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1、,激励性薪酬体系,现代人力资源管理网,2,2,一、激励性薪酬体系,激励理论马斯洛的需要层次理论赫兹伯格双因素理论亚当斯的公平理论期望理论强化理论,马斯洛需要层次理论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,人是有多种需求的,人在追求需要 的不断满足,赫兹伯格的双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,钱不是万能的,亚当斯的公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感
2、觉,待遇要体现公平,期望理论,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,奖励或处罚要有度，要及时兑现,激励原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求
3、,激励,激励体系,领导激励做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,制度激励考核制度分配制度晋升制度奖励制度,文化激励企业精神企业目标企业风气,各种手段激励效果对比,各种手段激励效果对比,激励小结,人主要有以下需求,钱（安全、成就）,权（统治、掠夺）,荣誉（虚荣心、自尊、社交）,物质需求,精神需求,生理需求,本能,二、激励性薪酬体系,薪酬体系,工资,福利,股权,浮动,固定,各种津贴,有价值活动,中短期激励,中长期激励,二、激励性薪酬体系设计流程,公司发展规划,组织结构设计,薪酬策略,工作分析,职务说明书,岗位价值评估排序,薪酬结构确定,固定与浮动比例,社会与法律薪酬调
4、查,薪酬体系培训,绩效考核体系,薪酬制度与表格,晋升与职等职级,人力成本数据,二、薪酬体系设计流程简介,公司战略规划,稳健行为激进行为创新行为利润导向市场导向成本行为,构成业绩指标与组织结构,公司战略与人力资源战略,公司发展阶段与薪酬策略,薪酬结构确定,薪酬水平的确定,固定收入与浮动收入的比例,月收入水平定位2500元得工人，考核奖金为250元,岗位价值评估排序,岗位价值评估方法定性评估：排列法、分类法定量评估：岗位参照法、因素比较法和评分法、海氏三要素评估法和美世国际职位评估法、翰威特法、华信惠悦以及基于平很积分卡的岗位价值评估法等。,评估方法介绍1,把职位全部列出来，进行两两比较。重要的记
5、一分，次要的得0分。最后按得分多少由高到低排序。评估小组（HR、部门负责人等）评估时有异议的大家提出意见，讨论决定。,排列法,岗位评价方法介绍2,要素评分法,要素评分法：是提取各岗位工作业绩要素（如岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。）再按一定权重打分，最后将岗位得分从最高到低排序。,评价表示例,晋升与等级排序示例,定对应职等的职级示例,绩效考核,绩效管理与绩效考核绩效管理：是以考核为手段，对考核结果的综合利用于管理的过程。如晋升、培训、奖金、辞退等综合运用。绩效考核：根据企业实际制定考核指标进行定期对员工业务业绩（过程）评估的一种手段。误区：考核就是拿
6、来奖罚员工的工具。,考核在薪酬体系中的运用,奖金与提成的评估指标。奖金与提成适用频次,薪酬福利制度与表格,薪酬水平1薪酬水平策略2岗位薪酬级别3个人薪酬档位4现有人员薪酬水平确定薪酬结构1薪酬结构策略2标准薪酬的构成3个人实得薪酬计算4业务人员提成的发放5年度效益奖金的发放,薪酬调整1调整形式2调整范围3调整时间福利1、餐补、房补2、带薪休假3、住房4、工龄补贴5、喜事慰问6、培训教育补贴,制度内容,薪酬体系培训,财务、人资、各部门负责人参加培训，掌握各岗位评价方法、薪酬核算方式、绩效考核与薪酬对接，时薪、月薪、标准工资、加班等计算方法。、试运行薪酬体系，运行过程中检讨不完善的地方并给予修正，完善薪酬福利制度、绩效考核、晋升、奖惩制度等激励制度，三个月后正式实施。,中长期激励：员工股权,股权激励类型现股：员工卖的或者是经营者送的股票（上市公司）期股：业绩股票：中长期兑现的一种业绩股票。到达预期目标时给予的奖励。虚拟股票：适合私人持股企业的奖励。达到协议目标则给予相应股票所带来的红利，以现金方式派发期权：承诺在某一时期时员工可以买多少股票的激励方式（准备上市）。,谢谢！,
