[管理学]讲义周三多923.doc

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1、第九章 计划与计划工作名词意义：计划是指哦那个文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词意义：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划与决策的关系：重点区别：决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。说他们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择，是管理的首要工作。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。联系：1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策

2、为计划的任务安排提供了依据，计划则为活动所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力或优势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。放过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。计划的性质：承上启下，一方面是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证，另一方面是组织领导控制创新等活动的基础，是组织内不同部门

3、和不同成员成员的行动依据。1. 计划工作是为实现组织目标服务；2. 计划工作是管理活动的基础；3. 计划工作具有普遍性和秩序性；4. 计划工作要追求效率。 计划的类型分类标准类型时间长短长期计划；短期计划职能空间业务计划（主要）；财务计划；人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划（长期 整体）；战术性计划（落实）明确性具体性计划；指导性计划【方针和原则】程序化的程度程序性计划；非程序性计划面向行动和面向未来是计划的两大特征哈罗德孔茨从抽象到具体把计划分为一种层次体系。1. 目的或使命；指明一定的组织机构在社会上应起得作用，所处的地位。决定组织性质，决定此组织区别于彼组织的

4、标识。2. 目标；组织的使命支配组织在一定时期内的目标和各部门的目标。目标围绕使命制定。3. 战略；为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达之王成为什么样组织的情景4. 政策； 指导和沟通决策思想的全面的陈述书和理解书。5. 程序； 制定处理未来活动的一种必需方法的计划。6. 规则； 没有酌情处理的余地，详细阐明必需行动和非必需行动，是最简单形式的计划。7. 方案；综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动方针所必需的其他因素。8. 预算；用数字表示预期结果的报表。计划编制过程1. 确定目标

5、走向何方；2. 认清现在；3. 研究过去；4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件；5. 拟定和选择可行性行动计划；评价行动计划要考虑以下几点1) 每个计划的制约因素和隐患2) 用总体效益的观点来衡量计划；3) 既要考虑每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。4) 动态地考察计划的效果，不仅包括利益还包括带来的损失，尤其是潜在的和间接的损失。5) 按一定的原则选择出一个或几个较优计划。6. 制定主要计划；7. 制定派生计划；8. 制定预算，用预算使计划数字化。第十章 战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期【通常为5年以上

6、】设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。第二项内容是战略定位；第三项内容是战略选择；最后通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。远景陈述和使命陈述我们想成为什么和我们的使命是什么，反映对未来的憧憬，可以使人们的精神从单调的日常操作中得到升华，使人们不停的得到激励。远景和使命陈述核心意识形态远大的愿景核心价值观核心目标宏伟大胆冒险的目标BHAG目标逼真的描述核心价值观：组织持久和本质的原则，不随趋势、时尚甚至市场变化而变化。核心目标：企业存在的理由和目的。有效的核心目标反映为公司工作的内在动力，不仅描述公司的产出和目标顾客以及公司的灵魂，具有激

7、励和指导作用。BHAG目标具有强大的吸引力，使人全力以赴为之奋斗，一目了然，使人受到鼓舞。远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略是硬件，描述是软件。战略环境分析战略环境分析是为完成企业使命服务的，并且为战略选择服务的。企业竞争的最终目的是为顾客创造价值而去创造和获取顾客。战略指定的原则是：扬长避短、趋利避害和满足顾客。一、 外部一般环境一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，大致可归纳为政治【社会制度、执政党性质、政府方针、政策、法令等】、社会【居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念

8、等】、经济【宏观经济主要指一个国家的人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能反映出来的国民经济发展水平和速度；微观经济环境主要指企业所在地区或服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定企业目前及未来市场的大小】、技术【企业所在领域的技术发展、国家爱对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研发总费用、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况】、自然【地理位置、气候条件、资源状况】五个方面二、 行业环境主要包括行业竞争结构和行业内战略群分析（一）行业内现有竞争对手研究竞争对手基本情况研究 数量 分布 活动 实力 威胁主

9、要竞争对手研究 找出其竞争实力的决定因素主要竞争对手发展动向研究：市场发展、转移动向与产品发展动向，预测以谋求竞争中的主动地位。入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于：行业进入障碍；行业产品价格水平；行业对入侵者的报复能力；入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的主要因素有：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策。影响行业对入侵者的报复能力的主要因素有:行业所处的发展阶段、行业的集中程度、以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的主要因素有：行业过去对入侵者的反应以及入侵者对自身能力的估计。替代品生产商的研究哪些是替代品；哪些替代品会构成威胁。买方讨价还价能力的研究消费者

10、从两个方面影响着行业内企业的经营1. 买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。2. 不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。买方讨价还价能力的影响因素有：1. 买方是否大批量或集中购买2. 买方这一业务在其购买额中的份额大小3. 产品或服务是否具有价格合理的替代品。4. 买方面临的购买转移成本的大小5. 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入。6. 买方是否采取后向一体化的威胁【后向一体化是指买方自己生产或经营本企业其他生产中耗费的原材料、半成品或成品，满足自己的需要】7. 买方行业的获利状况。供应商讨价还价

11、能力的研究供应商对企业的影响1. 供应商是否能根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大2. 供应商在提供货物时要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。供应商讨价还价的影响因素主要有：1. 要素供应方行业集中化的程度；2. 要素替代品行业的发展状况3. 本行业是否是供方集团的主要客户4. 要素是否是该企业的主要投入资源；5. 要素是否存在差别化或转移成本是否低6. 要素供应者是否具有前向一体化的威胁【前向一体化是指要素供应商在向顾客提供服务的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务】（二）行业内战略群分析1:行业战略群（战略集团）属于次行业。

12、战略群:某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。行业战略群在竞争和利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度 四个因素决定了战略群间的竞争程度:a:战略群间的市场相互依赖程度b:战略群所建立的产品差异性c:行业内战略群的数目及其相对规模d:各战略群间的差异程度或离散程度2:企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况，可以从以下三点考察企业的盈利状况：a:行业特征b:企业所处的战略群分布图c:企业在

13、战略群中的地位3:在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图，绘制的关键是选择恰当的战略变量作为图轴，选择的原则是：1. 作为图轴的战略变量应该是那些对行业内移动壁垒起决定作用的变量。2. 所选变量不可一同变化3. 图轴变量无需连续性或者单调性。（三）竞争对手1:竞争对手研究的第一步识别竞争对手A:可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B:进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C:其战略实施而会自然地进入本行业的企业D:那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2:竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变

14、化可能作出的反应。未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是如何让竞争的竞争对手的反应假设关于自身和行业的能力实力和不足该框架的左侧描述了驱使竞争对手行动的因素：未来目标和对手关于行业和自身的假设框架右侧描述了竞争对手现在做什么和它能做什么：现行战略和对手的能力。竞争对手的研究与自身研究具有对称性。A:“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B:“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识，管理层结构以及个人历史背景，以及企业的顾问单位和个人的背景。C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D:“能力

15、”研究主要考察竞争对手强弱之所在。利用波特的思想，将公司看成是一系列价值活动的集合，考察对手各价值活动，并与本企业和其他公司相应价值活动作比较，从而判断对手及本企业的实力与不足。 （四）企业自身：为什么将企业看成一个整体无法认清企业的竞争优势？答：波特认为竞争优势来源与企业在设计生产营销和交货等过程及辅助过程中缩进系那个的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。因此关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法。企业的各种价值活动分为两类:基本活动、辅助活动 （图课本p313页）。基本活动【按工艺顺序】:内部后勤、生产作业

16、、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务。辅助活动:企业基础设施【总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动】、人力资源管理、技术开发、采购。（五）顾客（目标市场）1 总体市场分析 市场的主要特征可用a:市场容量b:市场交易便利程度这两个指标描述。市场容量:决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质 市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。 市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。2 市场细分 市场细分:是将一个具体市场划分为若干个具有

17、不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。市场细分可以分为以下三个阶段a:调查阶段b:分析阶段c:细分结果描述阶段典型的消费品市场细分变量有四类a:地理因素b:人口统计因素c:心理特征因素d:行为因素 3:典型的工业品市场细分变量有四类a:地理因素b:生产运作变量c:采购方式因素d:状态因素3 目标市场确定 企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1:评价细分市场的主要目标a:细分市场规模及其成长状况b:细分市场结构的吸引力c:企业的目标和资源状况2:细分市场特征 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性4 产品定位产品定位:是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、

18、包装、销售渠道、服务方式等等 相应的战略选择方式:抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略三、 战略选择 战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客（一）基本战略姿态 基本战略姿态选择的基本原则:总成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略 （二）核心能力在企业内外成长和扩张的战略（重点） 一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验1:用户价值:核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值2:独特性:与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。3:延展性:核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业

19、可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品 核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325虽然企业所有能力都对企业的竞争优势产生贡献，但只有核心能力才能创造持续的东逃得竞争优势。在企业能力的构成中，各种能力的相对重要程度是一成不变的。企业能力是企业获取并运用资产的能力，使企业资产产生良好的结构；是企业通过文化建设和制度安排创造高昂士气的能力，使参与者同心同德并步调一致；是企业获取并充分运用设备技术和知识的能力，使企业人、财、物同先进的匹配的技术和知识良好的结合。能力用得越多就越精进，越有价值。如何增强企业的竞争力实现企业增长？“充分利用符合“天”与“地”规律且是企业独特长处的，并有助

20、于实现消费者看重的价值的核心能力”“充分利用”指将自己有限的人力、物力、财力配置于核心能力之上，集中精力干好最重要的事。另一层含义是充分利用企业外部的人力、物力、财力配置于自己的非核心能力之上。核心能力不可分享，只有专有才能形成真正的核心能力。企业的功能是专心致志于企业核心能力的工作，其他非核心能力的工作则可以通过市场交易、虚拟化、联盟形式从企业外部获得。（三）防御型战略：收缩 剥离 清算第十一章 企业资源计划 第一节 物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一、 1960

21、年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务:1:从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2:根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP的基本内容:编制零件二、 的生产计划和采购计划 三、 1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图:书本P335页。四、 1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337 MRP

22、11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1:在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2:由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践中取得了显著的效果第二节 企业资源计划概念及其管理思想一:1990年代企业资源计划（ERP）我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP。1:ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2:ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂

23、的软件产品。3:ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统（一）ERP与企业资源 在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。（二）ERP与MRP、MRP11.1:在资源管理范围的差别:MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围2:在生产方式管理方面的差别:ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角

24、化经营需求3:在管理功能方面地差别:ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4:在事务处理控制方面的差别 MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务5:在跨国经营事务处理方面的差别 ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。（三）ERP与供应链管理与控制 二:ERP的管理思想ERP企业资源计划1) 对整个供应链进行管理的思想2) 体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商和协作单位纳入生产体系，同他们建立利益共享的合作伙伴关系，组成一个企业的供应链。消除消耗资

25、源而不创造价值的一切活动是精益生产的精髓。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组成一个由特定供应商和销售渠道组成短期的或一次性的供应链，形成虚拟工厂，把供应和协作单位视做企业的一部分，运用同步工程组织生产，在最短的时间将产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这是敏捷制造的核心思想。3) 体现事先计划与事中控制的思想再造企业业务流程：对企业经营过程进行彻底的再思考和再创造，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。第三节 企业资源计划的构成一:财务管理模块（一）会计核算1:总帐模块2:应收帐款模块3:应付帐款模块4:现金管理模块5:固定资产核算模块

26、6:多币制模块7:工资核算模块（二）财务管理侧重于财务计划、控制分析和预测二:生产控制管理模块 这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划2: 物料需求计划3:能力需求计划4:车间控制5:制造标准 三:物流管理（一）分销管理应体现三大功能1:对于客户信息地管理和服务2:对于销售订单地管理3:对于销售地统计与分析（二）库存控制主要内容1:为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2:收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3:收发料的日常业务处理工作（五）采购管理第五节 业务流程再造与企业资源计划一:业务流程再造

27、的概念BPR又称业务流程重组。哈默提出的流程再造七个原则1:围绕结果而不是任务进行组织2:让使用流程最终产品的人参与流程的进行3:将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。4:对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理5:将并行的活动联系起来而不是将任务完成6:在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7:在信息源及时掌握信息 二:ERP实施中进行业务流程再造的必要性1:ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造2:ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造3:ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 三:业务流程再造的过程（一）观念再造1:组建BPR下组2

28、:制定计划和开展必要的培训和宣传3:找出核心流程4:设立合理目标5:建立项目实施团队（二）流程再造1:培训团队2:找出流程的结果和联系3:分析并量化度量现有流程4:再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5:业务流程的再设计【可以表现为经多道工序合并归于一人完成；将完成多道工序的人员合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等】 6新设计的业务流程的审评和实施。（三）组织再造1:审评组织的人力资源:结构、能力、和动机2:审评技术结构与技术能力3:设计新的组织形式4:建立新的技术基础结构和技术应用（四）试点和切换1:选定试点流程和组建试点流程团队2:约定参见试点流程的顾客和供应商3:启动试点，对

29、试点监督并提供支持4:审评试点和来自其他流程团队的反馈（五）实现远景目标评价流程再造的成效、获取改进业绩的效益和其他信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。第十二章 计划的实施 把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、长期、中期、短期计划的组织实施的过程。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门和职能在未来各个较短时期内的行动方案。从时间和空间两个维度展开。行之有效的方法是：目标管理、滚动方式计划和网络计划技术。第一节 目标管理一:目标管理的基本思想1:企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须

30、通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2:目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3:每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4:管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二:目标的性质 目标所具有的特征1:目标的层次性:组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层:包含组织的远景和使命的陈述 第二层次:组织的任务体系 基层:分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

31、2:目标网络 从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。内涵表现为4点：A:目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络B主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。C:组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调D:组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调3:目标的多样性4:目标的可考核性 目标考核的途经是:将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”5:目标的可接受性 对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6:目标的挑战性 具有挑战性

32、的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7:目标的伴随信息反馈性 信息反馈:是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。 三:目标管理的过程1:制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2:明确组织的作用3:执行目标4:成果评价5:实行奖惩6:制订新目标并开始新的目标管理循环第二节 滚动计划法一:滚动计划法的基本思想 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后

33、果 二:滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1:计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2:滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3:滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节 网络计划技术一:网络计划技术的基本步骤 原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业在时间上的衔接关系，用箭线表示它的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭线图，这就成为网络图。通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤:书本p

34、378页 二:网络图 在网络图中最基本的三个要素: 工序、事项、路线图:书本p379页 一条或几条最长的路线叫做关键路线。直接关系到整个活动是否完工。 三:网络计划技术的评价1:能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线2:可对工程的时间进度与资源利用实施优化3:可事先评价达到目标的可能性4:便于组织与控制5:易于操作适用于各行各业和各种任务第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述一:问题的提出 组织设计的实质:是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工（一）个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的

35、增加而不断提高的（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态:扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点:层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点:a:主管不能对每位下属有充分的了解b:主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构:指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反（三）影响管理幅度的因素：1:管理者和被管理者的工作能力2:工作内容和性质a:主管所处的管理层次b:

36、下属工作的相似性c:计划的完善程度d:非管理事物的多少3:工作条件a:助手的配备情况b:信息手段的配备情况c:工作地点的相近性4:工作环境：组织环境的稳定与否（四）组织设计的任务 ：组织设计的任务是提供结构系统图，编制职务说明书组织设计要完成以下三个步骤的工作1:职务设计与分析2:部门划分3:结构的形成:组织设计的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1:组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2:组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3:任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责

37、对等）权小责大 责任无法履行，任务无法完成权大责小 权利被不负责任的滥用 危及组织运行（三）命令统一的原则 “组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏第二节 组织设计的影响因素分析一:经营环境对企业组织设计的影响 环境“任务环境”和“一般环境”。任务环境主要作用于对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门，如顾客供应商竞争对手投融资政府的等；一般环境指对企业日常经营没有直接影响，而对企业和企业的任务环境产生影响的经济、技术、政治、法律等因素。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”。环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以

38、下3个方面1:对职务和部门设计的影响2:对各部门关系的影响3:对组织结构总体特征的影响 二:经营战略对企业组织设计的影响为什么战略影响组织设计？战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，战略重点的改变，会引起组织工作重点的改变，从而使各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及各部门之间的关系做相应的调整。从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可分为单一经营战略和多种经营战略单一经营战略对应集权 多元化经营对应分权按企业对待竞争的态度分：1:“保守型战略”的企业领导可能认

39、为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下a:实行以严格分工为特征的组织结构b:高度的集权控制c:规范化的规章和程序d:以成本和效率为中心的严格的计划体制e:生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f:信息沟通以纵向为主2:“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点a:规范化较低的组织结构b:分权的控制c:计划较广泛而灵活d:信息的沟通以横向为主e:高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3:“分析型战略”介于前两者之间 它力求在两者之间保

40、持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三:技术及其变化对企业组织设计的影响技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。（一）生产技术对企业组织的影响1:经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2:成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构（二）信息技术对企业组织的影响1:使组织结构呈现扁平化趋势2:对集权化和分权化可能带来双重影响3:加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工

41、作人员间的协调4:要求给下属以较大的工作自主权5:提高专业人员比率 四:企业发展阶段对企业组织设计的影响：1:创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度2:职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上3:分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理，费用增加，总公司感觉对小企业失去控制4:参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5:再集权阶段 五:规模对企业组织设计的影响 考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1:规范化2:分权化3:复杂性4:专职管理人员的数量第三节 部门化 组织结构中经常运用的部门划分

42、的标准是:职能、产品、地区管理劳动的分工包括纵向和横向两个方面。横向的分工是按照不同的标准，一:职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点:1:职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2:有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3:由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性:1:不易知道产品结构的调整。2:由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏体的眼光，不利于高级管理人才的培养。3:由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二:产品部门化 优势:1:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

43、 2:有利于企业及时调整生产方向3:有利于促进企业的内部竞争4:有利于高层管理人才的培养 局限性:1:要有多个人去管理各个产品部2:影响企业的统一指挥3:各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三:区域部门化根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四:综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势:1:可在短期内完成重要的任务2:由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3:成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性:1:可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2:要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从第四节 分权和集权一

44、:权利的性质与结构 定义为影响力的权力主要包括:1:专长权 2:个人影响力 3:制度权 专长权:指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 个人影响力:指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权:与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二:集权与分权的相对性 集权:指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权:指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三:组织中的集权倾向（一）集权倾向产生的原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平 1:组织的历史2:领导的个性3:政策的统一与行政的效率（

45、二）过分集权的弊端1:降低决策的质量2:降低组织的适应能力3:降低组织成员的工作热情 四:分权及其实现的途经（一）分权的标志1:决策的频度:频度越大，分权越高2:决策的幅度:涉及的范围、职能越多，分权越高3:决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4:对决策的控制程度（二）分权的影响因素1:组织中有利于分权的因素a:组织的规模b:活动的分散性c:培训管理人员的需要2:不利于分权的因素a:政策的统一性b:缺乏受过良好训练的管理人员（三）分权的途经 权力分散的两个途经:1:组织设计的制度分配制度分权2:主管人员在工作中的授权 区别:1:制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必

46、然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2:制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3:制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4:制度分权相对比较稳定第十四章 人员配备 第一节 人员配备的任务、程序、原则一:人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（一）从组织需要的角度考察1:通过人员配备使组织系统开发运转2:为组织发展准备干部力量3:维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度考察1:通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2:通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二:人员的配备的工作内容和程序（一）确定人员需要主要以设计“职务数量和类型”为依据（二）选配人员（三）制度和实施人员培训计划 三:人员配备的原则1:因事择人的原则2:因材器使的原则3:人事动态平衡的原则第二节 管理人员的选聘一:管理人员需要量