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1、2023年4月,1,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,工作表现评核及发展计划-目录,第一部分:雅芳的工作表现评核及发展计划第二部分:工作表现评核及发展计划的途径第三部分:工作表现评核及发展计划的表格第四部分:如何评核工作表现第五部分:如何复核工作表现第六部分:总结第七部分:如何接收回馈/参与PDP过程,2023年4月,2,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第一部分:雅芳的工作表现评核及发展计划-目标,当完成此课程后,学员应能够:解释工作表现评核及发展计划的用途;形容工作表现评核及发展计划周期;运用工作表现评核及发展计划表格;进行一个有效的工作表现及发展计
2、划会议;根据SMART原则制订工作表现及发展目标.,2023年4月,3,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,议程,1.课程目标/议程2.什么是PDP?3.个人评核测验4.个案研究 5.PDP周期6.PDP表格7.制订目标的SMART原则8.练习:制订工作表现目标9.发展目标简介10.练习:制订发展目标11.第一阶段:工作表现及发展计划会议简介12.工作表现及发展计划会议步骤及角色扮演13.第二阶段:指导及辅导/进度复核14.第三阶段:表现评核,2023年4月,4,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第二部分:工作表现评核及发展计划的途径,什么是PDP?PDP
3、的全名是Performance Development Process（工作表现评核及发展计划），是雅芳在全球发展并推行的一种员工工作表现评核及职业发展制度。PDP的主要目标是：在全球和各地区提供有关职业发展、晋升、薪酬和管理决策的信息；培养建立更高的责任感和强调员工的发展；提供全年的工作表现回馈和指导辅助；简化过程，使目标一致以及加强核心管理技能。,2023年4月,5,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP的三个步骤,第一步 制定工作表现/发展的计划设定工作表现的目标；制定职业发展计划。第二步 对工作表现的指导复核进程；持续地进行指导和回馈。第三步 对工作表现的复核评核
4、表现总结顾客的意见和同事的回馈；进行年终复核；评定所有工作表现/技巧；制定下一年度的计划。,2023年4月,6,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第三部分:工作表现评核及发展计划的表格,评核工作表现及发展的方式PDP表格包括以下几部分:制定工作表现和发展的计划;技巧评估;工作表现总结;员工的意见;签名.,2023年4月,7,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP表格工作表现和发展的计划-第一部分,A.工作目标 日期 成果/说明B.发展目标 日期 责任 成果/说明,2023年4月,8,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,有关目标的五个关
5、键性问题,1.设立目标的目的是什么?目标是整个过程的路向指引,他们:为成果而建立责任机制;提高对员工期望取得成效的相互理解,设定期望目标;帮助客观地评估工作表现;把个人工作活动集中于管理目标上;节约时间/减少重复;帮助经理和员工开展更多有建设性的讨论。2.我们为什么要设定目标？肯定每一个在组织内的人员都支持公司的目标；肯定每一个员工都能看到他们在组织内的工作目的。,2023年4月,9,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,有关目标的五个关键性问题,3.当优先次序需要更改或遇到障碍时,员工如何在既定时间内达到他们的目标?排除障碍;仔细探讨其他不同的可行的方法;更换优先次序;重新讨
6、论目标;重新讨论最后期限。4.目标能提供什么个人利益?知道公司对自己的期望;成功感;建立表现被肯定的基础;激励自己向前发展。,2023年4月,10,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,有关目标的五个关键性问题,5.设定目标有什么商业上的益处？令人们做正确的事情；提供沟通策略的工具；提高效益和降低成本；改善工作的满足感和提高工作士气。,2023年4月,11,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,制定目标,为取得最好的成效，制定目标需要根据以下的准则，记住SMART：SPECIFIC 明确的 以一个行为动词作为开始；陈述结果；陈述为什么要达致该结果 MEASURA
7、BLE 可测量的 量化的（数目、比率、费用）可视察的（成品、最后效果）可鉴定的（数量、比较）ATTAINABLE 可达到的 个人可以控制的；就可供运用资源而言是适当的；充分利用员工的优点，尽量减少他们的弱点的影 响。REALISTIC 实在的 符合雅芳的政策/策略；与职位相关。TIME-BASE 有时间基础 陈述明确的完成时间。,2023年4月,12,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,目标,制定目标时普遍存在的不足之处：目标与策略/部门计划无关；目标的陈述过于一般或模糊，不能被鉴定；目标的陈述并无包括相对测定成果的途径。目标/计划设定过高/低，对员工的能力并不形成挑战；目标
8、过多；一些随后被证实不可行的、不相关或不可能实现的目标/计划，没有被调整或取消。,2023年4月,13,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP练习：制定目标,制定你在下一年度为员工设立的三个可行性目标。1.2.3.,2023年4月,14,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,设定发展目标,这个讨论将提供：确定有关的经验和技能去帮助员工成功地执行他们现时的职责；讨论有关的技能和经验以为他们将来的职位或职责作好准备；员工的技能和职业兴趣与公司或所属小组的需要吻合。发展需求可以通过下列途径发现：上年度的工作表现；顾客/同事的回馈；员工的职业愿望；业务需要。,20
9、23年4月,15,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,发展范例,一些可行的发展建议包括：跨功能作业；来自管理人员的监护/辅导；制定特别的工作计划；论调作业；临时出任某一人职务；出任其他职责；参与工作小组或计划小组；阅读有关业务的书籍/文章；会晤其他部门的经理分享知识；培训课程。,2023年4月,16,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP练习：制定发展目标,确定在下一年度你将帮助员工制定的三个发展目标：1.在1995年10月30日之前参与一个跨功能的工作小组，以获取产品发展周期的经验。2.3。,2023年4月,17,2005 Dayang(Ningbo)
10、Co.Ltd.,工作表现计划会议-第一步骤,会议的目的是:发展一个工作表现计划和设定工作表现的目标;讨论工作表现的成果和提供改善的机会.会议的过程和职责如下:经理与员工会晤并讨论目标;经理与员工讨论并记录有关人员的发展计划,而员工同 样需要对能力作自我评核;周期性完成工作表现计划;经理与员工应确定在该年度下一次进度会议和跟进指 导的日期.,2023年4月,18,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,面谈技巧,确保在讨论过程中:对目标有共识;员工的意见和参与;管理人员的聆听;有充分的准备;建立信任感.,2023年4月,19,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,聆
11、听技巧,保持肃静;灵活运用问题;开放式问题 封闭式问题 引导式问题回应 追问 撮要 重复身体语言,2023年4月,20,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第四部分:如何评核工作表现,指导是什么?指导是帮助他人通过以下的方式令他们表现得更好:适当使用回馈;探讨几种不同的、可达致目标的方法。三种行为：提供适当的方向;提供高质量的回馈;帮助员工利用他们的经验去学习和成长.成功的公式:高质量的回馈=不断的改善,2023年4月,21,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,为什么要进行指导？,为什么在这个年度要不断进行指导和辅导？帮助从小组和顾客中获取持续的意见；为有关
12、工作表现提供持续的回馈；帮助必要的计划调整去反映优先次序的改变；鼓励不断改善；帮助避免纠纷；避免在复核时才出现意料不到的情形。,2023年4月,22,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,建立信心,了解员工的情况及知道对于他们来说什么是重要的;提醒他们对公司的业务贡献如何重要;在问题还未严重以前阻止其发生或给予解决;捕捉人们做得正确的事情并加以确认它;鼓励冒险精神;把错误作为进行讨论学习的机会。,2023年4月,23,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,指导的提示,指导者应在看到正确或错误的行为时立即与员工沟通；培训可以为时一分钟或一小时；有效的指导应是一个有
13、参与性的，解决问题的过程。好的指导者并非拥有所有答案。而是使用解决问题技巧去帮助人们寻求一个可以接受的方法；指导通常是一个双向的过程；好的指导者不会责备做错事的人，好的指导是集中于工作表现而非个人的性格特征。,2023年4月,24,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,如何进行指导？,以下是一些有关在指导过程中如何给予和接收回馈的指引：指导应该在下列情况下进行：帮助其他人员；在互信的基础上直接进行；描述性及具体性的，而非批判性或不明确的；平衡正面的和反面的回馈；利用最近观察到的行为作范例；当其他人员表现出已准备好去接受和使用它的时候；仅谈论该人员有能力控制的事物；同样允许其他人
14、员给予指导者提供回馈，特别是在被批评之后。,2023年4月,25,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,在指导中如何给予回馈？,正面的该行为出现后立即提供或者一旦你察觉到就应提供；陈述状况（集中于行为而非个人性格）；引述明确的后果；解释其重要性。修正的集中在问题而非个人；维护个人尊严明确；人们做了些什么？他/她如何才能做地更好？为避免将来再发生同样的问题，而非要责难过去所犯的错。,2023年4月,26,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,如何给予修正的回馈,集中在问题而非个人；好的例子：“我昨天收到有关工作总结工作准确性的报告，你那部分有些不当之处，你意识到吗
15、？”不好的例子：“你已经来了这么久，怎么会还不知道如何去做总结报告。”明确。好的例子：“这份总结报告在成本分析方法有几处遗漏的地方，这影响了整个报告的准确性。”不好的例子：“你这项工作做地很糟糕。”,2023年4月,27,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP练习,改写这些回馈案例(不明确/复述)你从不准时(明确)你需要允许更多的计划时间去确保计划配合生产程序.或 你的计划的推迟引致我们错过了生产程序,你以后可以怎样做去确保每一个计划都能配合生产程序?,2023年4月,28,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,改写这些回馈案例,1.跟进程序没有成效。（复
16、述）2.你从不完成工作。（复述）1.2.,2023年4月,29,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,进度复核会议,进度复核会议与评定工作表现的复核有以下不同的方面：较简短；较非正式状态；会晤较频密；是跟进的机会；修正；确定困难；资源是否充足。员工与经理复核工作表现的成果，如果适当的话讨论改善的方法；解决问题；复核发展目标的进度；记录成果和协议在PDP表格上；必要时跟进复核程序。,2023年4月,30,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第五部分:如何复核工作表现,第三步 什么是工作表现的复核？是经理与员工完成现时的PDP周期并开始另一个新周期的正式会议；是讨
17、论成果和总结表现的机会。,2023年4月,31,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,工作表现复核会议,这个会议的目标是：总结本年度的工作表现；进一步制订下一年度的计划。过程和职责有以下几个方面：员工记下他/她的发展目标和工作目标进度；经理考虑员工达致计划目标的进展和讨论该员工在指定技能方面的表现；经理开始确定员工下一个工作表现计划的建议；员工开始确定下一个工作表现计划的目标。,2023年4月,32,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP表格技能评估-第二部分,能力 评估 意见,2023年4月,33,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,全
18、球管理技能,能力/技巧部分反映雅芳的价值与文化；除工作表现的成果外，强调工作的技能。1.领导能力创造和清楚表达一个分享性的远见，发展有效的业务策略，有效执行策略去达到目标；鼓励并获取其他员工的投入和尊重；体现与公司价值观一致的管理和领导方式；下放权利予其他员工，令他能够完成目标；以集思广益的方法制定决策；作为其他员工的榜样；挑战现状。,2023年4月,34,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,全球管理技能,2.对效果关注能为工作制定目标并适当安排其优先次序；有效地管理时间；在既定预算和时间内，完成对计划的管理；体现有效的计划技巧；只做对公司业务有价值的事情；对成果负责；着眼于
19、不断提高工作表现的标准。3.对顾客的关注寻求不断改善产品、服务水平、工作过程和信息等的方法；主动地寻求顾客意见并确定他们的需要；回应顾客的需求（内部顾客和外部顾客）在作业务决策时以公司的利益作为个人的利益；在制定决策时专注于服务和产品质量；关注生产力和资源的有效使用，致令公司可以最好的价格出售最好的产品。,2023年4月,35,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,全球管理技能,4.业务知识和全球性的视野掌握适量的对工作上有需要的普通商业知识和概念；了解新达洋的市场结构、业务特点和直销事业的普遍知识；有一定的技能知识水平，了解这些功能能如何与公司的区域性/全球性目标配合；了解公
20、司业务的最新进展，在他们自己专业领域中知道最新的资料；了解其他功能在业务发展中的角色与贡献；探讨和利用内部和外部最好的实践经验。通过与其他功能、地区、国家和单位合作，以寻求一个令公司取得经济效益和成效的机会。5.团体工作体现推动小组的会议/沟通的能力；在其他问题上，邀请其他人参与并寻求解决问题的意见；积极参与帮助团体达成其目标；为团体工作付出贡献；维护其他团体成员的自尊；可以表示不同意并讨论各种意见，而无需为了团体的关系作出妥协；没有为了业务需求作出妥协，将团体放在个人需求之前。,2023年4月,36,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,全球管理技能,6.灵活性/转变管理适应
21、新的、不同的或时常的改变业务环境；保持学习新的工作方法的兴趣；有效地处理因信息不足和因存在未确切因素而出现的模棱两可的情况；敢于接受和支持转变；引发并鼓励转变以支持业务目标。7.财务管理有效管理公司的资产和资源；掌握与工作相关的财务术语、概念、原理并进行实践；有效管理有关的财务职责和在作出决定时考虑对财务影响；在作决策时，采用投资回报和并作成本/收益分析；,2023年4月,37,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,全球管理技能,8.指导与发展在适当时候有效地提供有建设性的回馈；鼓励员工成长和发展；在指导、监护和发展他人方面采取积极的态度；帮助建立“后备力量”和发展接班人；鼓励
22、直接汇报以令员工对自我发展和职业发展负责。9.分析/解决问题用可行的形式重新明确问题所在并加以研究；辨清症状、问题和起因的不同点；综合有关联的细节，明确其中的内在关系以达致宏观的结论；提出合适的建议及跟进、并在过程中体现优秀的批判能力；预见所作的决定对员工和业务中的影响；主动地解决问题。,2023年4月,38,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,全球管理技能,10.人际/沟通技巧建立正面的工作关系及与所有阶层的员工作坦诚的沟通；真正了解别人的工作、价值并对他们的学习提供帮助；认识并尊重人际间的不同点；积极发掘创造跨功能结合的机会；用合作的方式支持其他员工完成责任；在语言和书面
23、上做高效率的沟通和有效地聆听；保持别人清楚知道对他/她们有关的资料；作有效的演讲；有效地磋商对各方面都有益处的解决方法，有效地解决纠纷。11.企业家精神/创造力预见业务需求并发展富创造力的方法以满足该要求；把主意作为自己的利益，并适当地推动该主意；发展创新的方法去解决问题并且确定新的机会领域；冒适当的风险以推动业务的发展；自发性及在有限指引的情况下有效工作。,2023年4月,39,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,评核能力,如何评估-（三个评分）超出要求符合要求需要发展,2023年4月,40,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,PDP,2023年4月,41
24、,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,如何主持一个工作表现复核会议？,.经理解释复核的原因是提供如何可以令员工达致他/她的目标的回馈，并讨论提到员工的技能和发展他/她的职业的方法；.经理自上次进行正式或非正式的进度复核后，再次复核目标和进度；.员工讨论完成预期成果的程度；.经理表明他/她的具体观察；.如有与目标不符的地方，经理与员工应讨论具体原因；给予员工回应的机会，如果员工选择以书面形式回应，则可在“员工意见”填写；签名在会议完成后才进行；.经理复核所有其他需要的工作，员工也同样需要提供意见；.经理讨论员工达到目标所需要的技能并且描述哪些方面做得较好和哪些方面需要改善。员工
25、同样需要提供意见；.经理讨论有关员工整体工作表现的质素的看法，总结反映了有关员工的整体工作表现作为员工目标成效和技能表现的自然伸延；.经理以陈述未来工作的重点结束复核会议；.经理签署和填写复核日期。有关人员应在会议结束时仔细阅读PDP表格，如有关人员应在会议结束时仔细阅读PDP表格，如果有需要的话，在员工意见栏填写意见，并在表格上签名及会议日期。注意：在PDP表格上签署并不一定表示员工同意其内容，而只是代表员工已阅读并与经理讨论过该计划内容。,2023年4月,42,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,建立跟进工作表现计划会议。工作表现评核及发展（DP）的行政指引,谁接受一个D
26、P评分：*所有在职六个月或以上的、根据以上图表的需要进行评估的员工需根据DP表格上的整体评估项目中五项评分进行评估。,2023年4月,43,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第六部分:总结（略）,附：工作表现评核及发展计划周期图,2023年4月,44,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,第七部分:如何接收回馈/参与PDP过程,如何接受培训？当接受培训时：仔细聆听；尝试用开放的心境，不要有防范的心理；尝试去理解，寻求明白；在适当的时候商讨你对回馈的感觉；保留拒绝回馈的权利。,2023年4月,45,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,问自己,
27、在这个处境我可以学到什么？这些回馈是否反映了我以前曾经听说过的普遍或新潮的主题吗？这些回馈是否对我将来的处境有所帮助？我自己学到些什么？,2023年4月,46,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,帮助你接受回馈的步骤,1.听取他人非正式的意见，给予回馈不是容易的事情，所以不要因为中断和放弃而气馁；2.简短地总结其他人告诉你的资料；3.然后问自己他们对你的看法是否正确；4.如果你有不同的意见，分享你的观点，请记住，回馈是一个双向的过程；5.你能检测回馈吗？,2023年4月,47,2005 Dayang(Ningbo)Co.Ltd.,要求作出回馈,确保在适当的时间请求回馈；为得到回馈而清楚陈述情况/计划；为明确而询问；欢迎提供建议和进一步提问。,
