福田公司的现状评估.doc

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1、福田公司的现状评估1、 公司的演变与发展新三步战略 目前的战略业务单位 表1-1 汽车产业 农装产业 建设产业 金融产业SBU 模具与车轿 轻卡 轻客 重卡 大中客 工程车 农装 建筑 塑机 金融 国际贸易目前的各战略业务单位目标完成情况2002年度目标截止2002年10月底实际完成情况 销售收入（亿元）利润（亿元）市场份额销售收入（亿元）利润（亿元）市场份额汽车产业1050%501050%中重卡510%10510%轻卡30210%30210%皮卡5115%5115%客车15220%15220%农业装备20420%20420%农用车10210%10210%农业机械5130%5130%工程机械5

2、120%5120%建设产业2010%2010%图例-柱状图2、 福田的组织结构现状公司目前的组织结构图组织结构 董事会 总经理综合计划部 财务计划部 人力资源部 战略发展部 生产管理部 采购管理部 质量管理部信息技术部 质量管理部 金融事业 汽车产业 农装产业 建设产业职能/业务组织结构福田总部 北京福田 其他事业部（分厂）综合计划 综合部 综合部人力资源采购 采购 采购生产管理 制造 制造财务计划 财务 财务 质量 质控部 质控部技术研究院 研究所 研究所营销公司 销售公司 销售公司两种不同的组织模式：全资子公司和部分控股公司各子公司控股状况 表2-1部分控股（非绝对控股）的子公司在与福田的

3、其它公司的往来上会受董事会、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中大部分公司委托福田代为管理。两种不同的业务管理模式：公司直接控制的业务和各事业部（厂）自主经营的一体化业务。l 公司目前处于由集权向分权过渡的时期，除汽车产业仍由总部高度控制外，农业装备、建设产业和金融事业现已基本独立运作。l 在汽车产业中，除公司的核心产品轻卡（时代和奥玲）由总部掌控外，其它产品已交给各事业部（厂）自主经营。公司（直接控制）产品与各事业部（一体化）产品分布表BU 模具 车架 车轿 发动机 奥玲 时代 风景海狮 SUV 欧曼 风景 南方工程车 北方工程车 农用车 三轮车 谷神 欧豹经营单位总部控制 Y Y 模具

4、厂 Y福田车架 Y福田车轿 Y发动机厂 Y北京欧曼 Y怀汽厂 诸汽厂 Y Y Y北京福田 Y Y 长汽厂 Y 风景客车 Y农装分公司 Y Y在这两种模式下，产品设计、生产、销售及分销和财务均采用不同的操作形式。公司掌控的业务(时代、奥玲)从产品的设计研究（新产品设计和改进均由技术研究院负责）、生产（委托四个厂生产）、营销管理（营销公司负责营销策划、销售及售后服务）和财务管理（计划财务部负责）都由总部管理。一体化产品则在产品设计的改进（事业部研究所负责）、产品生产（事业部的制造部负责）、销售（事业部的销售公司负责销售和服务，营销公司负责总体策划）和财务管理（事业部的财务部负责）均由各事业部自己管

5、理。对福田组织结构及运营模式的总体评价:l 一体化产品由各事业部自主经营后,经营业绩明显提高.（一体化产品经营状况前后比较表 可选）l 公司近年组织结构调整频繁不利于公司稳步发展l 部门职能界定不清晰，部门之间交流协作不畅l 工作流程运作随意，不受监督，有文件但不按规定执行l 对各事业部放权不够，许多操作层面的职能仍保留在总部，对各事业部的实际操作带来一定影响l 各部门仍存在官僚作风，以自我为中心，部门会签流于形式，政出多门现象时有发生l 对部门的关键绩效考核指标设计不准确3、 从价值链角度对各职能部门的评价对职能部门的整体评价 主要职责涵盖范围管理层次存在的问题战略发展部l 外部环境分析l

6、确定公司方向（战略规划）l 寻找新的业务机会l 评估市场和行业状况l 撰写市场和行业的分析报告公司所有产业总部一级l 只管战略制定不管实施，战略规划与实施易脱节l 战略制定后与各职能部门沟通较差，其它部门难以领会战略意图综合计划部l 汽车新产品开发项目的计划、协调、考核l 公司所有综合性计划、管理办法、业务流程、绩效考核l 组织结构规划、设计、调整汽车、建设、农业装备产业总部及各SBU层l 不参与战略制定但却承担战略的实施功能，易造成脱节l 管理职能过细过深，与其他职能部门功能有一定的重叠l 有关组织结构设计职能应归属人力资源部范畴财务计划部l 公司财务会计管理体系的建立和完善l 公司资金规划

7、和管理l 全公司会计核算工作的指导和检查l 总部会计核算业务和费用的管理l 公司内部审计。全公司总部各SBU各BU 投资项目管理缺少财务监督 对投资项目决策流程方面没有足够的决策权，投资过程中过于依赖高层领导的判断 投融资计划由金融事业部制定，使财务部难以控制集团的资本结构和现金流 人员流动率较高，对投资项目没有追踪考核 资金管理没有信息系统生产管理部l 生产资源的管理和规划，l 生产计划的管理 ,l 生产技术的准备，l 模具开发管理，l 原材料管理，l 工艺设计，l Tps推进。汽车产业各SBU各BUl 部门内部重复管理。l 生产工艺科的职能流于形式，生产工艺方案设计与下面事业部生产脱节。l

8、 原材料采购职能应归属采购部采购管理部l 车辆类产品协作配套规划及采购归口管理，l 采购管理工作有关规章制度的制定和执行情况监督，l 发动机整机采购管理，l 公司采购价格管理。汽车产业总部、各BU 采购部的1, 2 类产品划分标准不明确 过多的供应商导致管理成本上升 没有原材料采购职能营销公司 承担轻卡产品的销售与服务职能， 承担汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作l 主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务汽车产业（主要是轻卡）下属各营销分公司各事业部的销售部（仅业务指导）l 内部管理层次太多，信息反馈较困难l 对用户需求预测的准确性不高，会影响生产计划l 营销高层管理人员变

9、动频繁引起政策变更太快，不利于稳定发展l 无真正的营销策略的制定权（如价格的制定），营销管理缺乏一定的灵活性。l 随着竞争日趋激烈,生产规模扩大，单靠市场反应速度已经不能满足需要，未来将走产品领先的道路。l 营销信息系统还没充分利用，许多功能不会使用技术研究院 战略性的开发项目和核心技术，如车身开发、发动机开发、结构分析技术、试验技术等。 重大改进项目汽车产业总部、各BUl 产品设计与工艺脱节l 研究院内的设计人员流动性大l 基础研究太少，与国外同行相比在技术上处于劣势，在开发水平、开发精细方面都有很大的差距l 管理上不科学，偏重于经验管理l 设计太注重数量和进度，而质量得不到保证，产品设计很

10、难指导工艺设计和供应商制造l 各产品线开发小组之间缺乏沟通，导致各车型的共享资源和配件的程度很低。人力资源部 人事管理、 绩效考核与薪酬、 培训全公司管理到事业部下属的各部门副部长及主任师以上级别l 员工绩效考评以针对所在团队的绩效考评为主，人力资源部没有制定针对员工个人的考评体系l 培训不系统l 组织发展太快，结构变化太过频繁l 管理体系比较落后l 人力资源方面的职能分工不清工程管理部 公司基建与技术改造计划的制定和实施， 工程项目的预、决算的编制， 公司工厂设计及装备设计管理， 公司固定资产的管理。全公司各BU 对事业部的操作层面上的管理仍旧较多干预 工程管理和固定资产管理应该改进，以更好

11、的行使总部的职能 幅度和深度都过深信息技术部 总部的软硬件及网络的维护工作， 软件的开发 信息系统的规划 计算机信息资源调配全公司总部l 人员太少，人才匮乏。l 网络基础设施较差质量管理部 产品质量的管理、 质量体系的策划和建设、 质量认证的牵头、质量体系的审核 对供应商质量体系的资格评估。汽车业务事业部 质量管理的受控性低，直接可控的资源缺乏，目前可控的仅有信息资源，因此只能进行一些指标的设计和质量的评估工作，而质量管理的作用难以有效的发挥。 质量管理的难度还在于很多质量指标定量困难，很多是出于用户的感知（如用户满意度），因此很难定量，需要一套科学的方法。总部各职能部门与各SBU的关系的评价

12、（管理层次，分权程度、考核的指标，影响的程度，问题） 缺对一体化经营的分析（成功的原因、限制的因素）成功的主要原因：l 制造成本较低（采购成本、质量成本）。l 销售与研发协作紧密，应对市场需求变化反应灵敏，产品改进迅速。l 一体化产品的营销政策比公司产品灵活。限制因素：1、对事业部的考核指标不科学，尤其是在产能不足、一体化产品和公司产品的生产冲突时尤为突出。公司对各事业部考核时，公司产品的生产量是重要考核指标，原则上应先保证公司产品的生产，但是在发生产能冲突时，一方面要求事业部要完成公司产品的生产，但另一方面对一体化产品的考核指标并没有相应下调。此外、由于一体化产品是各事业部自主经营的，事业部

13、出于的利益的考虑更倾向于生产自己的产品，而牺牲公司的利益。 2、内部价格与公司对事业部的考核激励机制之间的冲突。 内部价格远低于市场价格，公司产品的成本降低实际是以牺牲生产厂的利益为代价的，但在设定考核和激励机制时并没考虑其对公司产品的成本贡献。以模具厂为例，公司对模具厂的考核中没有考虑其为公司产品成本降低中的贡献而给予相应的激励。模具厂为外部客户生产的产品价格远高于公司模具的内部价格，处于利益的考虑，模具厂更乐意为外部客户生产，而对生产公司要求的产品无积极性。具体问题分析：一体化产品与公司产品的产能冲突（考核目标有问题） 零部件（模具、车架、车架）产品生产与公司考核和激励机制之间的冲突（计划

14、价低？如何评估其贡献？）4、 对主要流程的评估生产计划流程（综合计划部应将操作性的职能下放，只抓年度计划和长期规划，月度、周计划应由各大事业部自己制定，综合计划部的职能分解，所起的作用）研发流程（研发的放权，如何放？）采购流程（采购的放权，与生产管理部的原材料采购）营销流程（如何提高营销预测的准确性，降低库存） 战略发展只管战略制定不管实施，与实施脱节综合计划承担实施功能，但管的太细，应将职能分解。采购将原材料采购纳入自己权限，统一职能。统一采购能充份体现规模经济的零件，将其他的采购权下放，可以考虑一类件和二类件的重新划分，按是否体现规模经济作为划分标准。只谈价格，选择供应商作为战略合作伙伴，

15、在其降低成本是降低采购价格。由各生产厂在根据实际生产要求向供应商订购即可。根据价值链对运营关键流程进行分析生产采购销售和分销研发 采购 主要生产计划销售网络管理供应商资格认定搜集信息，决定待开发产品生产计划/ 规划营销和促销原料需求计划可行性研究及项目审批采购订单管理订单管理制造/ 装配产品研发 结算与支付质量管理供应商管理样品生产及试制 售后服务工艺变化的控制意见反馈对研发流程的评估（研究院的预算，不对产品的最终负责，组织形式意见反馈工艺变化的控制样品生产及试制 产品研发可行性研究及项目审批搜集信息，决定待开发产品实际生产遇到的问题没有得到及时的反馈和修正 设计部门对于客户对产品的意见未能有

16、效回应 产品研发未考虑工艺变化的可实施性某些变化的通知书未能按时下发，可能造成库存的增加 产品设计成功以1-2台样品出炉为衡量标准，而不是以产品批量生产为标准 为了通过检验，有些产品试验结果未能如实反映 研发的投入在基础技术的研究上太少分厂/技术中心对于同类产品投入的研发力量有重复 研发出的产品往往注重技术性能，而忽视产品成本 项目建议书对于产品目标成本、潜在产量及经济回报未提供足够量化分析 可行性研究未包括工装模具的成本 项目的审批未充分考虑AA公司未来产品组合战略 某些获批准开发的产品却找不到分厂愿意生产 主要发现：产品主要是改进型，产品生命周期短产品设计更多考虑的是能否获奖，而不是对企业

17、的重要性 客户需求和意见未得到充分考虑 对采购流程的评估（目前的状况，原材料要并入，共享，分权）供应商管理 采购订单管理 原料需求计划供应商资格认定主要发现没有一套成体系的方法对供应商加以评估 资格认证的评审依据不充分 供应商的认定有时只凭领导意志决定 供应部门与分厂在评估供应商方面采用的标准不一致 原料采购需求计划依据历史需求水平制定，缺乏生产计划的指导 供应部门保持高额存货以应付经常变动的生产需求 采购部门有时只给供应商很短期(如1天)的发货通知，造成供应商备货不及 一味满足客户对零配件的需求(如柴油机)而未实现集中采购的效应 集团内部转移价格与市价不符，导致分厂有强烈的动机自己采购采购部

18、门及分厂从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同 给供应商的付款经常延期，且采用债务重组方式付款，造成了与部分供应商之间关系的紧张 分厂订购了原材料但不提货，却不用承担责任 供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序 缺乏对主要供应商的管理能力；当供应商流失或变更时不能主动应变 AA公司与原有供应商之间的关系正在恶化 对生产流程的评估质量管理制造/装配生产计划/规划主要生产计划主要发现产品次品率不高，但返工率却较高 当出现产品质量问题时，各分厂纷纷推卸责任 ISO 9000程序似乎对质量管理的帮助有限分厂的设备利用率不平衡 (从20%到70%) 未充分利用的设备较专业化，通用性不强

19、由于历史原因形成的扩散件，现在很难回收 某些产品的生产及装配技术不能达到设计要求各分厂实际生产时,为完成产量指标而超量完成计划任务没有生产周期概念来支持准确的生产计划 生产部门没有与供应部门沟通实际材料需求计划 缺乏对生产计划实施的业绩评估及责任到位 主要生产计划不准确且经常调整 集团月生产计划只靠估计，实际生产计划随销售需求而经常调整 主要生产计划中未计算生产周期，产量靠经验估计 对销售/服务流程的评估（营销组织结构，营销策划，品牌）售后服务结算与支付 订单管理营销与促销销售网络的管理主要发现售后服务网络的覆盖面十分有限 最终用户对售后服务的质量不尽满意 备件的价格比市场价格高出30-40%

20、 大多数的应收帐款以社会库存的形式存在 销售人员对社会库存的大小、产品种类以及存放时间没有清晰的认识 为了实现销售指标，销售中心对大量未实现销售的产品进行提前开票 产品销售价格的调整决策过程耗时漫长 为了保证利润水平，产品价格的下调较难获得批准 AA公司制定年度销售指标 的方法不合理 过高的销售指标使得销售中心倾向于增加月计划市场需求信息未通过系统的方法进行定期收集 各地销售分公司对所提供的需求信息的准确性不担负责任AA公司的拖拉机价格比竞争者产品的价格高出40%-60% 较高的产品价格主要源于不合理的成本计算方法 在产品营销上的投资并未对产品销售起到直接的推动作用 销售中心与业务单位通过不同的渠道销售类似/相同的产品 经销商在各地的分布极不平衡 分销系统与价格体系混乱，一级经销商与二级经销商均可向最终用户销售产品 一级经销商数目过多，仅销售中心一家就要管理多达400家经销商，管理不善导致经销商销售效率低下 对最终用户及关键用户的情况知之甚少 对销售人员的激励机制更象是惩罚机制，导致销售人员士气低下