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1、服务战略与计划,E-mail:chenling_,旅游学院陈 玲,第六章,目的与要求,1掌握服务战略的涵义2了解服务营销战略环境的因素3理解和掌握波特的五种力量分析法和服务战略的选择4.了解核心竞争能力和服务价值链,内 容,服务战略的态势考察,服务战略的态势考察,服务战略的实施及计划,服务战略的选择服务的一般竞争战略服务战略匹配分析服务战略的选择,服务战略态势考察,企业的服务战略规划为企业制定出整体的战略目标和行动目标，是企业进行服务营销的关键所在，对服务性企业的影响很大。服务战略规划是一个系统工程，需要管理者和员工从思想观念上做出转变，用系统性、长远性的眼光来看待服务战略。,战略制定,基本战
2、略成本领先差异化集中,以什么为基础？,可选的方向退出巩固市场渗透产品开发市场开发多元化,哪个方向,可选的方法内部开发购并联盟,怎样制定,战略制定分析框架,信息输入阶段EFE/IFE等匹配阶段SWOT/SPACE/GE等决策阶段QSPM,服务战略规划的制定，必须首先认真分析战略环境，为确立服务战略提供基本依据。迈克尔波特的“五力”模型为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的分析框架。,五种竞争力量模型,SubstituteProducts(of firms inother industries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,
3、Suppliers of Key Inputs,Buyers,五种竞争力量的战略意义,公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,服务环境分析,宏观环境分析政治法律环境经济环境文化环境技术环境自然环境,微观环境分析行业环境竞争环境顾客政府与社会公众,企业内部分析,+,有形资产,无形资产,能力,核心能力(核心竞争力）,竞争优势,+,Tangible Assets,Intangible Assets,Capabilities,Competencies,Competitive Advantages
4、,基于资源的观点,企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的 生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形 资产 有形资源是指可见的、能量化的资产 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累 下来的资产,资源其本身并不能产生竞争优势,有形资源,无形资源,能 力,能力是指企业分配资源的效率能力涵盖整个价值链,核心竞争力,组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识（普拉哈拉德和哈默1990）要点其载体是企业整体从企业过去成长历程中积累关键在于“协调”和“有机结合”存在形态基本是结构性的、隐性的,核心竞争力的特征,创造价值可以积累（替代品）具有差异化（稀有）难以
5、模仿,决定战略能力的标准,竞争结果,经营绩效,否,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,是,是/否,是/否,是,竞争劣势,竞争对等,暂时的竞争 优势,持久的竞争 优势,低于平均 回报率,平均回报率,平均/高于平均回报率,高于平均回报率,持久性竞争优势四种标准结合的结果,核心竞争力的管理,掌握机会的能力系统化分析评估的技巧商品化的能力高层对市场的快速反应力紧跟市场变化的技术科研能力贯彻执行的能力,服务竞争环境分析,进入的屏障销售的波动性服务产品的可替代性退出的障碍,内 容,服务战略的态势考察,服务战略的实施及计划,服务战略的选择服务的一般竞争战略服务战略的匹配分析服务战略的选择,服务的一般
6、竞争战略,服务战略选择,服务性企业激烈的竞争取决于它所处的竞争环境，变化中的环境因素会影响社会对服务性企业产品的需要，也能改变服务性企业的战略选择。,成本领先战略,简化服务以资本代替劳务外部合作提高服务系统的整体性。,差异化战略,无形服务有形化个性化服务重视员工培训服务质量控制,集中化战略,核心思想：在深入了解特定目标市场的基础上，集中企业有限的资源，为市场的顾客提供更有针对性的服务。集中化战略适合于中小企业或新加入者。,国内外企业多元化的历程,60年代末，国外企业开始兴起多元化经营热潮。1949年进入美国财富杂志前500强的大企业，到1970年大部分成为多元化企业德国、英国、法国等国家也出现
7、类似的热潮80年代后，不少多元化的企业开始出现严重问题90年代初，资本经营和低成本扩张的诱惑和推动，我国企业也掀起了一股多元化经营的热潮,多元化的概念,安索夫在50年代提出：一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营企业同时生产或提供两种以上的产品或服务赖利在1970年首先提出以一个企业的某一类产品占总销售额的比重大小来测量多元化程度的大小：,多元化经营的基本形式,同心多元化（同轴多元化）企业利用现有的技术特长、经验及资源等发展新产品，增加产品品种，扩展新业务，以同一圆心向外扩展业务经营范围,同心多元化与水平一体化,多元化经营的基本形式,水平多元化（横向多元化）企业利用原有市场对原有顾客的其他
8、需要，采用新的技术跨行业发展新产品，增加产品品种纵向多元化企业从事与业务范围有关的经营，可划分为前向多元化和后向多元化,前向多元化与前向一体化,后向多元化与后向一体化,内 容,服务战略的态势考察,服务战略实施及计划,服务战略的选择服务一般竞争战略服务战略匹配分析服务战略的选择,服务战略的匹配分析,服务战略的匹配分析,服务战略的匹配是指将企业的内部资源条件与外部环境造成的机会与威胁进行匹配，以有效建立备选战略的过程。,战略匹配关系,技术匹配,与销售和顾客相关的匹配,生产匹配,管理匹配,SWOT 分析,SPACE矩阵(strategic position and action evaluation
9、),进取,防御,竞争,保守,1,1,1,6,6,6,6,1,FS,ES,IS,CA,内部战略处境,财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金退出市场的方便性业务风险,竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制,外部战略处境,环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性,产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率,SPACE矩阵战略选择,进取,防御,竞争,保守,1,1,1,6,6,6,6,1,ES,IS,CA,
10、市场渗透市场开发产品开发后向一体化前向一体化横向一体化多元化,后向一体化前向一体化横向一体化市场渗透市场开发产品开发合资,紧缩剥离结业清算多元化,市场渗透市场开发产品开发多元化,QSPM矩阵（quantitative strategic planning matrix）,一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选方案的工具。,内 容,服务战略的态势考察,服务战略实施及计划,服务战略的选择服务一般竞争战略服务战略匹配分析服务战略的选择,服务战略的选择,内线发展战略,内线发展战略是指企业通过内部服务资源的配置，积极开拓服务市场，以更好满足顾客需求的战略。,价 值 链,一个公司的价值
11、链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性活动。,价 值 链 框 图,外线发展战略,外线发展战略：是指企业通过外部资源的调动、组合、配置，使企业内部的服务资源产生更大的运营效率的战略，包括并购、控股、参股、战略联盟、特许经营等多种形式。,多元化战略时机的选择,竞争地位强，市场增长迅速不是多元化战略选择好的时机,竞争地位强，市场增长缓慢多元化战略优先考虑,竞争地位弱，市场增长迅速不是多元化战略选择好的时机,竞争地位弱，市场增长缓慢多元化战略不是唯一选择,外线发展战略的形式,购 并,战略联盟,特许经营,购 并,优点速度快可以获得补充资源排除潜在的竞争对手提升公司资源,缺点收购成本高伴随着不必要的
12、附属业务组织中存在的冲突可能阻碍整合过程做出重大承诺并承担大量义务,国内企业购并情况,1993年我国证券市场第一起企业购并案宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（方正科技）第一大股东地位过去5年，我国的购并额以每年70%的速度增长1998年-2001年，我国发生了1713起购并案，金额为1250亿元人民币。其中，海外企业收购国内企业的交易为66起，金额为65亿人民币,购并成功的关键因素,正确的购并策略合理的购并价格有效的整合,战略联盟,优点可以获得互补资产速度,缺点缺乏控制援助潜在的竞争对手长期有效性存在问题很难把知识整合起来,相关多元化战略,进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争
13、性的、有价值的“战略匹配关系”的新业务。,差异化铸造美的价值链,推出一系列差异化产品并赋予其新的价值差异化营销表现在渠道管理风格上“样板店”工程,进入有着确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配 关系则是第二位的。几乎总是通过购并一家已建立 的公司来进入新领域三种公司：资产被低估的公司财务困难的公司有着光明的增长前景但缺少投资资本的公司,不相关多元化战略,内 容,服务战略的态势考察,服务战略实施及计划,服务战略的选择服务一般竞争战略服务战略匹配分析服务战略的选择,服务战略的实施及计划,服务战略的实施及计划,服务战略的最终目的是为了实施，实施的过程要比分析和制定战略复杂得多。它是一
14、个动态的、权变的过程，也是联系新旧战略制定的中间环节，并且伴随着评价、控制和反馈，通过不断吸收外界环境的信息，充实战略内容，使战略的实施具有现实可靠性。战略的实施以书面的计划为指导，通过战略与计划的良好匹配，来保证战略目标的实现。,1.服务的战略计划,（1）服务的战略计划实施的前提服务任务书（2）服务战略计划的制定（3）以顾客为核心的服务战略计划,2.服务战略的实施,（1）服务战略的指导原则（2）服务战略的实施中的影响因素（3）组织实施服务战略,3.服务战略计划的评价和控制,（1）服务战略评价标准理查德鲁梅特提出服务战略评价德四条标准：一致性协调性可行性优越性,（2）有效服务战略评价系统的特点评价系统必须经济和富有效率；应能够反映企业的现实；增加管理的透明度。,（3）服务战略的控制基本方式有三种：事前控制、过程控制、事后控制。服务战略控制的步骤：确定目标、绩效考核标准、信息控制系统、审查结果、采取纠正措施。,思考与实践,1.影响服务战略的因素有哪些？2.如何进行服务性企业竞争分析和战略选择？3.怎样培育企业服务战略的核心竞争力？4.服务性企业的组织形式有哪些？5.列举服务企业同时运用集中和差别化战略或者集中和成本领先战略的例子。,
