管理上大家都是弱项。从这个方面出发，他们就引进了世界有名的国际管理公司一一德斯诺特，他们在美国有多年的类似我们这样大的城市生活休闲中心的管理经验，这样使中国对消费者心里有熟悉的团队，与国外高层次的管理团队有机的结合，使我们今后这种商业管理模式能够达到软着陆的要求，否则的话就很生硬，很难达到中外有机的结合，我认为这种很好的结合，各自发挥优势，优
12、势互补的话，会产生一个很好的管理模式，但我们现在正在探索的过程，也希望各方面的专家能够予以指点。我觉得今后我们的管理模式还存在这个风险，需要大家探讨，一方面我们是要租的；另一方面我们从整体上是统一管理的，从总体管理来说，不仅像中外合资的管理模式，小的松散的管理模式会有矛盾。我举个例子，我们现在在D区的家乐福，将来可能要成为亚洲最大的旅舰店；还有我们世界500强的迪卡农，他们有完全一整套的管理模式，他也不同意你参与他的管理，今后你整体的管理怎么样与主力点相结合。你整个广场的模式如何像家乐福、迪卡农这样的模式，这都是需要大家探讨与专家研究的。我们务必要成千上万个松散的客户在里面，这些客户经营的模式
13、与经营的档次都不一样，怎么样能统一这样的模式，实际上这是中小型的客户，我们的主力点，乃至整体的管理都存在的矛盾，今后怎么解决这些矛盾是要值得我们研究与探讨的。我觉得也是最后要提到的，要紧是管理人才瓶颈的问题。今天有一些管理专家没来，说明人才非常奇缺，一个黄金周就拉不开张了，我觉得人才非常重要。我觉得怎么解决人才奇缺的问题，一方面我们与禾田摩尔做的管理模式的探索，或者者这种中外结合的探索是解决中外人才瓶颈一个很大的问题。另外，毕竟我们国家开放的程度越来越大，希望我们的商业管理人才，在世界各地去考察、去学习更多的像类似于现在流行的城市休闲社区的这种模式，由于我们只有开拓眼界才能够提出新的办法与新的
14、思路，我认为中国不管是从教育基础来说，还是中国人的聪明才智来说，都不次于外国人。我们这里很多人都去学过MBA,国外的MBA的探索很多思想都是我们国家的思想，我们没有做过认确实总结。我们不太开放与闭关自守，也影响了我们的眼界。一方面我们要加大中外的合作，另一方面希望我们中国的商业专家也更多地走出去，把很好的经验带进来，我们要建立像更多的大钟寺商业广场这样的项目，使我们有更多的实践经验，使我们有更多的人才再这样第四代管理模式上去实践，只有实践才能够出人才，这样才能解决我们的根本性问题。今天我就抛成引玉，希望媒体界的朋友与各方面专家能够给我们提出很好的建议与见解，最后祝大家节日愉快。主持人：非常感谢
15、焦总，刚才焦总非常全面地论述了大钟寺时代广场的的情况，与第四代商业模式，就是城市休闲中心语ShOPingMALL的区别，现在大家看到投影上有一个全面的介绍，大家能够根据自己的情况发表自己的意见。下面我们有请铜锣湾集团的副总杜鸿来谈谈。杜鸿：首先我代替铜锣湾集团感谢中坤集团，谈谈商业模式的话题。商业进展的阶段，现在已经到了百花齐放，百家争鸣的新时期了。由于市场经济的繁荣，再加上我们的开放程度，现在商业进入一个新的里程碑，这个时间新业态，新概念新模式层出不穷。包含铜锣湾我们有这样的概念，我们有也这方面的研究与实践研究。我们同了万已经有40多家MaIL现在还在不断进展，业内也对铜锣湾有种种的办法与质
16、疑，有的还有一些顾虑，觉得我们进展的过快。从我们的实践来说，首先是市场需要Mail,这个市场包含消费者市场，也包含房地产市场，由于现在作为MaU这种业态，已经不单纯是一种商业的业态，应该是是一种服务业、消费业、整个社区经济进展的新的解体。刚才焦总谈到第四代商业模式，包含谈话到Mali,对目前来说，我觉得目前来说没有一个准确的定义，什么是MalL什么是休闲，目前为止大家也提出一个新的观念，有郊区型Mall、有主题型Mal1、有社区型MaIL我们对MaII也进行了细分。归根到底，我们提到的都是概念性的、引导性的，到底在中国是什么样，国外是标准化的东西，到了中国确信要给予中国特色的东西，由于我原先是
17、做超市的，超市当年最早来的，大家都说这儿有一个大超市，老百姓也经常说那儿有一个大超市，超市有它自己的业态，有标超，有会员店、折扣店等等。可能一个商业模式到了专业阶段，进展到一定阶段的时候，根据不一致的消费，不一致的市场，我们能够给予它新的内涵。作为MaII也是这样，ValI我把它概括为商圈的概念。MaII我们不要把它懂得为商场，过去大家说你们铜锣湾是做百货的，做购物中心的。我前一段时也与黄老师探讨了，我们不要给予它太多传统的感受，我们应该给予它一个商圈的概念，它是一个生活中心，或者者是消费中心，我们不要单纯说它是一个购物中心。这样的话，我们的Mall与焦总所说的第四代商业模式是一个概念，我们现
18、在需要探讨与解决的问题是，大家共同把社会各类资源积聚起来，从它的概念到我们的招商，到后期的经营管理，最终形成一个合力，把它做好。不像一些项目，到后期没有持续性的进展，这种概念只让大家感受到像海市蜃楼一样。铜锣湾我们是做经营起来的，我们也希望在MaH新的业态、新的商机面前，我们也做得更实一些。我们在全国很多项目中也发现很多问题，很多问题是不是我们铜锣湾一家能解决的，包含禾田摩尔公司，包含ShoPingMALL,包含社会各方面的力量，包含媒体共同致力于新的业态的研究与进展。过去，我们早期是做商品的，比如说提到我们大钟寺提到一个地域性的问题，最终我们要做到，一听到大钟寺国际广场，就明白什么样的概念与
19、什么样的内涵，我们铜锣湾要做一个标准性的问题。我们大钟寺国际广场最终要在全国范围内，我们现在与台湾的百万已经成立了台贸集团，包含欧洲很多的商业机构也在进行洽谈，我们努力把MaII这种业态做成连锁性的。我们通过不一致的业态形成品牌的积聚，这种不仅是商场的品牌，商家的品牌，形成一种标准化的模式。比如以后的郊区型MaIl是大而全，有大的停车场，大的商家；都市型MaIl可能是相对来说针对某个区域，比如说上海、北京这些区域，这些区域的都市型Mall与普遍省会的都市型Mall确信是不一样的，南方的都市型Mall与北方的都市型MaII确信也是不一样的。我们给予它一种个性化的内涵，我与天翔经常探讨，我们以后要
20、加强这方面的探讨与研究，增进彼此之间的沟通与互助，把这个模式做起来。我们过去是做的是商品的服务，现在我们要努力做成生活方式的引导，最终生活方式与思维方式有关，我们现在要特别讲究对人们文化习惯，包含思维方式的引导，也是我们作为商业很重要的一个环节。过去我们是管商品、管服务，现在我们要慢慢延伸到管资源、管流程，最后要落实到消费者，管消费、管文化。因此，我们铜锣湾也特别希望与各方面的机构、企业进行合作。特别铜锣湾是从南方过来的，特别希望在北方地区与各方面的机构形成一个资源共享与优势互补，希望大家多多指教，多多帮助。主持人：谢谢杜总的发言，我们公司之间经常在一起经常互相探讨，但是今天我全面听了杜总的见
21、解之后，觉得这是他第一次非常全面阐述了铜锣湾的一些新的理念，我感受跟往常也有所区别，也是最近有新的进展。事实上，几代商业模式，实际上我们讲的第四代商业模式，我这里有几个表格，从我们的懂得来讲，从百货商店、ShoPingMALL等等，从进展的时间代表着企业都做了一个较为全面、全面的论述。从实际情况来讲，这几代的模式是相互融合的。刚才杜总讲到了铜锣湾集团，铜锣湾集团最早是铜锣湾百货，从铜锣湾百货逐步过渡到ShOPingMALL,实际上现在很多ShOPingMALL也在从原先的比如说建筑模式上、经营理念上也在改变，也在追求增加更多休闲的内容，或者者在建筑设计上增加内容，在视觉上造成更好的城市景观。比
22、如说现在百货也在增加超市，超市也在这家百货之中。我感受这几代有互相融合的趋势，但是很明显还是有比较大的不一致。由于这个城市休闲生活中心，尽管我们定位在第四代商业模式，大钟寺国际广场作为代表性的项目，这个出行也是产生在美国，在美国也有这种LirleStarCenter模式出现，在国外进展了几十年的进展模式，在中国有互相交融的过程。比如说ShoPingMALL的理念在2000年开始实践，在中国的北方地区做Ma,短短几年时间现在开始在北京有号称第一个LineStarCenter,在中国南方的华润集团，也建了两三个LineStarCenter,在美国二十多年两个阶段的进展模式，在国内已经融合到一起了。
23、中间差距只有几年的时间，从理念上更接近于LirleStarCenter这种理念城市生活休闲中心，从规模上接近与MaII的规模，是建立在这两个基础上的新的模式。我们把它作了第四代的定位，在座的专家在将来与今天都能够互相的商榷，这是仅供大家参考的模式。今天我们也非常有幸请到了百荣世贸商城副总经理郭峥，下面我们有请郭总发言。谢谢。梁存：二十一世纪商业管理模式是指商业地产的管理模式吗？还是通常意义上的商业管理模式？我明白焦总做的项目是大规模的商业地产运行模式。实际上我们本身并不是做商业地产，我们是做商业地产的教育。我们引进的教育项目是来自美国芝加哥，总部在芝加哥，它已经历经40年的历史。焦总的这个项目
24、在去年就有所熟悉，也对他的这个项目非常感兴趣。我们一直在说中国的这个项目在中国已经五年了，在我们与国外的做商业地产机构的交流过程中，我们每一次美国的老师过来，我也都带他们看中国不一致的地产项目。应该说，在前期有一些问题，可能在目前有一两个比较大规模的商业地产项目也出现了运营上的一些问题。事实上，在刚刚出现事物的时候，就说确信会出问题，由于他违背了商业地产运行的规律。刚才焦总的介绍我没有听到，很遗憾。去年我与焦总接触的时候，在选择选址与其他的地产项目上我们有一点不一致，这个地区是比较大规模商业地产成气侯的地区，太多的批发机构在这里，随着时代的进展不断升级，这是一个大规模或者者叫超大规模商业地产诞
25、生的选择，这是很重要的一点。另外，关于能够给投资人作为商业地产长期持有的长期回报，在品牌招商的前提就是做好功能定位，你有了很好的定位以后你的招商就不困难了，甚至于很多的商铺是要求量身订作的。他们自己的企业文化与几十年品牌的理念是不以你的设计为准的，最重要是讲邻里关系，就是说它的品牌与品位是在什么档次上，他要考虑。因此我觉得大钟寺商业模式或者者叫商业地产的定位，做好商业管理，首先要做好定位。假如定位找好了，不管是中档、高档还是低档，这个并不重要，假如是高档不挣钱还不如低档，关于投资人来说，不管是什么档，他要的是现金流。在有了定位以后，要找到龙头的产业链，这个是很重要的。我们能够介绍给焦总国际的商
26、业网络资源，他们什么档次都有，定位有了以后，在招商方面最重要是找到龙头产业链的点，然后线就有了，这样您的招商就是您不招他都要来。我们现在看到，麦当劳与肯德基我们不去管它食品本身的模式，我们说他的商业模式，麦当劳去了这个城市的点，肯德基就不用去做试调了。他们甚至有一种交流，就是说你做了A城市，我去做B城市，他们两个要求有一定的距离，不能两个店铺是挨着，但是他们的有效距离是5T0分钟，他们要分散人流量，这是很重要的。不管这个商业模式，由于面积在这儿摆着，你要有不一致行业商铺的招商对象，找到他的龙头。食品的、服装的、通常消费品的有一个功能划分。我觉得在这样的规模与品牌下，在这个试点上做这样的商业地产
27、，目标应该是全世界的、是国际化的。有一些商铺他们比较侧重于招浙江的系列，来了一些浙江人。这个我不明白您公司的设计是如何的，但应该是世界的。由于你的品牌影响力与企业的生命周期是有关联的，你的商业从牌的影响力关于给投资人的投资水平是持续进展的。在拿到你的租户当中，在建设性经营的是自身商业品牌的经营，至少是在20年左右，这是我们的一个经验数字。假如他自己很短，可能对您的品质要求不很负责任，这对您是一个破坏性的招商，您能够不怕慢，一定要坚持品质与定位，这里有一个建议，新东方广场非常难，那么昂贵的地段没有人去，没有一个商户是减租金与免租金的，只要招到一些品牌的商家，比如古奇，其他的自然就来了，商业也是扎
28、堆的，这是决定您今后大规模商业地产可持续的与比较理想的商业模式的根本与基础。这个在运行当中有一些具体的操作方面，到时候能够给您具体的推荐。谢谢大家。主持人：谢谢梁教授精彩的发言，实际上梁蒋教授提到了很多商业地产具体运营方面的情况，实际上关于我们的管理模式来讲，所包含的一些内容，比如说大钟寺国际广场，将来的管理模式可能几种模式都有，比如说刚才提到招商，有一些品牌，比如说休闲品牌，是不是我们招到了SPrit这样的品牌，其他的休闲品牌就会过来，的确有过这样的情况。在我们百货类与购物中心类管理模式中运用到一些方面，实际上管理是综合性的。有可能你需要的是商品的管理经验，比如说相关于百货或者者超市的。有些
29、可能是需要你购物中心的管理模式，有些可能是文化的管理，这种新的管理模式应该包含了各个层面的，也包含了各个商业模式的管理内容。接下来，我们请北京禾田摩尔公司的董事总经理在这方面做一个发言。叶济源：大家下午好，首先我想谈一下关于商业管理。商业管理要紧有三个服务对象：第一个是业主，第二是商户，第三是消费者。针对业主这种服务，我们要紧的目标是协助业主收取各项费用，保证项目能够持续进展与升值，这是对业主的服务；对商户的服务，就是协助商户办理各类手续：关于消费者来说，要紧是良好的购物环境、良好的业态组合、良好的商品质量与良好的服务。这是三个要紧服务的对象。当我们说商业管理的时候，实际上商业是一个比较宽泛的
30、词，商业管理在零售业内要紧包含超市、百货与购物中心。我们通常谈的是购物中心的管理，购物中心的管理与百货商场的管理通常的区别在哪儿？购物中心不直接进入零售经营的领域，他把商场出租给零售商，就是购物中心的所有者、管理者是分离的。这样包含投资者有效的高的利润回报。这样能够大大提高管理的水平，保护购物中心的形象，对商家起到监督的作用。从传统的意义上来说，商业管理它的最重要的目标，按美国专家的说法，就是增加每一平方米最高的销售额。往常我与美国商业管理专家一起共事过，每做一个项目，最后要达到每一平方米最高的利润。商业管理的内容不管是什么样的购物中心，还是ShOPingMALL,实际上离不开这样一些内容，包
31、含策划、出租、招商、布局规划、设计、区别在什么地方？不管是服务业主也好，服务商户也好，我们首先要服务好消费者，21世纪的消费者处在一个信息的时代，生活节奏都非常快，我们平常工作一天不止八个小时，有的可能十个小时，一回到家就想休息了。大家迫切需要这样休闲娱乐的场所，甚至交际。现在很少有人在家做饭请客，通常亲戚朋友来都是到公共场所吃饭。城市休闲生活中心，它的雏形刚才焦先生也介绍了，就是LineStarCenter,术语是购物中心的一类。购物中心是宽泛的词，一共有九种，传统有八种。从它的定义来说，通常只有2万平方米，大钟寺国际广场已经达到40万平方米。从这方面来说是融合了ShopingMALL的特点
32、，融合了LineStarCenter的特点，然后座落在城市的中心地带，因此它在管理上就要针对这种消费群体进行管理。我个人认为，在这方面除了传统的商业管理的体系之外，我们的侧重面一个是在营销推广上，不可能是像购物中心纯商业化的运作，完全是为了每平方米的销售额，广告海报满天飞，这种不太适合于城市休闲中心的品位。第二，针对梁教授刚才谈到的招商，梁教授招商的理念是非常对的，但是偏向于理想化。我本人已经做了十年的招商工作了，梁蒋教授说了我们要到国外去招商，招大的国际品牌。当初我们做金源的时候跟国际上很多大的“JessMenyv,解决这些大牌的百货公司，我们都联系了，但是联系的结果是没有一个过来的。为什么
33、？第一本身美国的零售业非常发达，不需要到国外开这样的连锁店，有关税的问题，款式的问题，还有消费习惯的问题等等，这些都不可能照搬国外的东西到中国来卖，即使它开一个商场，开一个品牌商场，最后可能在管理上比较强，在商品上依然要紧是国内的商品，不可能是国外的商品。其次，刚才说到招商，梁教授也说东方广场的例子，一定要坚持。当然一定要坚持，造成对招商的人来说，是没问的。坚持到一定的时候焦总又要叫了，由于你的租金在流失，由于你的租不起来商气，从我们招商的实践来说，首先第一点是把品质把握住，把定位把握住，定位把握住从大的主力店与旗舰店，以大带小、以强带弱，比如我们有大的百货主力店，中间的围绕它的品牌一个能够提
34、高租金，另外会跟其他百货店相配合、相符合，这样才能相得益彰，我们为什么在招商的前期抓住这几个重点？要把商铺招满才有人气，不能说50%开业，50%空着，在美国通常是50%以上才能够开业，假如达不到85%通常是不开业的。怎么样去达到它的品质呢？就是在开业以后通过管理与宣传，通过人力的培养，不断去调整。因此说通常是大的主力店，是Anker,这是一个船的毛，把这个项目定位住，别的再去换，通过人气的培养，人气越好，这些大的品牌就愿意过来，这是我谈到的招商的一个特点。东方广场也有这样的过程，并不是完全说就不招，一开始租金也很高，也进来了一些不太好的品牌。当时也是有几个大牌子，通常的大品牌也比较摆谱，你这里
35、没有商气他不可能来，他明白进去的第一拨就是牺牲品。我记得很有名的一个地产专家在谈他的地产项目的时候说，招商率只有20%-30%,他有一句话说：九死一生。什么意思呢？他说一个地方租了九个人，只有一个人活下来，这种经营理念确信是不符合我们的经营理念的，我们要给业主制造利润，假如把这个做成跟一个花似的，但不给他们制造利润，我想业主也不可能同意。这是我的实践经验。谢谢大家。主持人：叶总是十年前与美国人合作开始购物中心的管理，是全国第一批这样的人土，有十年外交官的经历，金源是从2002-2004年，是金源唯一的见证人，从土地到全部开业的要紧负责人，应该说从实践的经验上积存的很丰富。目前国内商业存在一个情
36、况，也是我们目前感受到比较困惑的一个情况。国内商业实际上存在两头热的情况，一头是大的商业企业比较成熟，比如说沃尔玛、家乐福，还有易初莲花都进入国内市场，他们有自己的管理模式与进展模式：另一头是专卖店很多，好的品牌也很多现在缺乏连锁的中型企业与商店，各个项目招商都感到头痛的是招商与后期的运营管理，国内还缺乏这样的品牌，国外的企业还进不来。我们现在是SM集团的招商伙伴，SM是国际最大的ShOPingMALL集团，他在菲律宾有5000个商户，有30多家ShOPingMALL,但是他要向海外进展，他自己是来中国了，他的商铺跟只是来，由于商铺的实力还没有达到跨国进展的阶段，比如在美国有很多美国小的品牌与
37、小的企业，你去招商的时候很困难，但是大的企业比如沃尔玛等这些巨型企业都能够过来，这中间有进展的脱节的阶段，也是我们目前国内进展的现状，这需要比较长的时期才能在国内形成一些中型的连锁进展的企业，这样在将来的招商过程中难度就不可能这么大了，定位不可能掌握起来比较困难。这是目前中国商业存在的一个现状，我略微补充一下。焦青：实际上梁教授都说到我们心里去了。可能我们的叶总实际操作中也遇到我的压力，实际上我觉得，梁教授给我们树立一个理想，应该朝着这个目标去努力。另外，大钟寺国际广场应该有它自己的品位，应该向这个目标努力，但我们实际操作中可能有一些各类不一致的情况，但是我觉得叶总是一个实践者，实际上这两者并
38、不矛盾，你有实践目标，你们努力朝着这个目标去做，我觉得叶总最要紧的目标是希望我们开发商把租金压低一点。我觉得梁教授说得很好，一个项目定位以后应该按照这个定位去走。尽管我们耍追求现金流，我们探讨商业模式，就是要探讨怎么样可持续进展，这个与招商过程中你的定位与选题都非常重要，我觉得这两者并不矛盾，这样才更有利于大钟寺国际广场更好的招商。叶济源：有一句话说共产主义一定会实现的，梁教授的理想与我们的目标是一致的，唯一的差别就是梁蒋教授注重的是一次性，我们注重的是渐进式的，我们既要保持业态的符合大钟寺模式的方式，也要注意到它的租金与回报，由于你不可能把这个项目做得像花一样，往里面赔钱。我们最终要达到这个
39、业态，假如定位一旦偏移的话，这个项目也做不好，新东方广场刚开始也不是完全按照这个标准去做的，经常会贴正在施工等等，他也在调整、变化，这也是商业管理很重要的一个内容。梁存：听叶总说了以后给我很大的启发，我也不是完全百分之百学院派，属于两个战场都有一些受阻。我们有两个比较成功的经验能够给焦总介绍，我们有两个LineStarCenter,都能够介绍给您，我们与其他一家做了奥地利、维也纳非常成功的项目，全部都是世界顶级品牌，您选择大钟寺的地方可不能够用这些区域的环境，区域环境是有了，与个别的商业项目不太一样的是，这个环境一说大钟寺就是水产品批发、家具，改造了以后都非常好，整个品质都提升了。让人进去以后
40、感受很舒服，而且功能区都很分明，在中间休闲区里面有很多意大利古典的家具，让人觉得这个地方的品位提升了，这个环境您的商业项目做得很好，对您商业配套的政策可不能够延伸，把中关村税收优惠的政策延伸到你这儿来，这个项目距维也纳郊区25分钟的路程，在距布达佩斯10分钟的地段，招商也非常成功，房子很简单，但做得很舒适。夏天将门廊全部都打开，里面是咖啡座，能够从维也纳或者者布达佩斯开车到这里一天的时间，这些品牌不是欧洲的，是全世界的品牌，在这个环境里也分了一些区。还有比较成功的是上海的恒龙广场，这个广场当时的选址与定位、招商确实很难，做到今天非常的成功，而且是直接的品牌全面的介入，这个成功的案例也是在全球排
41、第103位的，从挖土开始到招商全过程，关键要看这两个地方的定位，是不是您心目的定位与现实中的定位是否一致。关于规模问题，规模不是越大越好，一定要适度规模，适度规模会为休闲时代体验经济提供一个非常舒适的环境。假如超大以后运营成本会上升，运营成本上升收益水平与运营成本之差就不太理想了。另外，我觉得假如能够的话，我们有一个政策是能够用的，国际很多品牌在中国做加工地，您这个地方能够定位为出口地带型。这个成本是不能想象的，中国这个竞争力比较强劲，我们从贸易型到海外投资型，从下面这个阶段，中国这么大的市场环境事实上能够做成贸易投资之后的出口替代型。这里有很多的品牌，不一定是他自己的商家来做经营，能够做代理
42、，这也是给您一个借鉴。在国际产业链的商业机构里，我们也有很好的渠道，他们能够帮您做推介，我刚才说的国际招商与叶总没有矛盾，由于叶总在一线做，我们帮助很多地方招商引资是更规范的，不仅仅是是地产的问题，理念是一样的，关键是抓住主渠道，渠道里的会员机构，它是找落差的，不管什么地方都是找落差。您要想办法把您的这个区域变成一个找落差的地方，这两个其中一个要做好，假如规模设定好，一定要把这个做好。您这个国际广场配合北京的第五大世界服装都也是很好的，纽约、巴黎、米兰，北京的定位，这个是大环境，这个一定要定位好。主持人：谢谢梁蒋教授，假如对商业地产感兴趣，我们能够派人去听梁蒋教授的课。下面请北京第二频道商业资
43、讯公司的肖军先生做一个发言。谢谢。肖军：首先感谢本次论坛会的主办方、协办方给我们第二频道商业资讯公司一次发言与与大家交流研讨的机会。商业管理模式作为今天论坛的主题，本身说明了目前的商业管理模式存在着诸多因素，制约着商业企业的进展。我们认为，要解决这个与进展商业管理模式，就要从根本上解决商业管理体制上存在的问题。由于商业管理体制是建立在管理模式与管理组织机构的基础上，以专业市场为例，在商业地产开发商招租的商户与消费者形成的流通渠道中，经营主体是分置的。在地产使用中，开发商是主体，在销售产品的时候，商户是主体，对消费者来讲，开发商与商户都是主体，到底应该有什么样的管理体制，这个有待于大家进一步研究
44、。我们提供自己的见解，仅供大家的探讨，专业市场最高决策机构应该是商业委员会。商业委员会由开发商的管理者、商户代表、行业人士按不一致比例构成，商户比例应该在30%以上，商业委员会下设了一个市场管理办公室负责管理制，属于商业为会领导下一个管理执行机构。我们提出商业委员会与目前市场有一些本质上的区别。这种体制的确立要紧是在主体分置的同时，避免到以利益制约着管理的顽症。这实际上只是我们一家之言，由于往常没有参加过这个论坛，因此想借此机会表述一下我们对新的业态模式的办法与看法。我们的思路是将以产品为主题的、专业市场改变为以需求为主题的市场。人的需求是有层次的，这个在理论上现实中已经是基本明显表达出来了。
45、我们思路基本上已经制定成完整的一套方案，这个细节要讨论一下。今天我们北京第二频道商业资讯公司也是第一次参加这个会，谢谢大家。主持人：谢谢，在我们以后的论坛中再加强交流。下面有嘉宾提问的话，能够向我们在座的商业专家提出自己的问题。城市开发杂志社记者：刚才焦老师说媒体能够提一点自己的建议，我作为第一次参加这个论坛媒体人员提一点自己的建议，我听了各位嘉宾的这些办法与焦老师对大钟寺国际广场的关注，我想针对大钟寺国际广场提五个建议：第一，树立特殊的商业文化，我想作为大的商圈也好，都会有对特殊的文化，比如说王府井，比如说第二，做消费者建议意向调查，这个能够由焦老师具体来想，通过调查分析以后，产生两方面的服
46、务，第一作为酒吧，作出市场的细分，比如说购物、酒吧各类各样的服务能不能提出不一致的组合，有特殊的菜单化组合的服务。第三，针对大客户与小客户的，梁老师也提到过。叶老师说要注重实际的问题。为什么要先招大客户，假如把他们招来会聚集人气，与大客户是联盟的方式来做，对小客户是百花齐放，比如说要诚信等等。第四，我们大钟寺国际广场要有自己的专业特色，我们大钟寺周围的环境提出我们特殊的服务，像王府井、西单、包含动物园，都有自己的特色，我们的特色是什么，我们能利用的资源有什么？第五，营销推广整合。我们大钟寺是一个大的商圈，说是MalI也好，我们能否专门招一家公司，这家公司是做什么工作呢？我们现在是信息化社会，要
47、做各个商铺最新的优惠服务与最有特色的商品，把这些信息印成小册子，让消费者掌握更多的信息，更好的消费。焦青：非常感谢，我特别希望无冕之王记者们多提意见，特别是我们要特别重视女士的意见，商业女士现在是主宰，她的意见我们要非常重视。刚才提出这几点都非常好，我们会认真考虑，特别是是提到大钟寺文化特色。主持人：建议非常好，这个论坛到第五次，还是第一次听到有记者的建议。梁蒋：最有决策支付能力的是中层妇女，年轻小姑娘是只逛不交易的，你要聚集要支付能力的人群。主持人：谢谢梁蒋教授，我也简单介绍一下，刚才焦总全面阐述了城市休闲中心与第四代商业模式，我们今天的文化里面还有国外的经营理念与本土化的过程。我利用这个阶
48、段简单介绍一下。这次论坛的题目是二十一世纪的管理模式，针对这个问题，我专门从两个方面整理了资料。一个是我们的合作方，上个月成立诺丁山商业管理集团，美国的合作方也是我们集团的总裁，泰德先生他的一些观点，另外一个是我们的合作伙伴SM公司的一些观点，我觉得他们的思路是典型的国外讲英语人的思路，我觉得把他们的原话讲出来可能更准确一些。结合我们的情况，我做一个简单的论述。一个是泰德先生的讲话，他说典型的美国市场与重要市场有着微妙的地方，却也有重要的不一致，这些不一致出于源头市场与成熟市场的不一致，中国的开发商正在步美国开发商的后尘，在完全掌握一件情况之前，人们都会犯错误，这是我们生活中的常识，这一点用在
49、购物中心行业上比用在其他行业上更加适合。我们往往忘了开发的首要目标与长期成功的运营管理，成功的运营管理带动足够的销售额，并支付所有的运营管理开销产生的利润，我做一个不比较深入的懂得，我们运营管理公司服务的对象，刚才叶总也提到是三个对象，第一是消费者，第二是商户，第三是大小业主。我们现在做招商耍紧是服务开发商，做管理运营是三个主题，这三个主体怎么考虑它们之间的关系。我前一段时间与黄总谈到到这个问题，比如说冬天为什么商场的温度会非常高，要紧的原因是由于它参考的人员不一样，由于商场的服务人员他穿的衣服比较少，他自然希望温度比较高，没有从消费者来考虑。消费者是穿很厚的衣服，从管理者来讲，考虑这三者之间的关系，首先从消费者来考虑，把它作为一个成功的运营项目，最终投资者也获得收益。实际上泰德讲的也比较笼统，我觉得这是非常重要的。他还提到管理者或者者管理公司务必参与项目概念的定位，以考虑是否更加完善，在管理上更重要的方面是从一开始正确进行招商并保持下去，
