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1、企业绩效管理(EPM)解决方案,议程,企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结,企业绩效管理即是企业战略和运行业绩之间的关键链接。绩效管理的过程就是从战略到成果的过程。高效的绩效管理体系能够确保企业各级组织准确地运用现有资源来实现战略目标，同时促成改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。,企业绩效管理系统的定位,4,有效地将信息与战略及目标相关联,一般企业分别在以下两个方向进行发展:,然而，两方面经常发生某种程度的落差，致使依据信息所做的行动，无法符合实现战略所需的行动，有时可能相互抵触。因此，需要绩效管理系统有效地将信息与
2、战略及目标相关联，从讯息处理系统提炼出适当的KPI指导行动，凖确地实现战略成果和体现公司价值。,一方面完善建置讯息处理系统，如：ERP、CRM、HR等，成功完成数据处理和信息产生。,另一方面从制定战略到战略和价值的实现也展开行动，虽然也能产生一定的成果。,企业绩效管理软件的理论根据,2003,1992,2000,1996,“过去75年来最有影响力的管理工具”.全球财富1000强中超过70%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译,2006,Kaplan,Norton,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景与战略,结果,驱动,实现,
3、执行,发展,传递,化战略为行动的平衡计分卡框架,分解,分解,分解,分解,现实中，企业的“使命-愿景-战略”和员工存在着差距,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,授权/个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,对我意味着什么?,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,平衡计分卡,授权/个人目标我需要做什么,战略行动方案我们需要做什么?,使命我们为什么存在,价值观对我们最重要的是什么,愿景我们想成为什么,战略我们如何实现我们的愿景?,外部价值沟通,价值计算,场景建模,战略评估,模拟,预测,平衡计分卡,外部数据,运营数据
4、,财务数据,业绩分析,合并,实际,计划,业绩报告,考核/激励,渠道管理,产品开发,营销&销售,生产制造,物流配送,目标设定&,行动计划,战略规划,财务/管理报告,运营计划,绩效分析,数据获取,数据累积,集成的各部分,店铺管理,企业绩效管理体系的业务运作和战略执行,企业绩效管理系统的框架,11,关键一：有效的战略制定的战略能体现关键的管理领域，能够引领公司的发展方向良好的战略层次直观、透明，容易为公司上下所接受易于分解与细化,关键二：战略到行为的驱动从战略到指标：通过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡的、全方位的指标从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标所有者，进行权责匹配,关
5、键三：行为的衡量和分析明确执行流程与行为的所有人与责任执行结果与执行效率需要有恰当的方式来衡量，传递与目标相关的绩效信息执行结果同样需纳入到考核范畴,绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。概括地讲，企业绩效管理的核心理念就是：实现战略，并使战略生效。,从战略到行为的有机联系,企业平衡计分卡发展循环,企业绩效发展循环推动成长,从实施战略的障碍和相应对策,议程,企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结,从实施体系与执行阶段,EPM解决方案四个模块,战略理解与描述,战略推导与分解,建立平衡计分卡,分析与改进,理解战略-平衡计分卡
6、建构层次,企业使命和共同追求的总体目标是甚么？企业价值观能体现组织的态度、行为和特质是哪些？企业愿景和中长期如何发展？也就是3到10年期间，企业要达成的目标是甚么？企业设定了哪些具体的战略计划和战略目标？企业的核心竟争能力是甚麽？企业所面临的最大外部挑战是什么？在企业内部的问题上，最大的问题是什么？,理解战略-高管调研,业务职能及在整个公司运营中的主要作用；组织结构图、主要岗位的职能、与其他业务相关连的业务单位关系和职责划分，汇报关系是怎样的？执行自身职能的主要业务流程是怎样的？采取哪些举措以支持整体战略愿景和目标；其成功关键驱动要素是什么；如何去衡量该关键驱动要素？目前的衡量绩效指标有哪些？
7、最大的问题是什么？未来的绩效考核将主要在哪些方面？,理解战略-部门调研,战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、举措与关键成功因素以因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖，并整理为视觉化的关连图；因此更有系统地去观看整体战略，更容易分析出各个构面战略目标的因果关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素；战略地图视觉化的优点：各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、适应性变得更容易理解；各战略业务单元（SBU）的组成成员之间对战略及其实现手段容易形成共识；认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任；高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践；
8、,理解战略-绘制战略地图的义意,每年外延增长平均18%外延增长：新开店铺、新增渠道、新建品牌等,每年内生增长平均20%内生增长：提高品牌形象和客户满意度、成功推出品类、优化的供应链与物流、有效推展营销活动等,2010年业绩100亿元,11年内生增长20亿元12年内生增长28亿元13年内生增长38亿元14年内生增长53亿元15年内生增长73亿元-合计：212亿元,11年外延增长18亿元12年外延增长24亿元13年外延增长35亿元14年外延增长47亿元15年外延增长64亿元-合计：188亿元,11年业绩138亿元12年业绩190亿元13年业绩263亿元14年业绩363亿元15年业绩500亿元,理解
9、战略-达成2015年业绩500亿战略目标分析,举例：某服饰集团战略地图,某服饰公司战略地图,A品牌事业单元战略地图,B品牌事业单元战略地图,网购事业单元战略地图,业务单元,纵向战略分解,说明：纵向进行战略战略和目标分解。各事业部可加入差异化战略，不能与总体战略目标相抵触。各事业部战略目标和策略的加总必须能够支撑总体战略目标的实现。,战略地图的纵向分解和横向协同,实现股东价值最大化,F2：通过对加盟商的业务支持，促成加盟市场配发目标,F1：加强直营店铺销售营运内涵，提升直营业绩,保持业务持续增长,加强成本竞争力,人力资本,信息系统,组织资本,L1：保障适应战略的梯队人才L2：维持合理离职率L3：
10、建立合理薪酬制度,L4：提升应用系统技能，促进系统准确性,L5：完善中心组织建设,F3：从日常经营管理合理降低费用,P6：加强反馈零售体系资料的机制,财务成果,市场与客户,内部运营,学习与成长,C4：长期稳定的加盟商关系,P5：加强客诉退换货处理能力,P7：提升零售培训体系的功能与机制,举例：某服饰品牌事业单元战略地图,EPM解决方案四个模块,战略理解与描述,战略推导与分解,建立平衡计分卡,分析与改进,2、战略推导与分解,战略推导模型,绩效视角,策略,策略,举措,举措,举措,关键成功因素,关键成功因素,关键业绩指标,关键业绩指标,加快库存周转,加强营销费用控制，确保费用有效使用,加强营销管理管
11、控，提高市场资源投放效率,精细经营管理，控制经营成本,优化库存，减少资金占用,库存周转天数经济库存量与实际库存量差异率营销投入产出比营销费用执行差异率,加强店面费用的控制,加强店面日常水电费管控，降低门店的运营成本,店面水电费店面水电费率店面费用投入产出比,建立店面费用的核算审批流程、制度，加强投入计划性和有效性,战略因果模型推导示例：,EPM解决方案四个模块,战略理解与描述,战略推导与分解,建立平衡计分卡,分析与改进,目标值,计分方法,指标筛选,通过指标筛选、设置权重等，建立指标管理卡,指标筛选：公司级,指标筛选：事业单元级,指标管理卡,在根据战略推导出的指标集合中，根据重要性与可管理性的原
12、则对的指标进行初次筛选，形成各责任单位的指标短名单。,根据重要性与可管理性进行指标筛选,指标特点：重要性：缺少了该指标，对于工作方向和工作重点的反应就不够全面？可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？,指标筛选,
13、权重设置,权重评定专家可以包括：被评估责任单位、被评估责任单位上级部门、绩效归口管理部门、外部专家；建议各级责任单位平衡计分卡权重采用三方评定方式，建议评定人员如下：,目标值设定方法：,树标杆,找差距,BSC指标属性,评价标准,与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比,定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）,未能符合最低要求非常严重,达最低要求,表现理想符合预期,现已采用,建议采用,正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）,计分规则,定量指标计分（功效系数法）,定性指标计分（专家评议法）,权数设定（客观赋权法、主观赋权法）,
14、比率法：实际值/目标值*100%*权重,例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20,如：部门归口企业一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成 10分；没有100%完成，0分；,如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效20分有效10分无效 0分,例如：人员
15、招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A 10分 20日以内；B 5分，2025日之内；C 0分，25日以上,插值法：按比例插入对应的数值,非此即彼法：结果只有几个可能性，不存在中间状态,说明法：采用定性的说法说明指标,层差法：将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,指标计分方法,系统支持多种复杂的积分规则,平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同,自上而下的规划,SBU平衡计分卡,部门平衡计分卡,
16、集团公司平衡计分卡,自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,平衡计分卡组织逐层分解,设置公司及各单元的平衡计分卡,学习与发展,内部管理,市场与客户,财务成果,南京大区平衡计分卡_2008-10 查询日期:2008-10-29,市场份额(33%,30%,27%,25%),人才培养达标率(59%,100%,74%,80%),顾客满意度(95%,100%,97%,90%),(实际值,目标值,去年同期值,全国平均值),库存周转天数(34,30,39,31),资产保全(98%,100%,99%,93%),平衡计分卡 动态的企业绩效管理工具,EPM解决方案四个模块,战略理解与描述,战
17、略推导与分解,建立平衡计分卡,分析与改进,目的：分析绩效指标的成因，查找改进的源头建立行动方案，监控改进措施的落地,4、指标分析与改进,平衡计分卡上指标分析思路示例,分析思路：基础分析 结构分析 组织销售收入完成率 品类销售收入完成率 渠道销售收入完成率 竞赛分析 组织销售收入完成率比较 品类销售收入完成率比较 应用分析 BCG矩阵_销售贡献度/销售增长率分析 柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析 节假日分析,2009-10-29,销售收入完成率_指标定义及计算公式,销售收入比较分析,销售收入完成率变化趋势,销售收入完成率：指阶段性销售结果相对于整体性销售目标的比例，又称销售进度，是进行销售
18、过程管理必须关注的指标。销售收入为利润达成的先决条件，为确保集团利润达成，,销售收入完成率=(实际销售收入/计划销售收入)*100%,销售收入完成率,指标基础分析示例,指标结构分析示例,销售收入完成率变化趋势,公司销售收入占比,南京大区 南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司,品类销售收入占比,渠道销售收入占比,92%,7%,1%,4%,2%,1%,指标竞赛分析示例,品类销售占比,南京公司 泰州公司 镇江公司 扬州公司,选择比较的公司,渠道销售占比,销售收入完成率比较,指标应用分析示例 波士顿矩阵分析,问题型,明星型,金牛型,BCG矩阵_销售贡献度/销售增长率分析,说明：收入的重要来源但增长前
19、景有限，是成熟市场中的领导者和现金的创造者。由于发展至成熟期，不需投入大量资源拓展销售能力。管理重点：保持其稳定的销售收入。,说明：创造大量收入并且具有很强的增长能力，最有价值的类型。可能需要较多的资源投入，以保证在高速成长的市场中与市场同步增长，并击败竞争者。管理重点：在市场成熟时仍能保持其较高的销售能力，使其成为未来的“金牛”。,说明：既无法创造合理的收入又缺少增长能力。管理重点：使其向“明星”或“金牛”转化。(1)通过新颖的营销手段迅速提高其销售增长速度，向“问题”进而“明星”转变；(2)在增长能力有限的情况下，刺激现有顾客的销售能力，向“金牛”转变。,公司,门店,品类,销售收入占比,空
20、调,说明：目前的销售贡献度不高但极具增长潜力，多数新兴品类属于此类型。管理重点：应寻找有效手段扩大其销售贡献度，并投入相应资源支持其发展，使其向“明星”转变。,通讯,商用,延保,数码,电脑,小家电,黒电,冰洗,销售收入增长率,5%10%15%20%,25%20%15%10%5%0%,品牌,品项,瘦狗型,指标应用分析示例-柏拉图分析,49,柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析,门店,品牌,80%的收入来自于前12大品牌,需重点管理,将收入占比与毛利占比比较，发现异常品牌；同时结合毛利率分析品牌的获利能力,先筛选80%的收入来源来自哪几个重点品牌，再进一步管理重点品牌的收入与毛利。,支持多种复杂
21、的业务场景分析,预警机制预警机制是根据目标值设定未达标值（红色）、达标值（黄色）和卓优值（绿色）、出色值（橙色）的依据，若实际值低于或等于未达标值（红色）触动产生预警；每个指标都须设定70分，90分，100分和130分对应的各指标的完成情况。,行动方案 行动方案是指在预警触发后，相关责任人必须制定各项具体工作任务、实施范围、计划资源投入、任务目标等。行动方案基本信息。包括：方案名称、方案实施范（公司/品类等）、方案简述、方案实施时间、方案目标（制定对公司/品类等细化目标）、方案目标的说明、方案负责单位、方案填写单位等内容。,行动方案,53,BSC回顾会议,目的：为企业管理者提供一个系统地对战略
22、绩效进行管理的环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织的绩效，并且进行战略决策，具体的工作包括：跟踪指标（相对目标值）的实际完成情况跟踪战略行动方案的进展情况对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面的差距以及需要关注的领域工具对每一个指标/行动方案的报告卡会议的时间长度：一天BSC 报告的原则开发一个可靠和可重复的流程明确清晰的角色和责任选择一个报告体系全面的会议准备会议讨论集中于战略目标目标，衡量指标，以及行动计划的回顾,54,研讨战略问题(30%),现在(事件驱动的学习),讨论影响(30%),研讨业绩(40%),输入信息给目前讨论中的战略问题关于业绩的对话解释异常事项提出解决方案确定问题沟通确
23、定下次小组会议要讨论的战略事项研讨业绩资料,研讨战略问题(60%),讨论影响(30%),讨论业绩(10%),将来(持续学习),季度评审会,两次会议之间,季度战略评估会,平衡计分卡报告集中于讨论战略问题和学习方面,将存在于领导大脑中的企业战略描述出来，避免揣摩和理解偏差系统地梳理企业战略，澄清模糊地带,设计战略目标实现路径和关键指标，推动战略落地形成组织之间的协同，提升整体运作效率，实现公司战略目标,通过平衡计分卡引导各岗位的工作方向协助各岗位理解自身工作的目的与意义，以及对公司整体的影响,通过系统的辅助下达管理要求获取所负责工作的达成状况，分析查找造成当前状态的原因，并跟踪具体的工作执行情况,
24、EPM解决方案总结,议程,企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结,应用平台使用J2EE架构的SSH框架开发分析报表通过 BI服务器获取数据，在平台上展示,技术架构,管理层,OA系统,数据仓库DW,分析人员,关键人员,浏览用户,财务集市,ETL,EPM,EIM,指标集市,其他数据库,企业绩效仪表盘,财务系统,手工数据,指标预警、行动方案,系统逻辑架构,系统技术架构,平衡计分卡-卡的维护,可以停用或对卡进行修改,修改平衡计分卡的计分周期,选择可以查看平衡计分卡的角色,平衡计分卡上包含的指标列表,维护指标权重,平衡计分卡-指标、计分周
25、期、权重、角色的维护,数据维护-指标库,从指标库中添加新的指标到平衡计分卡,数据维护-预警等级,议程,企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结,ASAP详细划分了项目实施的不同阶段，对每一阶段的工作作了详细的规定。明确制定项目实施每阶段的目标，交付的标准。,实施方法论,1个月,数据收集和转换,项目管理,技术管理,数据整理与转换,上线及上线支持,系统上线并行运行现场支持远程支持系统验收,上线准备阶段,用户测试最终用户培训生产系统准备流程制度发布系统切换试运行,系统实施阶段,EPM系统配置数据仓库配置仪表盘设计单元测试集成测试,需求及
26、蓝图设计阶段,业务现状及需求整体调研公司及各业务战略地图设计长名单到短名单筛选确认平衡记分卡设计关键指标库建立数据收集、清洗、转换、加载蓝图设计完成并最终确认,最终用户培训,项目启动,战略地图确认,项目准备,系统试运行,系统正式上线使用,调研开始,蓝图签字,系统实现阶段完成,所有数据ETL完成,2个月,3个月,4个月,5个月,EPM项目重点里程碑,议程,企业绩效管理(EPM)解决方案EPM的理念和框架EPM解决方案EPM指标体系示例EPM系统介绍总结,69,绩效管理项目能给我们带来什么,通过战略地图，使得企业战略显性化、清晰化将存在于领导大脑中的企业战略描述出来，避免揣摩和理解偏差有系统地梳理企业战略，澄清模糊地带通过平衡计分卡，将战略落实到执行层面通过对指标、管理工具的应用引导各岗位的工作方向协助各岗位理解自身工作的目的与意义，以及对公司整体的影响识别目标与执行的差异，并规范化差异分析通过系统的辅助下达未达标的管理要求获取所负责工作的达成状况，分析查找造成当前状态的原因，并跟踪具体的工作执行情况业务分析流程的经验，可以积累和推广建立标准业务分析方法和规范，形成完整、一致的数据分析要求固化先进的分析方法和思路，积累公司知识财富，提升整体分析水平辅助绩效考核绩效管理的结果可输出作为绩效考核的参考依据,总结：为什么需要企业绩效管理,Thank You!,
