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1、车间管理全方位,第2页,车间管理全方位课程内容,新经济条件下生产管理的新要求 P03 安全管理体系的实战应用 P08 品质管理体系的实战应用 P15 计划管理体系的实战应用 P21 效率管理体系的实战应用 P27 生产工人管理方法 P33 机器设备管理方法 P38 物资材料管理方法 P41 作业方式管理方法 P46 车间环境管理方法 P50 监控测量管理方法 P53 建设新经济条件下的生产管理体系 P56,第3页,1.新经济条件下生产管理的新要求 1.1 生产和经营的矛盾,现代制造企业环境的变化大市场和大竞争产品生命周期缩短交货期成为主要竞争因素用户需求个性化，多品种小批量生产 比例增大,新经
2、济条件下的产品特点产品的批量更小产品价格的特点取决于独占知识的含量产品的市场特点是顾客对产品功能、性能、质量、服务等附加价值要求更高参与全球竞争,第4页,1.新经济条件下生产管理的新要求 1.1 生产和经营的矛盾,现代制造及其技术的形成和发展特点是生产规模从少品种大批量，发展到单件小批量、多品种变批量生产方式从劳动密集型，发展到设备密集型、信息密集型、知识密集型制造装备从手工，发展到机械化、单机自动化、刚性自动线、柔性自动线+智能自动化“世界工厂”的难堪我国制造业在全球产业链在所处的位置比较低端我国制造业的生产管理水平远远落后于经营水平,第5页,1.新经济条件下生产管理的新要求 1.2 车间问
3、题的累积效果,生产/技术问题成为制约企业发展的重要因素生产过程忙乱变成没有时间进行管理水平的提升的借口丧失了提高市场占有率的四种基本能力时间竞争能力产品上市快、生产周期短、交货及时质量竞争能力产品不仅可靠性高，而且使用户在各方面都满意价格竞争能力产品生成成本低，销售价格适中创新竞争能力企业最重要的能力,第6页,1.新经济条件下生产管理的新要求 1.3 新生产管理模式的突破,制造技术和工艺方法重视必不可少的辅助工序，如加工前后处理重视工艺装备，使制造技术成为集工艺方法、工艺装备和工艺材料为一体的成套技术重视物流、检验、包装及储藏，使制造技术成为覆盖加工全过程的综合技术发展优质高效低耗的工艺吸收微
4、电子、计算机和自动化等高新技术成果，形成系统集成，形成从单机到自动生产线等不同档次的自动化制造系统柔性化、集成化、智能化和网络化的现代制造技术引入工业工程和并行工程概念强调系统化及其技术和管理的集成，将技术和管理有机地结合在一起使制造技术及制造过程成为覆盖整个产品生命周期，包含物质流、能量流和信息流的系统工程,第7页,1.新经济条件下生产管理的新要求 1.3 新生产管理模式的突破,将核心工作放在本企业两头在内，中间在外,开发设计,市场销售,制造,第8页,2.安全管理体系的实战应用 2.1 安全管理意识的树立,第9页,2.安全管理体系的实战应用 2.1 安全管理意识的树立,首先，大家要必须清醒的
5、认识到，发生形形色色的各类事故，主要有以下四方面的原因设备的不安全状态人的不安全行为工作环境的不良劳动组织管理的缺陷,国际竞争和市场发展的压力使得企业必须提高安全管理水平生活水平提高，对事故承受能力越来越低劳动用工形式的多元化对安全生产提出新的挑战生产条件不好，已成为劳工争议的主要问题事故的发生严重影响社会的稳定性影响对外贸易及形象，对纺织、成衣、玩具、鞋等产品已形成 非贸易壁垒,目前职业健康安全没有国际标准，各组织可选择相应标准进行贯标和通过认证我国的态度：不赞成制定国际的统一标准，但在国内大力推行适合我国国情的职业健康安全管理体系GB/T28000,第10页,2.安全管理体系的实战应用 2
6、.1 安全管理意识的树立,意识方面先教育管理者后教育员工行动方面演习比说教深刻得多,第11页,2.安全管理体系的实战应用 2.2 安全管理体系的应用方法,第一阶段分析事故发生的原因观察现象检查纪录主动询问按照规章标准执行注意周围的事情预估事故的范围深挖事故的主要原因,第二阶段研究和制订对策找出原因和原因之间的关系向有经验的人请教多方面考虑对策对策必须符合公司/法律/法规的要求制订第二套对策查找自身原因,第12页,2.安全管理体系的实战应用 2.2 安全管理体系的应用方法,第三阶段实施对策是否独自能做是否向上级汇报是否需要他人帮助立即转化为行动,第四阶段检查效果经常检查切实实施是否排除事故隐患有
7、无新的隐患,第13页,2.安全管理体系的实战应用 2.3 立足现有条件管好安全,安全生产重在预防建立安全的操作程序并纳入对主管的考核安排设备和环境的安全保护措施指导工人进行安全生产加强演习和多媒体宣传，促进工人提高保护意识对现场规律性检查，预防事故发生,第14页,2.安全管理体系的实战应用 2.3 立足现有条件管好安全,针对可能发生的安全问题要有处置预案把对预案进行的演习变成企业文化的一部分管理者制订方案尝试由员工自己组织实施演习后立即进行总结和其他文化活动一起进行在事故发生的时候能够采取相应的措施找出事故的根本原因，防止再发,第15页,3.品质管理体系的实战应用 3.1 品质管理永恒的难题,
8、质量提高盈利能力的两个方面,质量提高,市场收益 信誉提高 销量提高 价格提高,成本减少 生产率提高 返工和废品率减少 产品担保成本减少,利润增加,第16页,3.品质管理体系的实战应用 3.1 品质管理永恒的难题,质量/成本/进度的三个矛盾,质量,功能要求,有限费用,成本,完成期限,进度,目标,第17页,3.品质管理体系的实战应用 3.2 谁扼杀了ISO9000的灵魂,管理制度终究只能是个手段不能当作目的为阶段性目的“认证”而调整（妥协？扭曲？）的制度建构过程，满足了一时的需要，却也同时起了一个不良的示范在ISO 9000这一蕴涵丰富管理宝藏的国际标准身上，烙下难以磨灭的形式主义烙印忽视了建立营
9、运管理体制的严肃性，高张了“权宜变通”的应付妥协风气以上种种全部归咎与企业最高管理者“叶公好龙”式的“重视”质量管理,第18页,3.品质管理体系的实战应用 3.3 创造品质管理的条件,要下定决心上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质要教育训练有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效要贯彻执行全体动员，进行品质活动执行5S活动,第19页,3.品质管理体系的实战应用 3.3 创造品质管理的条件,重视制度，实行标准化在公司组织内，应给予品管部门一级部门的地位，并制订品管部门工
10、作职责及运作系统重视执行：品质管理涵盖4个步骤制定品质标准检验与标准是否一致采取纠正措施并追踪效果修订新标准重视分析近代品质管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员重视不断的改善品质开发品质维持品质突破,第20页,3.品质管理体系的实战应用 3.3 创造品质管理的条件,质量改进的六个步骤第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关注的事物第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要是什么？第四步：制定您的工作过程第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功第六步：测量、分析、并控制已改进的过程
11、，保证不断走向完善,第21页,4.计划管理体系的实战应用 4.1 为什么计划没有变化快,管理思路的问题：业务员有单就抓，缺乏与生产的沟通老板有单就做，没有进行成本分析,系统安排的问题：合同评审的假象外部因素的困扰内部配合的低效,第22页,4.计划管理体系的实战应用 4.1 为什么计划没有变化快,生产计划本身的问题：计划是不是综合考虑各有关因素的结果？是不是有能力基础的生产计划？计划的粗细是不是符合活动的内容？计划的下达是不是在必要的时期？,第23页,4.计划管理体系的实战应用 4.2 用计划指导变化,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划(调整),编制月生产计划,日程计
12、划,各种安排及准备,着手生产,生产能力负荷基准,第24页,4.计划管理体系的实战应用 4.2 用计划指导变化,生产日程安排已经安排好的计划不要随意变更交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前客户分类原则，重点客户订单应优先安排产能平衡的原则工艺流程的原则,生产进度落后的解决措施协调进料，保证不等待做好订单管理，减少突发性更改协调出货计划（实现均衡生产）加强设备保养或增加瓶颈环节设备通过协调，减少紧急订单的追加延长工作时间或增加人力,第25页,4.计划管理体系的实战应用 4.3 突破生产瓶颈的方法,生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制由生产实绩与计划预定对比以了解掌握设定异常水准以判断是否异常
13、运用目视管理以迅速获得异常信息设定异常表单以利异常报告机制运作会议检讨，以使异常问题凸显定期对生产数据进行统计、分析，以期发现潜在的异常,第26页,4.计划管理体系的实战应用 4.3 突破生产瓶颈的方法,生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正生产中的异常已影响品质或达成率时，应立即发出异常报告其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告,第27页,5.效率管理体系的实战应用 5.1 效率从何而来,影响效率的因素方方面面，但是人们最容易忽视的是生产布局不合
14、理造成的问题合理的生产布局合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益生产布局指的不仅仅是设备布局，包含所有影响生产的六大因素,第28页,5.效率管理体系的实战应用 5.1 效率从何而来,布局改善的基本原则统合原则将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体空间、时间最短原则用最短的距离、时间，生产要素移动到位顺次流动原则按产品工艺要求，前后两个工序有序连接立体空间的原则尽可能利用建筑物内的一切立体空间安全原则作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意适变性原则对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来,第29页,5.效率管理体系的实战应用 5
15、.2 效率管理的内涵,识别生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处一般识别内容有：人员识别设备、工具识别材料识别作业方法识别作业环境、区域识别,时间减少生产准备时间减少辅助工时培养多能工消除等待,第30页,5.效率管理体系的实战应用 5.2 效率管理的内涵,抓紧每天八小时不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点管理人手配备不足，大事小事都得自己处理管理手法粗杂，不能有效管理节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了
16、保证整体目标能够实现而“做”则是引导集体迈向目标的第一步,第31页,5.效率管理体系的实战应用 5.3 追求卓越的综合效率,文件、资料归档要便于查找任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在会议要简短，结果要记录追踪会议时间速战速决会议地点（距现场）宁近勿远会议内容有据可查会议召开简明扼要会议结果追踪确认,第32页,5.效率管理体系的实战应用 5.3 追求卓越的综合效率,看板公开化统一认识，统一做法告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态为管理人员无遗漏的管理提供帮助为新人早日熟悉情况提供帮助加深客户对实情的了解，增强企业形象整体效率的提高大于个体
17、效率的提高不要被表面现象迷惑，进而追求某一环节的效率在最终产品生产完成之前，谈效率是没有意义的,第33页,6.生产工人管理方法 6.1 现代工人管理的难题,求之不得！,第34页,6.生产工人管理方法 6.2 从工头变成班组长,第35页,6.生产工人管理方法 6.2 从工头变成班组长,第36页,6.生产工人管理方法 6.3 生产管理者的为将之道,把工人当作朋友把刺头当作孩子把骨干当作老师把下级当作能人把同事当作亲戚把上级当作上级,第37页,6.生产工人管理方法 6.3 生产管理者的为将之道,加强现场巡视是唯一法门巡视有以下几种目的确认管理结果可以把握真实情报可以发现新情况增进上下级的沟通,巡视时
18、要注意整洁的仪容要有问题意识要有敏锐的洞察力要真实地记录一切谦逊的举止,第38页,7.机器设备管理方法 7.1 身体是自己的设备是老板的,存在的问题与生产进度冲突缺乏专人维护坏了修、修了坏没有维护记录,解决的方法日常维护最重要隐患排除先知道规范操作靠报表问题分清效率高,第39页,7.机器设备管理方法 7.2 设备管理的常态方式,制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态 防止设备劣化 使用劣化：操作条件、方法自然劣化：生锈、老化灾害劣化：暴风雨、地震维
19、持适当的维修备件，以免影响维修,第40页,7.机器设备管理方法 7.3 设备异常的管理对策,早发现隐患是唯一的手段,案例,第41页,8.物资材料管理方法 8.1 物料掩盖的问题,广义的物料包含：原材料、工器具、半成品、成品、不合格品等库存物资到底怕什么？原材料涨价紧急需求生产不平衡表面上看充足的物料（库存）保证了生产的持续进行实际上过多的物料（库存）是完全没有必要的浪费,第42页,8.物资材料管理方法 8.1 物料掩盖的问题,维护费的产生物料/库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管费用资本的僵硬化会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营呆、废料的损失不
20、适当的库存，会因呆料/废料的产生，导致企业收益的恶化扼杀企业的改善意愿遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强生产所造成的各种问题物料（库存）好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现,第43页,8.物资材料管理方法 8.2 位置不同管理方法不同,定期测算生产余量像愚公一样坚持压缩中间制品像周扒皮一样狠毒,使用工具配件像雷锋一样节俭利用材料像葛朗台一样吝啬,第44页,8.物资材料管理方法 8.2 位置不同管理方法不同,领料与入库都要数清楚先来先用不能乱材料去向要清楚辅料管理要清楚不良品退回要确认材料摆放要整齐盘点时候要仔细不用的时候保存好算准在线库存量,搬运方
21、式要讲究：机动性原则，既保持随时可以搬动的状态自动化原则避免等待和空搬的原则缩短移动途径的原则,第45页,8.物资材料管理方法 8.3 趋近”零库存”的两种方式,标准,信息,考核,结果,差异,内部物流信息管理体系,监控,持续控制,改善,案例,第46页,9.作业方式管理方法 9.1 标准化的重要性,创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平,第47页,9.作业方式管理方法 9.2 打开”作业方式坚冰”的突破口,工序要常诊断就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因
22、”，使问题消除在初级阶段减少及消除瓶颈工序的停线时间按出货计划安排使用或通过瓶颈工序零件到达瓶颈之前“品检”通过瓶颈后的半成品在后工序做好流程管制，确保不会成为不合格品非必须使用瓶颈工序的零部件不要使用或通过瓶颈工序增大瓶颈工序能力（分包等）,第48页,9.作业方式管理方法 9.3 作业方式的优化手段,“五按五干五检”按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实,第49页,9.作业方式管理方法 9.3 作业方式的优化手段,目标指向标准必须是面对目标的即遵循标准总是能
23、保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现 显示原因和结果比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工施用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”准确要避免抽象上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的数量化-具体每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以1000+/-50rpm转动56分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达现实标准必须是现实的，即可操作的标准的可操作性非常重要。可操作性差是国
24、内许多企业的通病修订标准在需要时必须修订在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映永远不会有十全十美的标准,第50页,10.车间环境管理方法 10.1 5S实施的难题,本位主义，自以为是划地自限的人，往往无法接受一些新观念，当然就影响到活动的推行权责不分活动的推行，经营者或决策者没有负起全责赏罚不分赏罚若无明定或不合理，则无法达到激励的效果五分钟的热度不能持之以恒的活动，往往是活动最大的败笔马马虎虎的态度得过且过的心态必须革除,不是因为太难而是因为太简单,第51页,10.车间环境管理方法 10.2 环境管理的制度保障,最高管理者对5S的关心度有无以5S来
25、进行彻底的经营变革有无把5S列入经营方针的年度计划内有无将5S的各级责任明确授权身为经营者或决策者，应以高瞻远瞩的眼光来推动5S活动，为自已的企业奠定管理的根基重视教育训练，充分沟通5S活动的实施始于教育、终于教育教育改造人，人改造企业实施阶段让所有的成员都成为实施的主角，绝对不能让少数人唱独角戏主管要有实施的整体构想和魄力，执行要有决心每日评定成绩并隔日定时、定点公布成绩,第52页,10.车间环境管理方法 10.3 通过环境管理提高生产能力,生产主管如何营造方便、快捷、安全、舒适的作业环境 向老爷学习享受向夫人学习5S向丫鬟学习安全,第53页,11.监控测量管理方法 11.1 你到底想知道什
26、么,想过要用数据分析问题吗？量化的数据会带给我们什么？你的经验如何判断趋势/能力？,正常生产能力,时间（季度）,50000,1季度 2季度 3季度 4季度,产量（台）,45000,65000,55000,35000,第54页,11.监控测量管理方法 11.2 学会让数据说话,量化的数据和感性的认识往往是截然相反的案例：某公司产品结构分析,第55页,11.监控测量管理方法 11.3 掌握了信息流就掌控了全局,第56页,12.建设新经济条件下的生产管理体系 12.1 为什么要建设生产管理体系,企业模块相对重要性比较营销研发生产中国企业实际状况经营能力管理能力设备硬件水平管理软件水平发展意愿发展实力中国企业的未来通过提升生产管理技术支撑经营发展的需要通过经营水平提升奠定国际强势竞争力通过企业竞争力为中华民族的伟大复兴提供物质保障,第57页,12.建设新经济条件下的生产管理体系 12.3 生产管理体系建设要点,首先，梳理生产流程其次，控制流程接口第三，分析流程和流程接口的六大影响因素最后，分模块进行体系整合,第58页,12.建设新经济条件下的生产管理体系 12.2 生产管理体系模型,人员,设备,物料,生产运营,订单审批,生产实施,生产准备,工艺制订,产品交付,仓储物流,计划,安全,品质,效率,成本,方法,环境,测量,
