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1、工程业务运行流程（门窗厂）第一条工程业务发展（一）工程业务经理划片1、由分公司经理分析省会城市分布结构，根据实际情况将省会城市分成几个区域。2、根据培训合格的工程业务经理人际、地理资源优势，合理的分配到不同的区域中。3、分别在划分区域内租单身公寓或给予一定的房租补贴，要求工程业务经理必须长期驻扎在分管区域内。4、由分公司经理和部门领导确定工程信息收集、合同签订等目标任务，以及完成时间节点考核。（二）工程信息收集1、信息收集流程：网站上搜集区域内大型房产商开发项目情况和发展规模情况一到区域内大型写字楼和集中办公大厦寻找相关单位及部门（采购、成本部、合约部、招标部）递送资料和名片一关于意向性工程由
2、分公司经理/副经理出面洽谈、沟通、交流一根据沟通情况确定对方产品需求定位能否达到我公司条件一确认是否参与招投标一收集和整理身边信息与资源，有针对性的通过中间引荐，从而挖掘其它房产公司需求情况。2、大型工程定向收集（1）在明源网、新浪网、政府招标网上收集招投标信息；（2）全国IOO强和区域10强房产企业所在区域范围内开发的项目，实行：定点、定人收集、跟踪、公关（需新介入的大型房产企业：碧桂园、雅居乐、中海外、远洋、首开、绿地、金地等）。（3）对现有合作战略单位的业务延伸，利用现有商务、项目的优势资源，横向拓展产品种类（签订入户门的延伸通道防火门、室内门；已签订通道防火门的延伸入户门、室内门）（4
3、）政府性招标项目针对性突破，寻求与政府招标合作的招标代理公司，利用资质证书、技术标准等杠杆，实行多品牌参与投标。（5）注册央企、国企招标采购平台，全面企业收集招标信息。3、工程办事处主任每周将该片区内收集的工程信息进行整理后填制工程信息收集表，并于次周一上报办公室存档，月末部门汇总后在次月5日前传战略拓展部。4、分公司和驻外省级工程办事处每月定点、定人收集、跟踪、回访全国IOO强和区域10强房产企业采购负责人，每月更新对接，洽谈最新进度，准确填制全国百强和区域10强房产企业信息收集表，每月28日前上传。5、工程业务经理每季度进行分析工程业务发展趋势、竞争对手情况、产品定位等，并以总结方式上交部
4、门主管和分公司经理。6、各分公司经理或工程办事处主任在8月份之前，负责组织工程业务经理和车辆在机构所在城市的各区域进行拉网式收集工程信息一次。（H）集团战略协议的单体项目跟进凡是与公司签订战略合作的单位，且在该区域范围内有项目开发的，分公司经理必须主动与项目公司对接，以采购、合约部门为切入口，确保单体项目合同签订。（四）招投标及商务洽谈1、根据自己区域产品需求价位、参与投标单位、公司最低工程限价要求分析，确定合理投标价。2、投标前分析招标文件中存在的商务疑问、技术疑问、付款方式、包含费用项目和比例。3、五金配件、投标小样、样品门等按时按要求送到位。4、协助工程业务客户参与招投标和商务洽谈。5、
5、分公司经理或工程办事处主任每季度负责协助工程业务经理洽谈、拜访意向性工程客户一次，并有拜访记录。（五）考察接待1、分公司考察接待（1）预邀：确定对方考察人数、职位、具体时间、主题等；（2）准备：车辆、茶水、矿泉水（小瓶）、雨伞、湿巾（夏天擦汗）、资料、接待需求人员、清洁卫生（办公室、会议室、展示厅）；（3）考察内容：展示厅（样品）、会议室（公司文化和简介播放）、项目现场实地参观。（4）商务对接与洽谈：以市场部部长为主导，工程业务经理全程接待安排，分公司经理代表公司进行商务洽谈。（5）费用：按照公司规定流程申报。2、公司接待（1）分公司安排专人全程陪同，特别是往返路途中的交流，退出情感文化销售；
6、（2）其它接待接待要求及流程严格按照公司规定执行。（六）战略协议的签订奖励1、首次签订新战略协议的奖励分公司经理2000元/份。2、首次战略协议签订过程中由工程业务经理协助跟踪、签订的，凭合同原件及申报，公司可给予IO（X）元/份的奖励。3、公司移交信息跟踪成功的区域战略业务按照以上标准的50%执行。第二条直管工程业务经办流程简示（一）流程：熟悉合同内容一建户一填制管控表一现场熟悉一技术交底一施工方案一洞口测量一下单生产一产品进场一工程安装一成品保护一产品交验一办理决算一资料归档一收取质保金一项目销户。（-）收款：根据合同约定的付款节点报送资料并收款。（三）管控表：根据合同约定部分和实际履行情
7、况按规范的表格及要求填写、报送直管工程管控表。第三条合同及现场的熟悉（一）当项目经理接到指令后在2个工作日内熟悉合同，认真研究合同条款及注意事项，明确对方的付款方式（看是否有预付款及投标履约保证金）、工程进度款资料报送节点、产品的制作要求、相关费用的规定（水电费用、升降费用、保证金、税费等）等情况是否有疑问，对合同不明白的地方及时与业务人员或部门领导对接。（二）项目经理在接到合同5个工作日内建立客商档案并填制管控表。（三）在合同移交后7个工作日内到项目熟悉现场情况及与现场人员对接（甲方、总包、监理及其他配合施工单位）。（四）明确项目的具体位置、具体行车路线（以便货车供货）。（五）借阅建施图、装
8、修施工图、咨询技术人员有无工程变更、在安装上有无特殊要求、以便根据合同规定的技术要求提出技术交底。第四条：项目标准模版管理（一）针对大型房产公司管理标准的统一性，减少项目办理相关事宜环节无用功，必须与大型房产公司管理标准化接轨。（二）现有合作大型房产公司：万科、恒大、保利、首创、世贸、金科、融创、旭辉、龙湖等。（三）项目标准模版1、软件资料类：计划报款申请表、指令单、开工令、经济签证审批单、结算办理整套资料、质保金办理专用审批表格及资料；2、流程类：计划报款签批流程、经济签证签字流程、结算办理签批流、质保金收取签批流程。3、举例：恒大公司结算流程：经办人准备资料一监理审核一项目部（负责人）审核
9、一成本预算部一审一审计部一审一经办人取回资料在公司用印盖章一成本预算部二审一审计部二审一返回成本预算部系统内部签字流程（分公司董事长终签）一成本预算部通知我公司经办人出具对账单确认结算金额一成本预算部内部系统申请资金计划签批（分公司董事长终签）一资金计划部安排资金一财务通知开发票付款。第五条技术交底（一）技术交底分类：产品下单技术交底和产品安装技术交底。（二）产品下单技术交底1、方式一：由经办人填制公司标准订货单，在订货单上甲方代表签字或盖项目章。2、方式二：按照对应的房产公司统一表格，设计专用产品下单技术交底表，由经办人将产品下单信息填制内容栏内，再由甲方签字确认。（三）产品安装技术交底1、
10、由服务部部长或安装服务调度组织安装人员实地勘察现场，了解产品安装具备条件以及存在的问题。2、与总包建筑单位、甲方沟通、协商达成一致意见，签订安装技术交底表，具体内容为：安装施工进度、安装上下和左右统一标杆位、洞口成型责任人划分等。第六条根据对方需求，若需要时编制项目的施工组织方案。施工组织方案包括但不限于以下内容：（一）项目人力配置情况、联系方式及职责分工（二）生产质量保障措施（H）安装质量保障措施（四）成品保护措施（五）各项承诺书（安全、供货、服务（六）产品技术说明及生产工艺流程（七）施工主要设备一览表第七条洞口测量（一）洞口核查方式1、由项目经理根据甲方提供的CAD电子档平面图打印成套纸质
11、。2、对照图纸现场核算数量和尺寸，非标层（地下室和商业区）全部核对，标准层按照3-5层核对。3、将现场核对的实际尺寸、开向在图纸对应洞口旁注明，下单时结合实际测量情况综合下单。（二）现场核查内容包括但不限于以下内容：1、尺寸核查2、数量核查3、开启方向核查4、能否带装饰框核查5、能否带下挺核查6、图纸要求与合同的产品技术要求是否相符7、图纸是否与现场实际相符合（三）现场核实完毕，尽量取得工程方对产品下单尺寸的签字认可。第八条下单生产（一）下单前的合同评审1、由经办人组织项目调度（区域主管）、服务部长、行政督察/办公室主任、分公司经理进行下单前的合同评审。2、评审内容：（1）认真分析合同中约定的
12、技术要求，对尺寸、颜色、结构、配件等是否有特殊性规定，与公司工艺定额是否有差异；（2）成品保护和门框填充；（3）供货周期。3、传订单时必须附直管项目合同评审表，营销客户服务部再根据实际情况组织终极合同评审，否则营销客户服务部不予下单。4、属于同区域战略单位同品种产品只进行一次合同评审，不予重复合同评审。（1）合同签订后根据技术图纸和现场实际情况，整理出现场核查数量并编制现场数量核对清单（切忌只依据图纸下单）。（2）项目所有订单必须由项目经理签字认可后，经部门负责人或分公司经理进行审核并签字认可后传回公司下单。（3）项目经理对所下订单必须妥善保管存档，避免重复下单。（4）每周向部门负责人汇报本周
13、下单情况、与公司货源沟通情况、产品进场情况。（5）工程产品订单时必须按合同签订的工程项目名称分清注明XX工程XX期，营销客户服务部严格按照订单注明的工程项目名称下单，坚决杜绝公司直管工程项目以个人名义下单（工程项目名称必须与客商资料一致）。（6）项目经理、业务部门都必须留存合同（可以是复印件），同时在第一次下单时必须将合同（复印件）与订单一起传营销客户服务部，营销客户服务部在下单时必须对照合同约定的产品、规格和技术要求下单，无合同一律不得下单。（7）经济签证单的下单：营销客户服务部必须凭甲方工作联系单或经济签证为依据方可下单。对于暂时不能办理的联系单或经济签证，由项目经办人申报至分公司经理或部
14、门负责人同意后方可下单，并在3个月内办理完成工作联系单或经济签证。第九条产品进场（一）项目经理要对项目工程全面了解和进度把握，列出工程项目时间节点进度表。（二）充分做好进场前的一切准备工作。包括但不限于以下内容：1、各项费用的缴纳2、堆放场地的协调。3、垂直运输的洽谈4、产品若堆放室外还需准备防雨设备5、产品下方支垫木方。6、签订安装承包协议、下车人员的准备。7、进场资料的报审及是否需进场验收或移交。8、产品进场和安装后的成品保护方案。（H）货物到场后一定要根据票据核实实物数量和型号是否与票据相符、配件的数量和型号是否同货物匹配、查看产品有无损伤，如有问题及时和保管、发货员联系；核对无误后，由
15、业务员在出库单上签字对数量、型号、有无损伤等一致性进行确认。（四）项目经理必须对产品下单制作及进场的数量建表核对，对数量的准确性、一致性负责。第十条工程安装（一）产品安装前组织甲方、总包、监理再次进行安装技术交底，必须具备书面资料，业务员必须存档。（二）在产品安装期间要随时请监理、甲方对安装质量进行检查、发现问题及时整改。（H）每周对所安装产品进行不定期检查、并填写好质量检查表存档，如有问题及时找甲方协调处理。（四）每天下午对当日所安排的安装工作完成情况的检查，了解工作面完成情况、当日必须与甲方沟通安排第二天的安装任务。（五）项目经理及安装组长对工程方或施工的临时变更及要求必须具备书面依据。第
16、十一条经济签证管控要求1、项目在建期间：（1）项目在建期间，未在合同范围内的产品及其它增补费用，必须要求甲方发出设计变更单、工程指令单，且加盖合同规定的甲方印章及签字后方可执行。（2）项目经办人根据工程指令单7日内单独制作相关产品报价表并送至甲方成本审核，一个月内由项目经办人跟踪并落实审核价格完毕。（3）产品到场后，由项目经办人7日内办理完毕现场收方验收单（需甲方项目签字确认并加盖项目章），产品维修或更换后，凭甲方成本审核后价格和现场产品收方验收单在交房前二个月内办理完毕现场经济签证及签证结算工作。2、项目交付期间：（1）项目交付期间产生的产品或其他增补费用（如把手、锁体、锁芯、门铃镜、胶条、
17、产品补漆、更换门扇、再次拆安门等费用）的相关指令，必须由甲方出具相关工作指令联系单，并加盖甲方项目专用章及签字，项目经理7日内单独制作相关产品报价表并送至甲方成本审核，一个月内由项目经办人跟踪并落实审核价格。（2）产品到场后，由项目经办人7日内办理完毕现场收方验收单（需甲方项目签字确认并加盖项目章），产品维修或更换后，凭甲方成本审核后价格和现场产品收方验收单一个月内办理完毕现场经济签证及签证结算工作。3、项目经办人根据工程指令单到驻外分公司会计/部门会计/办事处第一负责人进行登记备案。4、驻外第一负责人根据月度会议对各个项目工程指令单进行清理，并落实安排办理签证单及签证结算完成时间节点。5、驻
18、外第一负责人次月5日前将经济签证办理完成进度情况上传OA签至营销总监。第十二条成品保护和门框填充（一）成品保护1、制作过程成品保护由经办人根据合同约定要求成品保护而且是入户门的，下单是注明生产工程制作成品保护。2、入户门成品保护标准：标准配置覆膜+双面加瓦楞纸板+深色厚覆膜+胶带固定，门扇双面保护完整，胶带必须牢固粘连。3、完成工作面移交：产品安装完毕以表格方式分楼栋或单元移交给移交给下一个单位，成品的损伤情况、配件的完整性必须注明，均有双方签字或印章，特别是精装修，时间跨度长、容易损伤产品，必须移交。4、索赔：成品保护仍然损伤或移交后的损伤由项目经理以书面形式找甲方协调相关索赔单位。（二）门
19、框填充合同约定要求，下单时注明门框灌浆或填充岩棉，根据公司工艺要求在生产过程中直接填充门款，填充过程中，必须保证填充适度饱满，不易掉落。第十三条交房前的补漆（-）工价管理由售后服务中心根据产品类别，分别制定产品撞伤补漆工价或点补。1、钢制门类：喷塑补漆工价、转印补漆工价。2、木质（钢木）门类：普通油漆防火门补漆工价、免油漆防火门补漆工价、金丝柚防火门补漆工价、室内门补漆工价。3、各分公司在申报补漆数量（验收时）要分清点补或撞伤补漆，点补按照3橙折合1橙计算工价。4、外包工价公司工价。（二）派工管理1、售后服务中心接到“派工申请单”后，7日内完成补漆人员派工到位。2、派工时，必须附签批有效的“补
20、漆明细表”，方可派工。（三）验收管理1、补漆后，必须取得甲方签字确认的验收合格手续。2、单体工程补漆数量500橙由分公司经理或服务部长验收。3、单体工程补漆数量2500樟由售后服务中心进行检查验收，抽查数量5%10%O（四）申报流程管理1、项目经理根据实际情况，如实填写“补漆明细表”。2、分公司经理或服务部部长对“补漆明细表”进行抽查，并签具意见。3、在OA系统中申报，经部门领导审核、业务管理部部长、营销总监批准,传售后服务中心派工。4、在补漆过程中，若出现需增加补漆数量的，必须由分公司经理亲自现场核实，并签具意见。否则，不纳入补漆数量核算。（五）工资核算管理核算工资时，必须以“派工申请单”、
21、“补漆明细表”、“验收单”作核算依据，并一次性进行核算。第十四条产品交验（一）安装组长安排安装人员全面自检、调试、整改及产品表面清洁卫生处理；（二）及时领用交房备用配件、必备调试产品的材料。（三）在交验前项目经理及部门负责人进行一次初验；并迅速将发现的问题进行整改。（四）绵阳市外1500橙以上大型项目或形象工程项目在工程交验前申请公司售后服务中心工程质量管理员组织验收，确保项目的一次性交验合格。第十五条结算办理（一）资料的准备：1、公司内部资料：合同复印件;2、工程过程中发生的资料：经济签证、增补协议、竣工图、罚款单、分摊费用依据、结算对账单等；3、当地建委规定资料：购买纸质资料或一次性软件。
22、（二）数据的核实：根据财务系统数据结合直管工程管控表的填写情况，对有差异的部分进行现场核实。（三）项目经理编制工程项目竣工结算书、填写“直管工程项目结算审批表”并按流程加盖公司印章【业务部门主管一业务管理部部长（签字并登记）一财务部部长（签字并登记）一营销总监一总经理】。（四）跟踪对方结算资料的审批流程，有问题及时协调解决。（五）办理完毕的结算书、结算对账单原件或复印件由经办人15日内交回公司财务部登记并规范存档（驻外会计及公司会计各一份）。（六）工程扣款、罚款由业务管理部根据实际情况在结算办理15日内出具处理意见。（七）结算差异调整规定：1、结算金额大于账面出库金额，公司财务凭“工程项目竣工
23、结算书”、“结算对账单”直接办理调账手续；2、结算金额小于账面出库金额，业务经办人凭“工程项目竣工结算书”、“结算对账单”、“业务管理部出具的处理意见”在收到结算书的30日内办理完调账手续。第十六条资料归档。（一）项目经理应对所经办项目的所有资料进行收集、存档。包括合同、技术交底、经济签证、工程结算等。工程资料包括但不限于合同、订单、安装承包协议、出库单、经济签证、结算书、技术交底资料、现场变更资料、工程竣工验收资料、产品（含钥匙）移交清单等。（二）工程项目的资料必须分XX项目XX期分别装入档案盒保存。（三）资料的档案与保管时间应在质保金收回三年后方可销毁。但特殊资料需长期保管（知名地产、长期
24、合作伙伴、大型形象项目等）。第十七条质保金的收取，根据合同要求及结算/交工时间收取项目质保金。第十八条项目销户：质保金收取后与公司核对差异。找出差异原因在30日内办理完调账手续。当公司财务部门项目平账后由财务部打包封存。第十九条直管工程管控表的填写及检查要求（一）合同约定部分项目经理在接到合同5个工作日内根据合同内容如实、规范填写直管工程管控表的合同约定部分并报分公司经理或部门负责人审核确认完毕。（二）合同履行部分由项目经理按照工程进度及工程施工的实际情况，依据订单、销售发票、合同约定部分、安装进度、计划回款、实际回款、经济签证、结算等依据，分项在五日内规范填写直管工程管控表的合同履行部分。项
25、目办理结算时若出现差异的情况，将按要求申报和填写直管工程结算表，经核实后将有差异的部分（实际出库与验收到货数量与规格、价格差异等）在15日内以OA形式走审批流（终签领导按公司签批流程）上报，通过财务作调账处理。（三）检查与审核1、由分公司经理或部门负责人每月下旬对会计审核后的管控表全面审批一次，并在次月5日前从OA系统上传管控表。2、OA上传流程：项目经理（填制）一部门会计（核对签字确认）一部门领导/分公司经理（审核）一业务管理部部长（审批）一营销总监（批准）；（协同）一营销客户服务部、营销管理部、业务管理部部长、营销总监、总经理、集团总经理。3、监督性检查：由业务管理部指定专人对直管工程管控
26、表的规范填写、准确性进行检查，要求按比例每月抽查【当各业务部门或驻外分公司项目数量25个项目时将按照4个项目数量标准抽查，当各个业务部门或驻外分公司项目数量V5个项目时，将全部检查工每季度对所有直管工程项目检查一次，并出具检查结论。第二十条项目间调帐管理（一）调帐方式改变原有直接金额调账模式,采取退库与销售分开走流程方式（空退空出），避免项目之间账务不清，以提高项目结算可查、可控的准确性。（二）退库流程：1、由工程项目经办人在OA里填制“行政审批07-非经济工作申报”，签批程序为：部门负责人签批一主管领导签批一业务管理部部长签批一营销总监签批一总经理终签。申报事项说明中必须写清楚调帐项目建户名
27、称（与NC系统保持一致）。2、由工程项目经办人将签批好的“行政审批07-非经济工作申报”及需调账项目的“销售发票”随货同行联传至营销客户服务部对口合同计划员，合同计划员根据附件在NC系统查询原始单据进行销售退货订单产品信息及产品销售价格录入。3、营销客户服务部保管根据NC系统的销售退货订单进行红字产品销售出库单办理。4、营销客户服务部出库制单员根据红字产品销售出库单开据红字销售发票。5、工程项目经办人将开据的红字销售发票财务联传至董事长助理（财务）处签批后传回营销客户服务部业务室。6、财务中心根据签批手续及NC系统中红字销售发票进行账务处理。7、流程示意：工程项目经办人OA申报一对口合同计划员
28、录制退库订单一对应保管进行红字出库扫描一业务室制单员开票-董事长助理（财务）签批一客服专员将票据传业务室一财务中心账务处理（三）销售流程：1、营销客户服务部出库制单员根据“行政审批07-非经济工作申报”及库存存量进行NC系统直接销售业务订单制单及出库制单，价格必须按合同约定产品及价格计价。2、营销客户服务部保管根据NC系统产品销售出库单进行手动扫描并签字确认。3、营销客户服务部出库制单员根据产品销售出库单开据销售发票。4、财务中心根据相关附件及NC系统中销售发票进行账务处理。5、流程示意：项目经办人凭相关依据一出库制单员制销售出库单一对应保管扫描出库一出库制单员打印票据一财务中心账务处理第二十
29、一条工程配件管理（一）工程所需配件（样品门、样板间门等零星除外）不与产品一同发放，在工程需安装配件时由项目经理提前15天申请，营销客户服务部发放配件。（二）配件发到工地后，项目经理必须认真清点配件数量和规格型号，并将配件移交给安装组长管理。（H）在产品和配件安装完毕后必须与甲方（总包方）办理工程产品移交手续，明确产品保护和配件管理的责任。（四）需收旧的配件由项目经理在1个月内退回公司并及时办理退库手续。（五）超出公司标准配置数量领用的配件按照收旧管理流程办理出库手续。（六）项目配件寄放库房管理1、配件入库单、出库单由会计统一在分公司行政督察或分公司经理领用登记，使用完毕的入库单、出库单由分公司
30、存档备查。2、配件入库流程项目经理根据公司发货配件清单到分公司会计办理入库单（存根联、保管联、会计联、客户联），保管凭入库单核实数量及明细，经确认无误后由保管和项目经理双方签字确认并入库存放，保管联由保管存档建账、项目经理存客户联、会计联由项目经理交回会计处存档建账。3、配件出库流程项目经理根据配件入库单原件在会计处办理配件出库单（配件明细），经分公司经理或服务部部长签字确认，保管凭出库单保管联进行发货，会计凭出库单会计联进行下账存档。4、每月对项目寄放配件统一盘存，由会计、保管、服务部部长或项目调度共同盘存并核对库存配件数量签字确认。5、成品库房单独划专区存放直管项目配件，并有悬挂直管项目配
31、件摆放区标识，严禁与库房配件混放。第二十二条收旧不收费管理（一）维修配件管1、管控要求（1）各驻外机构启用公司收旧不收费审批单由会计保管，退库单由保管负责保管。（2）每月5日前由各驻外机构经办人员按照流程申报所需配件明细，转上库房配件帐。（3）维修配件统一由驻外保管负责领用、保管、退旧。（4）领用配件时由经办人在会计处填制收旧不收费审批单经分公司经理副经理审核后会计登记，经办人凭分公司经理副经理、会计签字的第二联到驻外保管处领取配件，第一联作为存根由会计记账保管备查。（5）退回配件时由经办人凭维修合格证将配件交由保管进行初步签定。保管并出具退库单，经办人凭退库单在会计处予以下账。（6）会计、保
32、管必须各建1份登记表，每月25日进行核对。对应收旧而未收回的落实原因，对不能落实原因且超过三个月的由会计统一在OA中出具通报按公司配件销售经销价格上个人往来。（7）对收费维修配件经办人需按照公司对外维修收费标准执行。将配件款交由保管处，经办人凭保管出具的收款收据到会计处下账，同时会计做好维修收入登记，每月按维修收费收入的10%给予经办人维修提成。（8）对不收旧不收费维修配件，经办人填制审批单，部门负责人上传OA按公司流程审批后执行。（9）驻外保管每月对库存配件核对、盘存一次。单独在盘存表上体现产品、规格、数量。（10）每季度由驻外保管回公司办理一次退库，缴款。2、流程简示（1）收旧不收费领用流
33、程：每月5日前各驻外机构OA申报领用备用配件.记各中转廊配件帐。各经办人在会计处填制收旧不收费审批单分公司经理审核、会计登记。经办人凭领用联到保管处领取配件。保管登记、发放配件。（2）不收旧不收费领用流程经办人填制审批单上传OA按照公司流程审批。经办人凭OA审批同意的审批单为附件在会计处填制收旧不收费审批单分公司经理审核、会计登记。经办人凭领用联到保管处领取配件。保管登记、发放配件。（3）收费领用流程按照收旧不收费领用流程执行。（4）收旧不收费退旧流程：（二）项目配件管控1、管控要求（1）各直管项目在交房前统一由会计根据系统出库产品、数量按照相对应产品建表核算配件配送量（配送比例为各类配件：千
34、分之十）。（2）项目经办人可根据项目实际损耗情况，按照各类配件经销价格综合确定所需配件，并在会计处签字确认。（3）会计以签字的配送表为附件，OA申报公司至总经理不收旧不收费同意后，公司发放配件。（4）会计建立项目配件配送登记表。超过配送部分需领用的一律按经销价格上个人往来。（5）若特殊情况需退旧的由经办人自行OA申报，一律按经销价格上个人往来凭出库单办理退库申报，按公司文件规定判定划分责任后予以处理。（6）项目经办人员可在自己所分管各项目之间调剂配送，会计按照配件销售经销价格予以核算。2、流程简示（1）不收旧不收费领用流程：出库完毕后会计根据系统出库建立配件配送表会计根据项目经办人意见核算本项
35、目配送配件会计OA申报至公司总经理（不收旧不收费）签批完毕后会计将申报协调于经办人会计建立配件配送登记表（2）收旧不收费领用流程经办人OA按照公司流程申报。注明领用原因、名称、数量）将签批同意的申报传公司营销客户服务部领用配件营销客户服务部在出库配件时一律按照经销价挂经办人个人往来经办人凭申报单、出库单及退旧配件办理退库手续经公司鉴定后予以处理，第二十三条工程代理销售模式的管理一、销售模式：工程代理销售模式。二、适用范围：1、中、小房地产企业；2、工程分包、总包建设单位；三、价格组成：产品货值+安装+运输+税金+其它费用四、资金回笼方式：1、产品货值须现款现货交易。2、其它费用按照进度比例支付
36、，在交钥匙时必须一次性支付完毕。五、合作方式1、公司以批发的方式销售单一产品，没有后期过程服务。2、产品销售+后期过程服务费用。六、工程代理价格执行标准1、以橙计算价格的产品：经销价+（30元以上）/橙。2、以平方米计算价格的产品：经销价+（15元以上）/肝。3、运输费：按照实际单橙运输费用*（1.3T.8）倍计算。4、安装费用：按照实际单橙安装费用*（1.4-2）倍计算（产品运至安装位置，且具备安装条件，方可安装）。5、税金：1）产品价格实际支付范围内的金额公司提供普通增值税发票；2）超出产品价格实际支付范围内的金额如需开具普通增值税发票，将按照超出金额的10%补费用（超额部分大于产品实际金
37、额将另行协商补费标准）。七、付款方式：1、预付款210乐公司方可下单，预付款在最后一次产品出库抵扣或按照比例每次出库抵扣。2、产品出库前，必须付清全款方可出库（如果谈判困难，可以同意第一车产品出库为货到付款，但是第一车产品货款必须小于预付款的80%）o3、质保金：原则上不予留质保金，如果客户坚持要留质保金，价格谈判时须将质保金金额纳入产品单价中，质保金预留比例为l-3%04、安装费：1）公共部分防火门：预付30-50乐产品安装完毕后一次性付清，公司方可安装配件及交付使用。2）进户门：预付30-50乐产品安装完毕后一次性付清，公司方可安装把手及交付使用。5、其它费用均为先将金额转至公司账户后予以
38、办理。6、工程现场费用公司均不承担。八、公司承担义务1、公司协助安装、产品、技术指导。2、公司协助洞口测量，以工程需求方签字确认的订单为准。3、公司提供产品相关资料，协助软件资料交验。第六十六条人员交接手续办理和工资计提（一）项目经办人员变动时必须与甲方财务，部门会计、公司财务核对清楚项目账务，账务核对无误后方可办理相关移交手续，公司财务部凭移交手续结付工资。项目经办人员办理离职手续时部门会计必须确认账务核对情况。（二）对未办理项目移交手续的离职人员，不得结付预留的工资，项目造成的损失由责任人全部承担，损失金额重大的公司将依据法律手段追回损失。（三）为了规范管理，避免人为因素给公司造成损失，项
39、目经理的提成工资按计提标准的“说明”执行，即预留提成工资的20%。（四）因各种原因需办理经济签证的或凭经济签证领用配件和开支费用的，在工作申报时必须写明要办理经济签证，同时部门会计必须进行登记，经济签证办理完毕后传部门会计一份存档。未及时办理经济签证造成的损失由经办人承担责任。第六十七条项目安装承包责任制的推行（一）公司直管工程项目必须实行项目安装承包责任制J,明确项目安装的责、权、利。（二）在项目进场安装前，业务部门负责人、项目经理、服务部部长、安装组长要到工程现场，了解工程现场的实际情况，确定安装工价和增补项目费用标准。原则上签订了安装项目承包协议的工程不得签批临工费用，因项目增补项目（能
40、办理经济签证的）才能开支临工费用。项目除安装工价外需增补的费用必须说明原因。（三）安装协议的审批流程：由项目经理和安装组长签订安装协议一服务部长核实一分公司经理审核一业务管理部部长签批f营销总监终签（增补费用超过5元/橙的由总经理终签）。第六十八条工程业务检查机制（一）、驻外机构负责人每季度对直管工程的甲方项目经理、战略采购单位电话沟通或现场拜访一次，并在OA上上传沟通记录。（二）驻外机构负责人每月对直管工程项目的安装情况进行一次抽查，并将检查结果在OA系统上传。（三）、驻外机构负责人每季度对直管工程项目的补漆、打胶质量进行一次检查，并将检查结果在OA系统上传。（四）驻外机构负责人每月对战略单位供货数量、项目飞检质量进行检查，并将检查结果传战略拓展部
