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1、员工不佳表现管理,一、什么是员工的不佳表现,1、不佳表现就是存在问题，而问题是对于有问题意 识的人才成为问题；问题是指“应有状态”与“现 状”之间的差距。应有状态一般包括计划、指令、标准、法令、要求、想法等。2、不佳表现其实可以分为二种看得见的不佳表现：即“现状”和“应有的状态”之间的差距。看不见的不佳表现：在达到应有的状态之后，将其作为一个新的现状，提高应有的状态而创造出来的新的不佳表现。,创造出的（看不见的,不佳表现不佳表现）,存在的（看得见的,不佳表现不佳表现）,应有的状态,现 状,拔高的应有状态,不佳表现范围图,主管对员工不佳表现的反应流程,没有问题就是最大的问题,作为最高管理者，松下
2、每个星期都会给他所有的部门和地区经理打电话，详细询问他们一周来的运营情况，并特别注意询问他们存在的问题和麻烦。有一次他与一位经理通话，要结束时松下问他有没有什么问题，那位经理很迅速地回答：“没有，我们这里一切正常！”松下当即对他严加指责，指出公司需要的是不断改善和提高，如果认为没有问题，那就意味着已经不需要改善，也不需要提高了，这样将导致企业最终的衰退和消亡。也就是说，没有问题恰恰是企业最大的问题。,案 例,公司主管老张遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期后，居然不来上班了，起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干
3、了。,缺乏问题意识的16种常见表现,重复问题一再发生品质不良率偏高而且没有任何改善。极少改善提案工作极为被动，推一下才动一下。各种浪费多安全问题经常发生没有标准作业书，规范性差。有标准，但执行力度差。有异常情况常被掩盖。5S工作表面化，不深入作业效率低，无有效改善推诿、扯皮现象多，遇事找借口不知道如何设定目标客户抱怨增多却无特别举措无科学系统地收集分析重要资迅没有任何中长期的规划,员工为什么表现不佳,二、员工产生不佳表现的主要原因,心态不正,措施：发掘不良的思想动态、想法，间或直接把握根源。否则可能激发员工的抵触情绪,案 例,王伟毕业没多久，就有了升任部门经理的机会，他担心得几天睡不着觉。因为
4、公司规定升职必须在会议上做述职报告，而上台发言对他来说简直如上断头台，最后，他以“自己还年轻”为理由，在周围同事或惊异或不解的眼光中推掉了升职机会，两年之后，命运再一次垂青于他，但他依然无法战胜对上台演讲的恐惧，再次放弃。他对自己的这种恐惧无能为力，他觉得自己已经无法发展下去了，他甚至想到以自杀来了结。,案 例,小孙进外企已经好几年了，可面对男同事依然会紧张，脸红甚至发抖，甚至连对视一眼的勇气都没有，曾经有位男士追求她，可是她几次莫名其妙地脸红总是让男士错误会意，反而追得更起劲了，由此，小孙对自己的脸红越来越担心，也越发不敢各男生交往，两年来，好经人介绍前后谈了6次恋爱，最后都以失败告终。,性
5、格缺陷,措施：必须学会观察和分析你的员工，从员工进入你的团队的第一天起，你就必须随时注意观察和分析他的性格，必要时最好能在轻松的氛围下和他直接沟通，给予他亲切的关怀和帮助，这样有助于员工明白你的用心你是为了帮助他成长，而不是为了挑剔他的短处和弱点。应尽力改善员工的缺点而不是发掘缺点,案 例,一天，某公司总经理叮嘱全体员工：“谁也不要走进八楼那个没挂门牌的房间。”这时，有一年轻人在下面嘀咕了一句：“为什么？”总经理满脸严肃地说：“不为什么”。那个年轻人回到自己的岗位，还在不解地思考着总经理的吩咐。同事便劝他只管干好自己的工作，别的不用瞎操心，听总经理的没错，可年轻人偏偏有股犟脾气，非要走进那个房
6、间去看一看，他轻轻的叩门，一推，虚掩的门开了，房间里只摆着一张桌子。上面放着一个纸牌，纸牌上面写着：把纸牌送给总经理。年轻人十分困惑地拿起沾了许多灰尘的纸牌，走出房间，并将纸牌交给了总经理。,第二天，总经理宣布了一项让人震惊的任命“从现在起，被任命为销售部经理。”并向人们解释：“这位年轻人不为条条框框所束缚，勇于走进某些“禁区”，这正是富有开拓精神的成功者所应具备的良好素质。”这个年轻人果然没有辜负总经理的期望，把公司的销售工作干得红红火火。,素质不够,措施：制定改善计划，参加培训或训练,案 例,台湾福特六和公司的福利丰富，除了基本的节日礼金、生日礼金和教育训练课程之外，员工还能享受幼儿接送服
7、务、衣物送洗服务、老人照顾服务和免费停车场服务。如果有员工不幸因病去世，公司还体贴地为其还在读书的子女提供暑假打工，读研究生的机会。,需求不满,措施：重点关注精神与发展需求。给予培训、发展空间、系统的职业归划,员工的12个需求,在工作中我知道公司对我有什么期望。我有把工作做好所必需的器具和设备在工作中我有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬。在工作中我的上司把我当成一个有用的人来关心。在工作中有人常常鼓励我向前发展在工作中我的意见一定有人听取。公司的使命或目标使我感到工作的重要性。我的同事们也在致力于做好本职工作。我在工作中经常会有一个最好的朋友。在过去的6个
8、月里，有人跟我谈过我的进步。去年，我在工作中有机会学习和成长。,员工不佳表现外因,团队效应,环境干扰,管理不善,突发事件,案 例,“我在家不会发脾气，为什么来到办公室，每到下午就拚命想发脾气？弄得我的工作都没法静下心来，还差点得罪了两个客户！”销售部小吴曾对同事抱怨，一定是办公大楼外面工地的噪声引起的。,环境干扰,措施：对普遍的不佳表现，不能一开始就对员工本身开刀，应确定真实原因，若确实存在环境问题，应有效改善。,团队负面效应,团队负面效应,措施：重新统一思想，阻止进一步扩散或蔓延；培养、运用良好良好效应代替不良效应。,案 例,周卫今年终于当上了销售部主管，他在销售部的资历最深，和同事的关系也
9、特别融洽，从来没脸红过，因此他想即使现在和同事在职位上有了差距，但这只是工作需要，应该不会影响到他们之间的关系的。临近年终，周卫回顾一年来的工作感觉很不错，与员工的关系也没什么变动，这让他自豪不已。年度总结评估，他按照上任主管的做法很快就完成了。然而，意想不到的事情发生了，员工纷纷变了脸，他们情绪激动，对评估结果挑三拣四，甚至当面指责周卫过河拆桥，对他们的考核既不公平也不合理，还表示如果不妥善处理，他们将集体怠工。这让周卫陷入了烦恼与痛苦中，因为他真的不愿和员工发生任何争吵，但他始终不明白问题究竟出在哪里？,管理不善,机制问题 方法问题 个性问题,企业遭遇突发事件的侵袭时，关键职责：,传达，再
10、传达！沟通，再沟通！,常见的主管“病症”,三、不佳表现管理六原则,先人后事 就事论事 授人以“渔”不断激励 适当完美 预防为主,3.1 先人后事,当老鹰在天空中盘旋时，我们总是会看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招拢小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。其实，作为主管，你对等你的员工也应该是这样的。,主管首先必须让员工感觉到三个安：,安全因为你的保护！安心因为你的真诚！安慰因为你的维护！,3.2 就事论事,员工又一次把资料送错了部门，李主管简直忍无可忍，觉得这个人真是不可救药。最后他决定再次对他进行批评，但他一开口便又是：你这个人真是没法治了，工作粗心大意，丢三落四，张冠李戴，对什么都无所谓，压根儿
11、就不是现代企业所需的人，你看你工作上是这样，生活上也是这样李主管愤愤不平地唠叨了半个小时，无非就是员工办事没用心，办事邋遢，性格不合适这类工作等等。最后员工忍无可忍地冲他吼了一句：“你有完没完！”后摔门而去。,就事论事四步法,第一步：找出员工工作中需要改变的具 体行为第二步：用事实说话第三步：双方围绕问题展开讨论第四步：让员工清楚自己有改进工作表 现的责任。,3.3 授人以“渔”,刘强看着一大堆不具说服力和逻辑性的文件，后悔把这次的市场趋势预测分析报告交给了新员工小赵。这项工作是最辛苦的工作，不仅要求具有极强的市场感觉和逻辑思维能力，还要分析大量的实际材料。介于此，刘强叫来了一个熟悉此工作的老
12、员工，让他暂停手头工作，重新检查这些文件，看是否用了一些有问题的数据或犯了计算错误，要他再修改修改。小赵听说此事之后，感觉在这个团队没有发展前途，三天后就悄悄辞职离开了。,案 例,刚当上主管的李名干劲充足，每件事情都要亲自过问，整天忙得团团转。特别是对那些出现不佳表现无法有效完成工作任务的员工，他往往是稍加责怪几句后马上接过来自己包办。因为他觉得目前最重要的是尽快完成工作，实现目标。“员工培训的道理我也知道，可是，等我有空闲再说吧”。他只能这样安慰自己。但这样做的结果是，李名负责的团队工作毫无成绩可言，员工们的怨言也一天比一天多起来。,员工授“渔”四个阶梯,一阶：制约授渔教给员工最基本的事务性
13、工作方法。二阶：弹性授渔不定期教给员工一些应对挑战性工 作的方法，言传身教。三阶：不充分授渔适当将一些非常重要的工作方法教 给员工。四阶：充分授渔对那些改善态度和效果非常明显的 员工，可以作为重点培养对象，尽 可能地教给他更多更全面的工作。,3.4 不断激励,小柳刚到一家公司没有多久就出了个差错，他把一份非常重要的合同给弄错了两个小数点，而且就在没有经过主管同意前就擅自将其给了业务员直接带去给客户。下午，业务员回来就冲着小柳怒吼：“你看看你做的好事！我这笔好几万的业务就给你白白打了水漂了！”王铭马上从办公室出来，他首先委婉地制止了业务员的继续吵闹，而后就拍拍小柳肩膀安慰说不要紧，每个人都是会犯
14、错，他相信他自己可以工出原因并想出解决办法的。第二天，主管和小柳在轻松的午茶时间里进行了良好的沟通，明确了必须从培养小柳良好的工作习惯入手，并制定了为期半月的详细改善计划。此后，王铭就天天下班之后来查询小柳的改善情况，详细询问他一天下来的所有工作情况，而且总是时不时地打断他的汇报，严厉地指出他那些做得不够的地方。临走前总是一句：“小柳啊，我看你今天的工作还有很多必须改善的地方，你下班后最好反思反思！干工作不能偷懒啊，我明天再来检查！”,案 例,见过新主管李清后小柳就想着，这个主管看起来还不错，但愿不是那种说变就变的“老虎脸”就好啦！一周过后，小柳就犯下了和原来同样的过失，同样，李清也和他一起制
15、定了改善计划。不同的是，李主管从来不在下班的时候检查他，也很少批评和挑剔他的改善行动，他只是经常邀他一起喝午茶，在喝茶的时候适当地了解一下他的改善情况，聆听他的想法。每次他总是说：“我非常高兴分享到你今天的进步，我想这是你自己努力的结果。如果我没有猜错的话，我想你下次一定会给我带来更好的消息。不过，工作虽然要紧，可千万不要忘了注意注息，这点能做到吗？,不断的指责、批评、挑剔只能让员工感觉压力越来越大，对自己越来越没信心，因难以忍受而主动离开；而应给予不段的支持和帮助、关注，让员工自己通过努力达到改善目的或自我纠正。,主管轻轻松松“笼络”人心,过年过节主管不应该就是简单发发红包，聚个餐而已。年节
16、的活动就是你“笼络”人心的机会，这样的活动 最好好好策划一下，你的诚心也会打动员工的。A：年节聚餐主题最好借机反思总结工作。B：借饭桌说说“心窝”里的话，多夸夸下属 C：单独正式邀请重要但和自己有“问题”的 下属，坦诚地交流。,3.5 适当完美,许多主管对员工事事苛求，对下属更是求全责备，恨不得他们都长上三头六臂，样样都使自已满意。特别是员工一旦出现不佳表现时，他们往往表现得更严格：不管三七二十一，劈头盖脸就是一顿指责。在员工改善的过程中，总是一副“恨铁不成钢“的样子，恨不得员工一夜之间就判若两人，把那些不佳表现统统铲除掉。即使员工已经努力地做到了99%的改善，他也仍旧吹胡子瞪眼，要求员工达到
17、100%的完美。,案 例,小钟，你看你这个书面请示像个什么样？简直像个小学生佢作文！难道你连请示的格式也不知道吗？真拿你没办法？小马，你也老大不小了，怎么总是错别字一串串的！你让我怎么说你才好？刘丽，你怎么一遇上和电脑相关的活儿就不行了，这么简单的事你都没法做，你真叫我失望！,苛求完美对员工不良影响的升温图,对表现不佳的员工,尽量引导和帮助,不能过分苛求,3.6 预防为主,广岛亚动会结束时，六万人的会场里没留下一张废纸，令全世界惊呼：可怕的日本人！在广州清明节某广场的祭拜活动中，人山人海的脚下是同样不相伯仲的“垃山圾海”！一个义务清扫的大学生不得不感叹，哪怕大家用个垃圾袋装一下，他们就不必在人
18、海中疲于奔命地满场追着垃圾跑了。,预防为主“五连环”,时时预防！事事预防！层层预防！环环预防！人人预防！,四、不佳表现管理八步法,4.1 描述,下面是几个常见的典型的描述的例子：“当你时”；“我看到这里发生”；报告显示的是在对员工描述他的不佳表现时，你必须注意做到以下三个基本原则：客观：你的每一句话都必须是真实客观的，必须有相应的依据来支持或证明，而不是你个人的主观猜测，更不是你个人情感的宣泄，只有这样员工才能对你服气。请记住，主管的尊严和威信就是从这里开始树立的。全面：你所描述的现象和事实必须包括5W1H六大要素，即：时间，地点，人物，事件，原因，结果。缺少其中任何一个要素，你的描述都是不够
19、全冇和不够严密的，它说明你并没有真正深入了解和把握事情的全过程，这只会增添员工对你的不信任和不尊重。具体：含糊的描述是没有任何作用的，如果你确实想解决问题，请注意以下三个原则：具体而不是概括；定量而不是定性；到点而不是到面,描述阶段的可以与不可以,不正确的员工不佳描述,我现在总算知道你为什么业绩一直上不去了，你看你，做一点事条理都没有，客户文件和资料堆得到处都是，每天连个拜访计划都没有，我看你根本就不是个做业务的料？,正确的员工不佳描述,你这个月的业绩增长比预定少了5个百分点，我很为你着急。这个星期来我一直在观察，发现你的客户资料和文件都没有经过整理归类，并且在你开始去拜访客户之前也没有制定相
20、应的计划，这对业务工作的开展是很不利的。,42 确认,下面是几个典型的有关确认的例子我觉得不太好，我担心我不能接受你的这种行为，因为它对我们团队带来的影响是基本原则：一、坦诚 真实而诚恳地表达出你的感受和想法，记住你们沟通的目的是改善，而不是在找事，不要试图隐瞒，那样会导致你们无法在接下来的阶段中紧密合作。二、清晰 尽可能简明扼要地表达你的感受和观点，使用那些简单易懂的语言，不要故做官腔以试图保持权威和严肃，那样会给员工更大的压力。三、互动 确认必须是建立在双方的理解与信任基础上的，这就要求主管必须始终注意引导和调动员工的主动性，让他真实地表达自己的意见和想法，从而帮助他卸下因表现不佳而带来的
21、思想包袱。,确认阶段的可以与不可以,不正确的员工不佳确认,算了，这件事情就是这个样子了，我不想听你任何的解释，你只要告诉我，你现在是否真的知道错在哪里了。,正确的员工不佳确认,关于这件事情，我最后还是想听听你的想法，你能自己归纳一下吗？,43 反思,A、纵深性要求：比较有效的方法是“为什么为什么”法，即不断地对新的原因或方法追问为什么？B、发散性要求：比较有效的方法是“还有其他”法，即不断地就现有的问题和方法寻求另外的，其他的相关性问题和方法。C、自我批评要求：反思是双向的，员工表现不佳，首先应该承担责任的是主管，因此主管本身必须进行自我批评与反思，另外，主管还必须引导和鼓励员工勇敢进行自我批
22、评，正视自己的过失和不足，只有这样才能真正有效地改善和消除不佳表现。,反思十二问：,到目前为止，它带来的结果或产生的影响是什么？还有其也可能带来的长远性或潜在性的影响吗？它的后果是无法补救的吗？它的发生是不可避免的吗？它产生的原因可能涉及到哪些方面？具体到每个方面，有哪些已经存在的原因？还有哪些可能潜在的原因？在这些原因中，哪个或哪几个是最主要的关键所在？针对主要原因，我们可以采取哪些措施来补救？我们可以采取哪些措施来改善？在补救和改善中我们需要哪些资源和条件？通过这些措施，它能得到彻底完善吗？,4.4 建议,提出建议的三个基本要求一、开放性要求 二、具体性要求 三、积极性要求,典型的提出建议
23、的例子,1、我想，你可以尝试在开始工作前先给自己制定一个行动计划2、你看，如果你换个角度去看待这个事情，比如站在客户的角度，情况会不会好些呢？3、我想，我可以把语气放得更柔和些，并且可以尝试着微笑，这样我在电话里的声音听起来也许会好很多。,建议中的可以与不可以,4.5 计划,计划的关键所在：目标性 具体性 可行性,强调,让员工自己做计划让员工写下并复述自己的改善计划,不正确的计划描述,1、必须按时将数据上交给主管。2、不管怎样，在一个星期之内这种表现必须从团队中消失。,正确的计划描述,1、每周一中午之前必须把数据准时上交给主管。2、通过以上三个阶段有步骤的改善计划实施，这种不佳表现将在一个月这
24、后彻底从团队中消失。,46 实施,实施阶段工作的基本要求：及时性 实践性 渐进性,实施中的必须点,1、做好资源的调配2、协调好各方关系3、努力为员工营造一个轻松愉悦的环境4、适时引导员工把握重点和关键所在5、自觉执行计划，并对每天的工作作出详细的计划和安排6、每天回顾和总结自己的收获，积累改善经验7、主动思索和发现问题，并努力解决他们8、主动寻求更广泛的资源、创造更有利的条件9、随时和主管保持密切沟通,47 跟进,跟进工作的基本要求：全程性 适应性 激励性 关键性,跟进中的可以与不可以,4.8 反馈,一、与现状和成果有关的：（1）正面反馈，对优点，长处，进步，成果等予以肯定表扬；（2）负面反馈
25、，对缺点，不足，失误等必须坦然承认和面对。二、与未来和发展有关的：即必须在现状的基础上，制定新的行动方案和措施，把改善过程中好的经验和做法保持发扬，同时进一步改善那些还不够完整的方面。,1、1 选择适当的时机与地点,选择一个你与员工双方都比较方便的时间，这个时候你们的心情应该都比较轻松和愉悦，没有大的事情来干扰和分散你们的注意力。当然，最好是选择天气比较好的时间，因为这样人的心情相对来说会比较放松。,1、2 坦诚地就改善状况和效果本身沟通并做好记录,这场沟通中你是引导者，你必须充分引导和鼓励员工说出他们的真实感受和想法，包括成绩和仍然值得改进的地方，他在改善过程中的心态和意识的变化等。,1、3
26、 就结果进行评估并要求员工确认,在这一步当中，你上面所做的记录现在到了发挥关键作用的时刻了。根据这些信息，经过整理和思考之后，你必须对员工一个改善阶段以来的状况做出整体的评价。,面对工作表现不佳的员工，主管应该抱持的管理原则,1、不要延迟耽搁。如果你对某位员工的工作表现不满，必须立刻采取行动，不要等到情况恶化到只有开除员工的选择，对公司及员工都是有害无利。2、重视问题。相信你所提供员工的协助，可以改变员工的表现，这种正面的态度也会感染员工。3、明确。向员工具体解释，他们现在的表现，与他们需要达成目标之间的差距为何。4、确定员工清楚了解。员工点头称是，并不代表他们真的了解，或者同意你对他们的要求
27、，和他们进行讨论。5、不要假设事情。对于员工的不佳表现，不要只是猜测，或者直接假设你已经知道原因，以开放的态度询问员工，发掘真正的原因。,6、设定能够达成的目标。当员工工作量过大时，容易形成终日忙忙碌碌，但是一事无成的结果。协助员工决定事情的优先级，同意每件事情应该完成的时间，或者帮助员工授权给其它人完成事情，以减少他们的工作压力。与员工一起设定目标，实行一段时间后，再讨论情形是否有改进。7、让他们觉得受到重视。帮助员工了解他们对公司的贡献，以及你重视他们的工作角色。8、持续给予支持。当员工工作表现有起色时，利用正式或非正式的机会称赞他们，当他们还是出现问题时，给予他们具有建设性的回馈。如果你
28、一直保有支持的态度，即使最后还是需要采取开除员工的行动，情理上也会比较容易。,【“管人”有方】,有人认为只要有一个好的制度和程序，就可以达到使管好企业中的任何员工，其实未必。因为人是有感情的动物，不同的人应该施以有针对性的管理方法。根据员工对企业的忠诚度，可以划分为以下四种：不能干也不愿干的人；不能干但愿干的人；能干但不愿干的人；能干又愿干的人。其中尤以能干但不愿干者最难管理。他们不愿干什么，为什么？A.不愿干自己的工作他们有能力做好份内的工作，可是工作表现平平，缺乏热情。a.放错位子了：这项工作不是他的专长及兴趣所在，他不应该在这个位子上。b.不满所受的待遇：没有得到重视，上司没有把自己的成
29、绩看在眼里，每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。c.对上司以及工作环境失去信心：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在看来无能或看不起的人底下做事。每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。每个人都喜欢在组织结构严密有序，轻松高效的环境下工作。,【“管人”有方】,B.不愿表现得更好这类员工心低功高，不常沟通，沉默寡言，但工作表现很出色，通常他们最善于默默耕耘，循规蹈矩。a.大智若愚：他们之所以无法贡
30、献他们更多的心力，是因为他们是“热心但沉默的一群”，他们属于明白人，这类人往往善于藏拙，真人不露相。他们或许在等待时机。b.只知道忠于工作：这类人看起来很孤傲，一般是那些出身于专业环境的员工，他们过去被鼓励的就只是忠于工作而已，通常未曾学过人际关系的技巧。这类人对工作本身的忠诚，较于对组织的忠诚还要强烈，因为他们关心的只是“工作完成与否”。因此他们被雇用到的只是能力。c.认为没有必要：有些人所以没有做更多的贡献，仅仅是他们视多言如蛇蝎，害怕表现以及受关注。他们认为只有言简意赅、安守本分才有价值，而认为其它多出的一语一言或表现都是浪费时间，浪费生命。,该怎么管？对于A类人：首先明确那些不愿干自己
31、工作的员工，他们之所以不愿 干，是因为他们心里有意见和不满情绪。1管理者本身应拥有足够的人格魅力。除了所应具有的业务和管 理知识与才能外，最关键的就是能够带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。2在公司里创造一个公平的、正常和谐的工作和竞争环境，形成 良好的企业文化。3通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。4建立合理公正的工资、福利、奖惩、升迁制度，使他们感到 他们的付出并不是没有价值的。5受重视的。,【“管人”有方】,对于B类人：首先明确那些沉默寡言的员工，他们之所以沉默，是因为他们相信沉默是行动的“正确”方式。1向他们解释，他们的保守和沉默对别人而言，是行为与兴趣
32、的缺乏。他们很可能不知道你所期望的，或所失望的，他们可能永不会认识到他们的沉默在某些情况下是一种障碍。2要求他们更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，给他们热烈地赞许和鼓励。这些人习惯于对他们的工作成就的赞美。当你确实发现了一个沉默类型的人，想要让他发表高论或使他变得热心时，让他知道你确实在注意和赞许他很重要！3当委以任务时，让他们知道自己所缺少的能力，从旁加以勉励指导，提点工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。如果以上这些努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你
33、就必须接受这个事实，但是绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。通过面对面的方式来融洽地进行交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是,【“管人”有方】,总 结,经营资源中最重要的是人,管理中最重要的是人事管理：人事管理最重要的就是心态的管理，而事实上心态不是靠管理，是靠关心。,祝大家开开有份好心情！,作业题,X主管又一次发现A先生的报告多处数据错，便批评起来：你这个人真是没法治了，工作粗心大意，压根儿就不是现代企业所需的人，你看你工作上是这样，生活上也是这样李主管愤愤不平地唠叨了半个小时至到A先生丢下资料就走了。-针对该案例，你认为X主管做得是否正确？为什么？如果你是该主管，你会怎么帮助她改善?(运用8步法)。,
