第四章技能能力薪资体系.ppt

《第四章技能能力薪资体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章技能能力薪资体系.ppt（47页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第四章 技能能力薪资体系,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-1）,深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。

2、我该怎么办？”,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-2）,“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。,开篇案例同工不同酬的苦恼（3-3）,三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收

3、入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。,第一节技能薪资体系,技能薪资的内涵,技能薪资体系（skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。,技能薪资

4、体系的基本类型（2-1）,一、深度技能薪资计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。,深度技能薪资计划例子,技能薪资体系的基本类型（2-2）,一、广度技能薪资计划 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,广度技能薪资计划例子,技能薪酬与工作设计：保险公司案例,过去：一家大型全国性保

5、险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,技能薪资体系的优点,向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 有

6、助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 有助于高度参与型管理风格的形成,技能薪资体系的不足,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会 因此而无法获得必要的利润。比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂 的管理结构 对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议,设计技能薪资体系的几个关键决策,技能的范围 技能的广

7、度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题,技能薪酬操作要点,1.技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。2.技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？,3.单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。,4.培训与资格认证5.学习的自主性6.管理方面的问题,某公司技术人员技能薪酬计划（2

8、.1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水

9、平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,技能薪资体系的设计流程,技能薪资

10、体系的设计流程,技能分析,技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。,1.进行工作任务分析工作任务描述 应包括的内容（5W，1H）：2.评价工作任务，创建新的工作任务清单 实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。,工作任务的难度评价,3.技能等级的确定与定价 技能等级模块的界定 技能模块的定价 实际上是确定每一个技能单位的货币价值。,与工作任务相对应的技能模块,确定技能模块的相对价值：1.失误的后果2.工作相关度3.基本的能力水平

11、4.工作或操作水平5.监督责任,技能模块定价,某公司生产操作类人员的技能水平划分及其薪资水平,第4级生手（学徒级）1800元/月,第3级半熟手（技师级）2200元/月,第2级熟手（教练级）2500元/月,第1级资深（大师级）2800元/月,4.技能的分析、培训与认证1）员工的技能分析 目的在于确定员工当前处于何种技能水平上。2.）培训计划 需要确定两个要点：一是员工的培训需要；二是采取何种方法进行培训最合适。3）技能等级或技能资格的认证与再认证,第二节能力薪资体系,能力的基本概念,胜任能力（Competency）：实现某种特定绩效或者是表现出来某种有利于绩效实现的行为的能力。,1、知识，指个人

12、在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 3、自我认知，指一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念。4、特质（性格），是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。5、动机，指推动、指导个人成就、归属或者权力的思想。,能力并不等同于“知识”和“技术”区别。知识和技能与能力的概括化程度及迁移能力具有本质不同。联系。能力既是习得知识和技能的前提，掌握知识和技能的过程能够体现能力的高低，同时在掌握知识和技能的过程也能够使人的能力得到提高。,1.职位评价法 在传统的要素计

13、点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。2.直接能力分类法 分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。,能力与薪资挂钩的几种不同方案,3.传统职位能力定薪法 某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。4.行为目标达成加薪法 根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。组织通过运用实现拟定的行为目标（而不是整体能力评价结果）来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。,5.能力水平变化加薪

14、法 这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,三大薪资体系的比较,基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较,以职位为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本,以职位为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活

15、性不足,以技能为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本,以技能为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高,以能力为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本,以能力为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制,