教师招聘、甄选与培训.ppt

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1、第四讲 招聘、甄选与培训,姚计海北京师范大学教育管理学院,2023/4/26,2,你的知觉真实吗？,2023/4/26,3,2023/4/26,4,2023/4/26,5,知觉有限：,感觉阈限视觉：晴朗夜空30英里以外的烛光听觉：安静房间20英尺以外手表的滴答声味觉：两加仑水加入一茶匙糖后有甜感嗅觉：一滴香水弥散三居室触觉：一片蜜蜂翅膀从一公分外落在面颊温冷觉：觉察出皮肤表面摄氏1度的差异,2023/4/26,6,一、知觉与人际知觉,知觉定义：大脑对感觉信息进行组织和解释的过程影响因素：知觉者知觉对象知觉环境,2023/4/26,7,人际知觉效应：联想效应光环效应背景效应角度效应,2023/4

2、/26,8,联想效应：人们对事物的知觉总是掺杂总自己在过去经验中形成的理解和认识。,2023/4/26,9,2023/4/26,10,光环效应：个体对认知对象的品质一旦形成某种倾向性印象，就会用它评价认知对象的其它品质。“情人眼中出西施”,2023/4/26,11,背景效应：人际知觉的选择性。,2023/4/26,12,2023/4/26,13,角度效应：人从不同角度看问题的效果不同,2023/4/26,14,知觉情境：,个人情境社会文化,文化与认知方式,欧洲与中国的地理环境工商业 vs 农业迁徙 vs 乡土观念个人 vs 集体法理情 vs 情理法,2023/4/26,15,思维方式,中国：宏

3、观到微观西方：微观到宏观,2023/4/26,16,Weiner的归因理论个体成功行为决定因素分类,2023/4/26,17,2023/4/26,18,2023/4/26,19,2023/4/26,20,刻板印象,刻板印象是指在人们头脑中存在的对某一类人物的一种比较固定的看法。知觉他人时，人们常常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他进行归类，并根据已有的关于这类人的固定形象，作为知觉的依据。刻板印象的失误在于，人们对知觉信息的选样受到头脑中固定模式的支配，凡符合于头脑中固定模式的信息就接受，不符合脑中模式的，就忽视它，认为它是个偶然的例外。这样，必然使人们带着有色眼镜看人，形成偏见。

4、博士：女博士后宫佳丽,2023/4/26,21,2023/4/26,22,第一印象观看同一张照片，使用不同的指示语（罪犯或学者），对照片有不同的评价第一印象是指最先的印象对人的知觉产生的强烈影响。如某人在初次会面时给人留下良好印象，这种印象就会左右人们对他以后一系列特性的解释。第一印象往往具有先入为主的作用性质。,2023/4/26,23,晕轮效应,光环效应是指在对他人知觉时，人们常常从好或坏的局部印象出发，扩散而得出全部好或全部坏的整体印象。光环效应的最大失误是以偏概全。有时，抓住的事物的个别特征并不反映事物的本质，却习惯于以个别推及一般，以部分推及整体，出现“盲人模象”的知觉错误。个别代替

5、整体，一好百好影视圈：长相代替演技教学：学生的考试成绩代表一切,2023/4/26,24,2023/4/26,25,投射作用,把自己的观点加于他投射效应是指在知觉他人时，知觉者以为他人也具备与自己相似的特性。这种由己及人的倾向使人们按照自己的特征去知觉别人，而不是按照知觉对象的真实情况知觉，从而使知觉失真。当知觉对象的某些特征，如年龄、职业、籍贯、性别、社会地位等与自己相同时，投射效应更容易发生。,2023/4/26,26,管理者的自我知觉（一）自我觉醒的训练每个人要正确地看待自我，设立发展目标，不断改善，才能不断地迈向成功的彼岸。完成下面的句子，它们有助于你更清晰地认识自我。,2023/4/

6、26,27,第一部分：缺点的认识与理解请先完成以下十个句子，再看后面的解说。1我现在担心的事情是：2当前我不可回避的一件事情是：3对我来说因担心失败而困惑的事情是：4人际关系我最困惑的自身的问题是：5我最感到自我嫌弃的是：6我最棘手的人是：7他人所看到的我的缺点可能是：8难以称心如愿的一件事情是：9可能的话想改掉的我的缺点是：10想一想，我现在最困惑的问题是：,2023/4/26,28,解说：对以上句子的解答并无正确与错误之分。对自己的问题、缺点或烦恼等，我们需要拿出勇气去积极解决它们，由此，促进自我理解和他人理解才成为可能。自己的问题往往认为自己最清楚，其实不然。人们对自己的缺点或不足往往是

7、一种漠然含糊、暧昧不清的理解，特别是很难明确这些问题。能一定程度上看到和知道，但往往不去意识它而将其抑制到无意识之中，通过回答以上问题，不仅可以有助于人们理解自身在各方面所存在的问题，而且还可以促进自我接纳，从而深化自我展示的态度。作为学校管理者，需要深化自我理解，接纳自己否定的侧面并走向对自我肯定化，使防卫的态度转化为自我展示的态度，重视自我自身的价值观与判断，以促进接纳的、良好的人际关系的形成。明确认为自我、悦纳自我，对一位学校管理者作出某种管理决策是非常重要的。,2023/4/26,29,第二部分：优点的认识与理解请先完成以下十个句子，再看后面的解说。1我自己有值得自豪的事情是：2在他人

8、看来我的优点可能是：3我竭尽全力做的事情是：4朋友称赞我的一件事情是：5我自己实际做过的、感到好极了的一件大事是：6我感到值得自己引以为荣的是：7与去年相比，今年感到自己有所进步的是：8至今为止，我克服过一个比较大的困难是：9在现在的生活中，我的目标是：10我感到自己对他人的作用表现在：,2023/4/26,30,解说：分析自己的长处、优点等，对于提高自己的积极性、自尊感是非常重要的。作为学校管理者需要关注教师所存在的问题或烦恼，这样可以由各方面加深对教师的理解，但同时又必须积极去发现教师的长处和优点，需要始终注意以尊重和理解的态度去对待教师。因此，作为管理他人的人，学校管理者应该正确地认识并

9、理解自己的长处和优点，相信人具有发展和成长的可能性，认识到大多数的人基本上可以说是“善的存在”，以形成对人的一种基本的理解的态度，促进对自我和他人的理解。对以上十个句子的解答并无正确与错误之分，完成它们对于整理和理解我们的内心是很有帮助的。面对内心，我们不仅要去发现问题，也要努力去发现优点。一个管理者连自已的优点都看不到，又如何能看到教师的优点？,2023/4/26,31,（二）积极自我暗示自我潜能开发,2023/4/26,32,弗洛伊德的潜意识理论,2023/4/26,33,弗洛伊德的人格理论,2023/4/26,34,建立合理的期待：,2023/4/26,35,（三）同理心（理解力）的训练

10、罗杰斯（C.Rogers）认为同理心是指“现在，在这里，他人感觉到了什么，想说什么，作为管理者应该觉察到”。而精神分析理论的观点则是：“为什么他人会有这种表现，去发现之所以如此的无意识动机”。前者将焦点放在“内容”上，后者则放在“理由”上。作为管理者需要既对他人的感情所共感，又受清醒的判断能力所支配。这样，当然管理者应具有丰富的感受性和敏锐的思考观察能力。,2023/4/26,36,同理心包括三个方面：1.管理者放下自己的参照标准，设身处地站在以他人的角度理解他人的内心感受。2.管理者运用管理技巧，把自己对他人内心体验的理解传达给对方。3.引导他人对其感受作进一步的思考，从而促进其内在心理机制

11、的恢复。,2023/4/26,37,每个人由于教育程度、生活环境、经历不同，往往形成自己所特有的认识事物的思维方式和参照标准，并形成依据个人的思维方式和参照标准去感受和判断事物的定势。这种先入为主的情况，使人往往不易站在他人的立场，以他人的眼光看待其内心或精神世界。从管理者的角度来讲，具有良好的同理心，设身处地理解他人、准确地把握信息，从而更好地协助他人认清自身的问题，并寻求解决问题的办法。从管理对象的角度来讲，同理心给他人自由表达、感情接纳和宽容气氛，使他人感受到被接纳和理解，这种感受进而促进他继续表达和解剖问题。,2023/4/26,38,同理心的评定尺度1.0水平 非援助的（有害的）A.

12、无视他人的谈话。B.嘲笑他人的感情。C.将自己的信念、价值观强加于他人。D.只知道自己说话（独占谈话）。E.只知道追根问底。2.0水平 非援助的（非效果的）A.局限于对他人表面感情的、局部的理解。B.局限于探明原因，机械的。C.无视他人感情。D.急于诊断他人、或急于问题解决。3.0水平 援助的、促进的A.正确并完全反映他人表面感情。B.承认他人是一个有价值的人，在此基础上接纳他人。C.能接近共感及对他人的基本理解。4.0水平 援助的、促进的、开放的A.表明自己愿意帮助他人，完全接纳他人的内在感情。B.帮助他人明确自己复杂的、含糊不清的问题。（具体化）C.对自己作为一个管理者的自觉性的认识。（真

13、实性）D.用确切的语言帮助他人整理内部感情。,2023/4/26,39,根据同理心的尺度（1.0，2.0，3.0，4.0），评定以下教师应答的水平。A：一个中学男生对教师说：“最近我的父母老是训斥我説：不好好用功读书,考不上大学怎么办！，我也想用功，可不知该怎么办，真是困惑极了”。教师的应答：（请给出你认为教师应答所在的水平）老师在中学的時候，父母也是经常在耳朵边叫，“好好读书，用功点！”。你学习其实已经很努力了，是吧？不过，你老是担心，万一考不上父母希望的重点高中怎么办，因此才这样烦恼的吧。父母都一样的。哎，没有必要太在意什么的！你父母这样担心也可能有道理的。那你就加把劲去好好学怎么样？怎么

14、原来是这样？父母是父母，孩子是孩子，自己怎么想就怎么做好了。是这样？你也是希望能努力学习，可你的父母却要求你更拼命地学，考上理想的重点高中,所以你就为学习发愁，感到不知该怎么办，因此烦恼了，是吗？这有什么可烦恼的呢？只要你努力学习，不就行了吗？是啊！你觉得自己已经这样努力学习了，父母就没有必要操什么心了，要是能理解自己就好啦！,2023/4/26,40,A：正解自我评定差（绝对值）合计平均值,2023/4/26,41,解答A：正解自我评定差（绝对値）.2.0 3.0 2.0.2.0 1.0 4.0 1.0 2.0 合计 平均值,2023/4/26,42,B：高中女生对教师说：“以前，我和几个好

15、朋友关系非常好，无论干什么都在一起。可最近我感到不知为什么大家好像都在故意回避我。本来我的性格就比较内向，一直担心大家会嫌弃我，现在越想越觉得自己真没出息”。教师的应答：（要求同上）真是可怜呵！这的确让人感到难过，不过也只好忍耐了。你这种寂寞的心情我完全能理解。是啊，和自己交往这么久的好友离开自己，你又觉得是自己的性格的问题，因此才感到难受是吧？被自己交往那么久的好友疏远，是很痛苦的呵。看来是你自己的性格问题，那么，该怎么办呢？女孩子之间的友情本来就是很难把握、很不穏定的。那样薄情的朋友还是快点忘掉为好！被自己的好友疏远的确让人感到寂寞。何况原因又在自己身上，感到伤心是自然的事。问题是不知道今

16、后该如何和朋友相处，好像失去了自信一样呵。你的这种伤感的心情我能理解。不过，我想，再过一段时间以后，合你性格的朋友一定会出现的，在此之前，也只好忍耐了。被好朋友疏远必然很痛苦。可话又说回来，你能让好朋友不要疏远你吗？如果那样，那有算怎么一回事呢？是让人困惑呵。,2023/4/26,43,B：正解自我评定差（绝对值）合计平均值,2023/4/26,44,解答B：正解自我评定差（绝对值）1.0 4.0 2.0.2.0 1.0 3.0 2.0 1.0 合计 平均值,2023/4/26,45,正解与自我评定的差值（绝对値）为0.5可判定为促进态度的应答训练水平较好，0.375以下，差值（绝对値）越小，

17、促进态度的应答训练水平越高。,2023/4/26,46,二、招聘：人际知觉的应用,招聘：招聘单位：简历偏见简历美观程度学校偏见，成绩偏见，地域偏见面试偏见第一印象：相貌，气质，面试策略：错误补偿，讨好应聘者：现实与理想的差距积极的策略：“应聘成败的益处”消极的策略：“应聘成败的坏处”,美国的人才观：人尽其才，充分发挥人才的创新精神、工作热情、潜能美国的人才使用机制：自由流动、自主择业、频繁更换工作人力资源开发及管理的社会化程度很高，住房、医疗、保险等都实现了社会化，劳动力不受户籍、地域限制招聘和择业不存在行政行为，通过劳动力市场来调节。用人单位为招聘优秀人才，在录用之前反复筛选，在使用中也依据

18、个人的业绩提拔或淘汰,2023/4/26,47,公司采用股票期权及配股等办法，即除薪资外，对高新技术人才每年额外配给股份，并规定一定时间内不准转卖。这样既用股票留住了人才，又用股票激励了人才工作的积极性。你认为这样可以留住人才吗？人才高学历吗？,2023/4/26,48,由于发达国家高等教育早已进入“普及化”“大众化”阶段，对人才标准的界定已走出了“唯学历”的误区，主要强调“两个导向”：一是能力导向：考虑人才的学历，更突出其综合能力和专业水平，真正做到唯才是用。一个人的综合素质，很难用学历体现出来。二是业绩导向：在竞争环境中，业绩至关重要。,2023/4/26,49,美国人才使用：重视人才的能

19、力。美国国会于1967年通过了年龄歧视法案，此法案的目的就是保证40岁以上的人在招聘和工作中不受任何形式的歧视。即使到了60岁、70岁，大多数人照样能正常工作，照样出成绩。,2023/4/26,50,美国人才保障：人才保障的法律、规则体系健全：1963年公正酬劳法案1964年劳动取酬权力法案1967年杜绝员工年龄歧视法案1972年等同就业机会法案1978年反对雇员怀孕受歧视法案1990年保护残障人士工作权力法案1991年公民权利法案1994年公职服务人员权利保障法案,2023/4/26,51,（一）什么是招聘,1.广义概念：根据组织战略目标的实现，以人力资源规划为基础，借助各种信息途径，吸引具

20、备任职资格和条件的求职者，并采取科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用，并对活动本身加以评估的管理过程。2.狭义概念（不包括招聘评估）3.招聘与招募、录用的关系？,2023/4/26,52,招聘活动包括诸多内容，且内容之间呈现出先后顺序和工作流程。具体而言，招聘活动主要包括招募、甄选、录用与评估四项内容。1.招募(Recruiting)：主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。旨在吸引足够的应聘者。2.甄选(Selection)：主要包括资格审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其他测试、个人资料核实、背景调查、体检等。旨在从应聘者中选出组织

21、需要的最合适的人选。,（二）招聘的内容,2023/4/26,53,3.录用(Employment)：主要包括试用和正式录用，主要包括新员工培训、上岗引导以及签订相关劳动合同等。旨在确定雇佣关系。4.评估(Assessment)：主要包括招聘成本与效益评估、录用员工数量、质量与结构评估；招聘方法的成效评估等。旨在了解招聘的成本、效益状况以及存在的问题，为未来的招聘行为提供经验参考和吸取教训。,2023/4/26,54,（三）招聘的作用,确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力为组织（企事业）注入新的人力资本扩大组织知名度，树立组织良好形象稳定岗位，增强组织内部的凝聚力有利于人力资源的合理流动，促进

22、人才潜能开发,2023/4/26,55,（四）招聘的理念,人尽其才，物尽其用看学历、重能力经历不等于经验经验不等于能力,专业发展,经验反思,2023/4/26,56,（六）影响招聘的宏观因素,国家政策法规社会经济制度社会文化环境社会政治环境宏观经济形势识创新与技术进步劳动力市场状况产品市场的条件,2023/4/26,57,职位的性质组织的发展战略组织的经营状况组织的形象和声望组织的结构与管理状况报酬、福利待遇及发展机遇组织的地理位置组织的人才理念及用人政策组织文化招聘成本,（七）影响招聘的微观因素,2023/4/26,58,应聘者个人因素 1.求职强度：对个人应聘具有重要影响，不同的求职强度在

23、很大程度上决定应聘者个人的求职活动以及求职的成功概率。,（八）影响招聘的个人因素,2023/4/26,59,2.职业锚（职业定位）：不同的职业兴趣和职业定位对招聘工作的影响是明显的，因为职业兴趣对个人职业生涯的发展具有重要影响，企业招聘显然应当招聘那些具有职业能力，同时具备职业兴趣的应聘者。,2023/4/26,60,3.应聘者的动机与偏好（1）动机和偏好的强度职业期望值的高低职业获得概率的高低（2）动机和偏好的内容及排序,2023/4/26,61,4.个性特征：不同的人具有不同的个性特征，而不同的个性特征具有不同的择业倾向；反之，不同的职业也具有不同的个性要求。个性特征对招聘的影响就是招聘工

24、作必须在个性与职业之间寻求优化配置，这就需要招聘人员必须明确职位的个性要求，同时对应聘者的个性特征进行正确、有效的甄选。,2023/4/26,62,招聘者个人因素招聘者的个人因素也将对招聘工作带来影响，尤其是招聘过程各环节的主要负责人以及相关专家，其胜任力的高低直接影响招聘工作能否得以顺利、有效的开展。因此，招聘工作必须重视招聘工作人员尤其是负责人的选拔工作。,2023/4/26,63,三、招聘的基本流程,准备阶段,招募阶段,甄选阶段,录用阶段,评估阶段,2023/4/26,64,（一）招聘：准备阶段处理好人力资源规划与招聘的关系,人力资源战略,人力资源规划,人才招聘（规划）,确定招聘的必要性

25、,招聘的人数、种类以及层次,确定招聘的时间地点,确定招聘的方式,组建招聘小组，指定招聘负责人,聘请招聘专家及面试主考官,招聘的财务预算,招聘者培训与发展,2023/4/26,65,1.获取人员需求信息2.选择招聘信息的发布时间和渠道3.初步确定招聘团4.初步选择确定挑选方案：标准、人数5.明确招聘预算6.编写工作时间表7.草拟招聘广告样稿,招聘准备：,2023/4/26,66,1.高层管理者主要职责：审核和批准招聘规划，制定招聘的总体政策，确定招聘录用的标准等。2.部门经理主要职责：提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，参加对本部门应聘者面试、筛选工作等。3.人力资源部门主要职责：（1）与相关

26、部门研究人才需求情况（2）分析招聘的影响因素（3）制定具体的招聘策略和招聘程序（4）进行具体的招聘工作,招聘准备的分工与协作,2023/4/26,67,（二）招聘：招募阶段什么是招募,招募是围绕组织战略目标的实现，以组织人力资源规划和工作岗位分析为基础，借助各种信息发布，通过一定的渠道发现和吸引具备任职资格的求职者的过程。具体包括：招募计划的制定与审批、招募人员的选拔与组织，招募渠道的选取、招聘信息的设计与发布、以及组织应聘者等。,2023/4/26,68,招募活动的组织,1.明确招募工作的职责,2.展开招募工作的培训,2023/4/26,69,3.制定招募工作的计划（1）招募计划的内容招募人

27、员需求，包括职务名称、人数、任职资格等；招募信息发布的时间、渠道和方式；招募小组名单，包括姓名、职务、职责等；应聘者的选拔方案，包括选拔的场所、种类、时间及负责人名单；招募活动工作时间表，包括开始与结束时间；招募费用预算，包括可能的资料费、广告费等。,2023/4/26,70,（2）招募计划的编写步骤确定人员需求信息；选择招募信息的发布时间、渠道、方式与范围；确定招募小组名单；确定选拔方案与选拔程序；编写招募活动的工作时间表；制定招募预算方案。,2023/4/26,71,招募管理策略：,1.招募地点策略（1）组织外部因素劳动力市场状况所需人才分布规律求职申请者所在地区经济生活水平（2）组织内部

28、因素招募的职位组织的知名度组织的财力,2023/4/26,72,2.招募时间策略,根据招聘管理中的效益原则，组织必须对招募过程确定合适的时间策略。时间太短将有可能降低招募质量或无法完成招募任务，时间太长则可能将增加招募成本。因此必须仔细确定每一个步骤可能要花费的时间，以便估算出整个招募程序完成所需要花费的时间。,2023/4/26,73,3.招募渠道策略,不同的招募渠道具有不同的特点与适用条件，因此，招募渠道的选择应根据劳动力市场、招募的岗位和职务、职位的性质、组织的规模和财政实力等具体情况而定。,2023/4/26,74,4.组织宣传策略,组织的网站或中介机构的招募网页精心安排的招募会举止得

29、体的招募者,2023/4/26,75,5.发布信息策略,面广原则及时原则层次原则效益原则,2023/4/26,76,招募渠道流程,2023/4/26,77,（1）招募渠道的划分,内部招募:内部提升；职务调动；岗位轮换；内部人员返聘。外部招募组织自行招募：利用亲属或朋友关系介绍；同业公会和劳工组织的推荐；传统媒体的广告招募。委托或联合相关机构招募：校园招募；中介机构；猎头公司；网络招募。,2023/4/26,78,招募渠道的划分图,2023/4/26,79,内部与外部招募渠道的优缺点,1.内部招募渠道的优缺点,2023/4/26,80,2.外部招募渠道的优缺点,2023/4/26,81,3.各种

30、具体招募渠道的优缺点,2023/4/26,82,2023/4/26,83,影响招募渠道的因素,内外部招募渠道优缺点比较,招募渠道的优化组合,1.优先考虑内部招募2.确保足够的申请者3.避免过多的申请者4.按优先顺序或重要性排列,4.招募渠道的正确组合,2023/4/26,84,报纸,5.主要广告媒介的优缺点比较,2023/4/26,85,2023/4/26,86,专业杂志会到达特定的职业群体手中，广告大小灵活，广告的印刷质量较高，有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看,杂 志,2023/4/26,87,广播电视,优点,缺点,适用条件,2023/4/26,88,招聘广告的

31、内容：,组织的情况介绍 招募职位的信息 应聘者的资格条件 相关的薪酬以及福利待遇和发展机会等 应聘者投寄简历的方式、报名截止日期等,2023/4/26,89,招聘广告的撰写要求：,招聘广告设计使其能抓住求职者的注意力，促使其深入阅读承诺在郑重，不要做无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升、挑战、责任要诚实列出对工作要求和所需资格要详细描述描述为该公司工作的好处经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配易于阅读，语法正确，印刷字体应清晰为读者提供获取更多信息的地址或电话号码,2023/4/26,90,（三）招聘：甄选阶段,人员甄选的概念 人员甄选是指用人单位在招募工

32、作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。从众多的应聘者中选拔出与岗位要求相匹配的人员。,2023/4/26,91,甄选的意义：,使事得其人，人适其事形成人员队伍的合理结构，实现共事人的密切配合保证个体素质优良，从而使此后的人力资源管理活动顺利进行,2023/4/26,92,甄选的流程与步骤,（1）甄选准备阶段：明确甄选目的和对象,选择合理甄选方法和工具，甄选人员选择与培训（2）甄选实施阶段：甄选前组织动员，时间和环境的选择，甄选操作程序（3）甄选分析和决策阶段,2023/4/26,93,甄选的主要方法,.面试.心理测试.评价中心,2023/4/26

33、,94,1.甄选的面试,（1）面试概念：一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者的方式。（2）基本要点：精心设计：区别于一般性的面谈与谈话特定场景：区别于日常的观察与考察测评综合性：包括了问、听、察、觉、析、判等，有别于一般的口试、笔试、访问等有关素质：强调面试并非万能的，只能对一些素质进行测评,2023/4/26,95,面试设计与实施,（）面试客体与对象的分析应聘职位的工作分析与回顾应聘人材料分析（）面试大纲设计与问题设计面试问话提纲面试问题的设计技巧根据工作规范与应聘者个人资料通过筛选简历与申请表发现问题面试评价量表,2023/4/26,96,（3）

34、面试方案或计划制定面试时间的确定面试场所的选取面试方式的选择（4）考官的选择与培训,2023/4/26,97,（5）面试中应注意事项营造轻松、和谐的气氛避免重复谈话保证面试内容的一致性注意应聘人的肢体语言尊重应聘人，尽量不打断应聘者讲话尽量避免提出引导性的问题有意提出一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答来判断应聘者是否在面式中隐瞒了真实情况判断应聘者的求职动机,2023/4/26,98,面试中易犯出现的误区：第一印象晕轮效应强调应聘人的负面材料对职位缺乏了解受录用压力影响面试次序的影响身体语言和性别的影响,2023/4/26,99,自然、亲切、渐进式地导入使用合适的语言，表达简明、

35、扼要先易后难、先熟悉后生疏、先具体后抽象选择恰当的提问方式并恰倒好处的转换、收缩、结束，扩展问题和问话,面试提问的技巧,2023/4/26,100,面试的提问方式：开放式提问（答复范围广泛）封闭式提问（两种不同意思）清单式提问（多项排序选择）假设式提问（情景假设）重复式提问（回答确认）确认式提问（关心、理解与肯定）举例式提问（案例介绍与分析）,2023/4/26,101,2.甄选中的心理测试,（1）概念：心理测试实质上是行为样组的客观的和标准化的测量（2）基本类型：知识测试技能测试品德测试气质测试价值观测试态度测试,2023/4/26,102,（3）使用心理测试的基本要求要注意对应聘者的隐私加

36、以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据,2023/4/26,103,3.评价中心,评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。它是一种测评方式，不是一个单位，也不是一个地方。形象逼真复杂性全面性动态性、标准化、互动性、信息量大、行为性等,2023/4/26,104,评价中心的主要形式,公文处理小组讨论管理游戏角色扮演其他形式：面谈模拟、事实判断以及书面案例分析等,2023/4/26,105,评价中心的优点：,（1）有助于全面考察应聘者，有利于企业获得最佳人选（2）测试比较具有有效性与真实性，往往可直接上岗，有助于节省培训费用,2023/4/26,106,评价中心的应

37、用：,（1）公文处理模拟法的具体步骤发给每个被测评者一套文件汇编向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者以某岗位任职者的身份全权负责处理文件框里的所有公文材料最后将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评,2023/4/26,107,（2）无领导小组讨论法的具体步骤分组（人数不宜过多）向应试者介绍背景材料并引导小组展开讨论观察者按既定维度根据每一位参试者在讨论中的表现予以评分,2023/4/26,108,（四）招聘：录用阶段,人员录用是造就一流员工队伍的前提人员录用是提高组织绩效的前提人员录用是传播和发展组织文化的前提,2023/4/26,109,人员录用的程序,总结应聘者的信息,

38、分析录用决策的影响因素,决策方法的选择,作出录用决策,制定录用策略,通知录用人员,申请办理录用的手续,办理入职手续,转正与任用,建立员工档案,岗前引导与培训,2023/4/26,110,（1）制定录用策略,让最优秀的应聘者尽量多地了解组织的信息在优秀的候选人与组织之间寻找共同点提前拟定组织与应聘者在报酬方面的立场吸引优秀的应聘者必须迅速要让候选人感觉组织很看重他们的价值进一步排除对优秀候选人尚存在的疑惑,2023/4/26,111,（2）总结应聘者的信息,对应聘者的信息进行分析能力的分析人人品质的分析特长与潜力的分析个人社会资源的分析个人的学历背景和成长背景的分析面试现场表现的分析根据信息分析

39、对应聘者进行总结，并根据一定的比例确定供最终录用决策的候选人,2023/4/26,112,（3）分析录用决策的影响因素,是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？企业现有的薪酬水平与应聘者要求的差距。是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？合格与不合格是否存在特殊要求？超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？,2023/4/26,113,（4）决策方法的选择,诊断法（决策者的素质和经验起着关键作用）统计法：等级评定，还是百分制？,2023/4/26,114,（5）作出录用决策,谁是录用决策者录用决策的依据工作岗位说明书：候选人与录用标准之间进行比较择优录取：候选人

40、之间进行比可以适当放宽录用标准，保持一定的灵活性,2023/4/26,115,录用决策的注意事项（1）与录用无关的人应退场（2）两种解释方式：样本参照测验：根据测试分数在团体中的相对位置加以解释。标准参照测验：把测验的结果与事先制定的标准加以对照并解释。,2023/4/26,116,（6）通知录用人员,及时发出通知；说明报到的起止时间、报到地点以及报到程序，同时不要忘记对新员工表示感谢和欢迎；要让被录用者了解他们的到来对组织发展的重要意义；通知形式和措辞应该是相同的（以信函通知为佳）。,2023/4/26,117,辞谢通知的注意事项：不要忽视辞谢通知；用语礼貌委婉；对应聘者表示感谢，并表示祝愿

41、；以电话或信函形式（后者为佳），切忌使用明信片；在获得许可的情况下，保留落选者的有关材料。,2023/4/26,118,拒聘处理的注意事项：积极争取的态度；了解拒聘的原因并在公正合理的范围内作相应的调整。,2023/4/26,119,（7）申请办理录用的手续,报送员工登记表,主管部门审查同意,2023/4/26,120,（8）办理入职手续,职员登记表工资档案以及劳动合同等,2023/4/26,121,（9）岗前引导与培训,做好试用期间岗前引导与培训的考核与记录,2023/4/26,122,（10）转正与任用,员工试用期的考核鉴定；根据考核结果做出正式录用决策；明确员工相应的待遇；与员工就其本人

42、的职业生涯发展进行交谈，共同制定员工进一步发展的长短规划；为员工的工作和提高提供必要的帮助与咨询等。,2023/4/26,123,（11）建立员工档案,以个人为单位,组织按照一定的原则和方法加工整理过的个人材料。包括员工工作经历、教育与培训背景、思想品德、业务能力、工作绩效等。,2023/4/26,124,（五）招聘：评估阶段招聘活动评估体系基本框架,成本效益评估,数量质量评估,测评方法评估,招聘成本评估,成本效用评估,招聘收益评估,数量评估,质量评估,信度评估,效度评估,员工招聘的评估,2023/4/26,125,1.成本效益评估,（1）招聘成本：总成本与单位成本总成本：直接成本与间接成本（

43、费用）单位成本：总成本/实际录用人数指标价值：单位成本越低，招聘效用越高，反之则越低,2023/4/26,126,（2）成本效用评估总成本效用：录用人数/招聘总成本招募成本效用：应聘人数/招募费用选拔成本效用：被选中人数/选拔费用人员录用效用：正式录用人数/录用费用指标价值：比例越高，效用越高，反之相反,2023/4/26,127,（3）招聘收益成本比招聘收益成本比：所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本指标价值：招聘收益-成本越高则招聘工作越有效，反之则相反,2023/4/26,128,2.数量与质量评估,（1）数量指标录用比：录用人数/应聘人数100%招聘完成比：录用人数/计划招聘人数1

44、00%应聘比：应聘人数/计划招聘人数100%指标价值：比例越高，则招聘工作完成的越好，反之则相反,2023/4/26,129,（2）质量指标根据工作规范或招聘要求进行分析采取其他评估指标，例如招聘收益成本比、录用比以及应聘比等指标价值：越符合要求质量越高；或者招聘收益成本比越高、录用比越低以及应聘比越高则质量越高，反之则相反,2023/4/26,130,3.信度与效度评估,（1）信度评估稳定系数（再测信度）等值系数（复本信度）内在一致性系数（一致性信度）评分者信度（2）效度评估预测效度、同侧效度（统称关联效度）内容效度结构效度,2023/4/26,131,4.招聘评估的作用,（1）有利于为组织

45、节省开支（2）数量评估是对招聘工作有效性检查的一个重要方面（3）质量评估是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面（4）信度与效度评估有助于检验甄选方法的正确性与有效性，从而提高招聘工作的质量,2023/4/26,132,四、教师培训与开发,http:/,培训是必须的吗？,培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率涉及组织文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，最终促进组织（企业）的发展在组织改制和战略调整时，培训可以帮助不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响,2023/4/26,13

46、4,北师大校长培训班，一般为期一个月，校长对培训的参与度都很高，各种精彩的讲座吸引校长们的注意力，并引发校长们热烈讨论。然而培训结束后，校长回到各自的学校，普遍反映“问题还是原来的问题，管理还是原来的管理”,校长培训的困惑：,2023/4/26,135,思考与讨论：新东方学校人力资源部培训中心，如何了解主讲教师的教学（培训）效果？如果使用问卷调查法，请设计一份调查问卷！如何向全体主讲教师呈现调查结果？,2023/4/26,136,如何确定培训需求？如何设计调查问卷？如何衡量培训效果（评价指标）？如何达到最好的培训效果？如何实施培训管理？,2023/4/26,137,基本理念：,岗位职务培训是最

47、基本的培训，这是组织生存与发展的基础。培训是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、组织（企业）文化培训等。协作精神，沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练学习能力、创新能力和适应能力 组织（企业）文化培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。,2023/4/26,138,（一）培训与开发的定义：培训：组织（企业）发展或生产经营活动的环节之一。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本理念与技能（内容）。开发：管理开发。传授知识、转变观念、提高技能，以改善或促进管理工作绩效。最大限度地使员工的个人素质与工作需求、组织愿景相匹配。改变员工工作行为，

48、提高工作绩效。,2023/4/26,139,（二）培训与开发的目的,提高工作绩效水平，提高员工工作能力。增强组织或个人的应变和适应能力。提高和增强员工对组织的认同。,2023/4/26,140,（三）培训的新趋势,1.培训目标由管理知识传授转变到提高组织竞争能力，重视员工的实践能力、创新能力、开拓进取精神的培训 2.培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力3.培训取向：国际化人才4.培训管理由组织或培训机构的行为转变到地区或国家的战略行为 5.培训形式由封闭式课堂教学转变为兼顾实践操作能力的提升,2023/4/26,141,（四）培训部（中心）的任务与职能,1.任务：员工的知

49、识、技能与态度；管理水平、质量和效益；提高员工的工作能力与责任感；激励员工专业发展；帮助解决组织发展中的问题2.职能：制定年度培训计划，检查执行情况；制定年度培训预算；了解各级各类员工的培训需求，制定相应的培训计划；安排培训课程与活动；管理员工培训档案；开发和充分利用培训资源，服务于企业发展目标,2023/4/26,142,（五）培训的基本原则,战略性原则：整体发展战略，实现组织的发展目标。处理好整体发展与个体发展的关系长效性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作，但具有更大长远效益发展性原则：促进员工在知识、态度、技能与行为等方面的发展自主参与原则：自主权（向员工充分授权）与自主性（提

50、升员工参加培训的内在动力）,2023/4/26,143,培训的误区：,将培训视作一个被动的过程，只感兴趣于听讲和完成作业。“马太效应”：只有骨干教师才有机会参加培训,2023/4/26,144,案例：波音公司的领导培训,领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。强调个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。不同时期有不同的培训课程。关