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1、励志小册人事手册（一）二一二年三月目 录 企业怎么做定岗定编？5试用期一定要做的4件事6最低工资利与弊9企业如何进行“核心员工备份”？11四大名企的hr工作案例分析14企业领导要注重从普通员工里面选拔将才18从员工离职中得到的管理启示21录用通知别小视可能成为纠纷点24HR新人带路(二)26HR最没个性的十大面试问题28HR提高面试“出勤率”30企业内耗根本原因在“人岗不匹配”33如何利用办公室政治34社保公积金缴纳流程36员工离职的1、3、6现象40HR新人带路(一)42年轻领导者管理老员工的十大方法44给HR的五十条建议46你是哪个层次的招聘官52HR如何识别简历中的谎言55HR如何识别简
2、历中的谎言57HR如何建立培训体系59HR简易相人之术61案例分析：选人、留人、用人？64HR：警惕团队职业倦怠期67管理故事：三个最优秀的教师70招聘“趣事”一二三71HR如何做好网络招聘72HR如何做好现场招聘75多数公司依旧执迷的四种谬误78管理者必须为新员工的成长提供救助80警惕阿谀奉承者与好好先生82如何设计高弹性的绩效工资？85HR如何最大限度的招进普工87企业有多少招聘者称职89HR你可知人力不是资源91企业的烦恼：想要的人不来，想来的人不要95HR如何培训招进来的大学生97企业招聘的三个难题100木桶定律的人力资源新解102HR如何管控情绪与解除压力104HR如何快速成长106
3、HR如何确保空降成功109HR如何平衡老板、员工与一线主管112HR群体：2012年招聘将会异常艰难115企业管理者的HR偏差117如何应对办公室典型事件119像煮饺子一样培养新员工122HR如何管理头疼的下属126HR如何应对公司闲人与外行128一个能看穿你的人性和欲望的测试130HR如何平衡员工的忠诚与能力132人才为何总是寻求跳槽134外包大潮来袭，HR作何思考136分享给HR的19句金玉良言140职场HR需要适时举起“屠刀”142企业怎么做定岗定编？定岗定编是人力资源管理的基础性工作，定岗是定编、定薪的前提，同时，最复杂的也是定岗。考虑到在这里是陈述如何定岗而非如何设定部门，所以下文就
4、直接围绕着在已经完成部门设置的前提下如何定岗定编。众合众行的基本思路是：一个原则、三个依据。一个原则：即可以缺岗、不可缺职责的原则。企业的成长壮大过程也是组织的演化和发展过程，在这个过程中，伴随着企业规模、业务范围、营业收入、市场地位、竞争环境的不断变化，企业的各项工作会变得日趋复杂而繁重，这可以很好的解释为什么在一些大型企业里有许多中小企业没有的职位，例如薪酬福利经理、员工关系经理等。这些职位（职能）对于中小企业、尤其是非上市公司而言，几乎没有专设的必要，因为规模小、管理的幅度和难度也小，完全可以由人力资源总监/经理/专员兼管即可。可以缺岗、不可缺职责这一原则并非要求企业在职责上面面俱到，而
5、是将对企业的运营管理产生影响的要素提前预判，然后结合实际情况来确定究竟是设立专职还是由某个岗位兼管。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本的角度和效率的角度，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。三个依据：即依据组织成熟度、工作相关度和工作强度这三者。组织发展愈是成熟，其员工/岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致；反之，组织愈是规模小，其员工/岗位的专业化分工程度也就越低，就会大量存在“一个萝卜几个坑”的情况，这完全符合企业的发展规律。对于岗位的设置或职责的划分与定编，最需要考虑的还是工作相关度和工作强度。一个简单实用的方法是：根据专业化分工，各岗位之间的工作相关
6、度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中；而工作强度不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制，这很不科学试用期一定要做的4件事试用期，对于新员工而言，就是公司职业生涯的这本书的开头几页。这里边有两个人在看，一个是新员工，一个是老板。公司好不好呢，常常是在试用期带给新员工的感受来决定的。而新员工好不好呢，往往是
7、由老板对于试用期期间表现的感知决定的。很多研究发现，员工的离职有一个2-3-2的现象，第一个2是指2周；3是代表3个月，第二个2是指2年。研究表明在2周和3个月的时候，是员工离职的高峰，而2周和3个月的时候，正是在新员工的试用期期间，是的，当你看一本书看了3页的时候，差不多知道了要看不堪这本书。对新员工如此，对老板亦如此。今天，我们抛开公司层面，而将话题聚焦于新员工在试用期如何表现，探讨下如何让新员工给老板留下一个好的印象，如何有一个好的职业生涯开端。试用期，是一个观察期和磨合期，基本定位是3个月左右，当然不同的公司有所不同，有的一签就是5年的合同，就有可能是6个月。在这最开始的3或6个月里，
8、我们应该做些什么事情呢？有人说，时间是不能倒回的，如果一个人能倒过来活，那么他的生活将精彩无比。那么当我们这些过来人将这多活的这段日子里的思考和感受，一股脑儿的讲述出来，是否会对后来者有所帮助？我想应该是的。必做之事1：编写SOP招你来，是要你来干活的，这是毫无疑问的。所以，无论怎么强调尽快了解你的业务都不会有错。虽然公司也会采取一些自认为有效的手段来帮助我们了解业务，但其实说句实话，大部分的情况下，是没有多少效果的。国内公司最常见的做法就是找个人给讲一下这个岗位的职责，有哪些内部客户等等，然后再找个师傅带他。外企的做法则就有些不同，一般所有的工作都是有很详细的作业流程，新员工入职后，可以通过
9、这个了解这些作业流程来了解业务的运作和开展。在国内的大部分企业，标准化的作业流程是缺少的。了解职责，只是了解要做什么，新人更为迷惘的不仅在于是做什么，而且还有怎么做，。而流程就是告诉你怎么做的一个东西。我的第一个建议，就是将工作的职责转化成一系列流程，自己将这个流程编写出来，一件事情，分成几步做，每一步怎么做，用到哪些工具和表格，需要和哪些人沟通和协调。当然，编写SOP是了解业务的一个很重要的环节。在这里边，还需要注意的是，你应该尝试从各个角度和资料去了解业务，别把它想的太简单，也别觉得太复杂。第一步，不妨了解下岗位说明书（也就是经理或领导给你讲的岗位职责），看看你的主要职责，提交成果、需要具
10、备的任职资格、汇报关系等；第二步就是在跟师傅的学习过程中，将真正的业务流程编写出来。必做之事2：与四种人沟通尤其是在刚开始的工作中，沟通其实是一个考核项。从另外一个角度而言，了解业务的另外一个方式就是通过沟通。所以我的建议务必在试用期内与以下4种人进行下沟通。首先是你的老板。每个老板对于每个到来的新员工都是有一定的期望的：比如说1个月应该掌握哪些，三个月后能独立承担岗位职责等等。有些老板会告诉你，而有些老板则将这个标准和期望隐藏在内心，但不告诉你并不表示没有。老板的绩效的达成，永远是依靠下属完成，所以，在你成为他的威胁之前，他很希望能看到你的成长和快速提升。岗位的职责，很多公司并不是很明确，老
11、板对于这个岗位的期望和要求，才是真正的岗位职责。所以，与老板沟通就显得必要而且紧迫。其次是你的导师。一般而言，新员工在进入工作岗位时，都会安排一个师傅带。至于带的如何，既在于徒弟也在于师傅。常常是与师傅关系的处理，决定了业务熟悉的进度和广度。之前也写过一些文章来论述这个方面的问题，这里就不展开了。再次是你的客户。客户，其实是有外部客户和内部客户之分的。外部客户自不必提，其实内部客户，往往是你业务的输出对象。你的工作质量的好坏，对他们影响最大。在绩效管理做的好的公司，一般都是由他们对你进行考核和评分。在我看来，无论是否被他们考核，他们那里始终掌握着你提供的产品和服务的速度、准确性和范围与他们需求
12、差距之间最直接的信息，而且在以后的过程中，将有很多的机会频繁接触，所以在试用期期间，尝试跟他们沟通，多些了解，了解客户的声音，了解他们的抱怨，了解业务中的问题，了解精益的机会。其次是HR。其实看看HR的角色就知道，行政专家、业务伙伴和战略支持。如果说一家公司稍有规模，管理水平还可以的话，其实HR做的工作不会仅限于行政方面的支持，肯定是有一部分职能已经能够与业务伙伴的角色对应起来了。在我看来，HR对于新员工的帮助甚至可以是全方位的，比如帮助你了解职责提供岗位说明书；帮助你了解岗位需求的素质提供胜任力素质模型；帮助你了解团队组织架构和人员性格能力等介绍；帮助你搭建人脉等等.当你和合适的HR去接触的
13、时候，你才会发现，他能给你带来的会有多少。最后是你的同事。之所以把同事放在最后，是因为一个办公室的，每天都有很多的互动和交流的机会，再加上定期不定期的开会、汇报和活动，所以相互之间沟通自不待言。但是，和同事沟通，沟通什么，如何沟通其实是一个很有意思的话题。必做之事3：做一个案例库在我看来，从试用期期间，就应该做的一件事就是做一个自己的案例库。在工作当中肯定会遇到一个个问题，有的是关于业务的，有的是关于人际关系处理的，有的就更为琐碎了，可能是关于办公用品申请的。很多的时候，可能这些问题并不是你遇到的，而是你的同岗位的同事遇上的。快速成长之道永远只有一条，勤奋，再勤奋。不仅要尽可能的了解业务，通过
14、各种现有资料，通过与老板、导师、客户等沟通，还包括认真的看、听、记录和总结。案例库是一个很好的方式，它将该岗位上最常见的问题，都记录下来了，当业务周期一轮回后，你就会发现，以后发生的异常都已经有据可查，就算不是自己经手，也可以从自己听到、看到别人（老板和同事）的处理过程中，寻找到了解决问题的蛛丝马迹。必做之事4：做好checklist工作计划这样的小事情就不提了，是新人每日必做的工作。除此之外，新员工应该还结合自己的业务和职责做一个checklist.我始终认为，人际关系的基础在于信任。而信任则是一点一点开始构建的，建立起来比较困难，破坏起来却又十分容易。在工作中，尤其是刚开始进入岗位时，让别
15、人快速信任的方法就是既保证结果又保证过程。而checklist说白了就是一个管理自己业务，监控自己业务进展的一个工具。通过它不仅可以了解自己要监控哪些环节，也可以知道自己各项业务展开的进度。最低工资利与弊保障工人薪资：当社会的失业率居高不下时，工人面对裁员减薪的威胁下，没有协商的能力，雇主有可能趁机将工人的工资压低。有了最低工资，低收入人士就业就能取得满足基本生活需求的薪金。维护工人的尊严：最低工资可以解决部分雇主剥削工资的问题，收窄剩余价值，还有利解决低技术工人工作时间长、工资待遇却很低的“在职贫穷”现象，使他们免被歧视。维持社会稳定：工人的收入增加，社会的消费水平亦可望随之提高，有利于造成
16、经济繁荣。同时低收入人士的薪金有保障，有机会减少因低收入而衍生的社会问题，如自杀、犯罪、家庭暴力等。有效提升内需：最低工资对宏观经济的正面作用最低工资会能提高中下阶级的财力，这些人的经济状况经常捉襟见肘，因此雇主因应最低工资所增加的成本会全部投入消费市场；能带动各行业的消费增长，雇主也能因此赚回这些钱。无良企业是借着剥削员工来生存，尤其在经营内需市场的行业，无良企业的生存不但与同业分饼，更会令租金飘升，使同业的经营百上加斤。它们的生存不但不会提供更多职位，还会令整个业界为应付飘升的租金而被逼削减劳工的薪金。淘汰无良企业，令同行的生存空间增加契机：弊：基本工资的执行必须仰赖官方确实执法，如台湾的
17、资方会采取责任制、无薪假等手段强制加班但不给付加班费，也会大量使用实习员工规避基本工资，医疗及慈善团体会利用极低薪的志工取代雇员、并强制雇员捐款，变相规避基本工资，且政府（包括主管劳动权益的单位）都带头规避基本工资。若要提高雇员薪资，与其完全仰赖官方执法，还不如避免劳动力供过于求的现象，这样市场机制就可以提高雇员待遇。不一定能确实执行：基本工资的执行必须仰赖官方确实执法，如台湾的资方会采取责任制、无薪假等手段强制加班但不给付加班费，也会大量使用实习员工规避基本工资，医疗及慈善团体会利用极低薪的志工取代雇员、并强制雇员捐款，变相规避基本工资，且政府（包括主管劳动权益的单位）都带头规避基本工资。若
18、要提高雇员薪资，与其完全仰赖官方执法，还不如避免劳动力供过于求的现象，这样市场机制就可以提高雇员待遇。加剧失业：一些中小企业或服务性行业为降低成本，以裁员节省开支，代之以其他商业形式取代劳工，如设立自助柜台，减少服务人员、转用黑市劳工等。如此一来，失业人口势必提高。深化劳资冲突资方在最低工资的压力下成本上涨，为达到回报或者工尽其用的效果，有资方可能会对员工提出比以往的同种工作更严苛的要求，以非工资类的方式加重员工的劳动负担，剥削员工利益，造成劳资不和。扭曲了市场机制：如果工人薪金不是根据市场供求关系制定，代之以工人及其家庭合理的生活需求而定，可能会造成不同技术要求的工种，薪金水平确相同。削弱竞
19、争力：最低工资是政府干预了市场运作的行为，无形中增加了雇主营运成本，削弱了他们的竞争力。损害技术、低学历及年轻工人的就业机会：低技术、低学历工人和欠缺经验的年轻工人生产力较低，所以雇主只愿意支付较低的工资。如果有最低工资的限制的话，雇主就只愿意聘请较高学历、较有经验、较有技术的工人了。所以最低工资反而造成低技术、低学历及年轻工人完全失去就业机会。不能改善穷人的处境：简单的概念便是，劳动价值低于最低工资的人将可能完全没有机会被聘用（比如能力或者是年纪等因素），职务价值低于最低工资的工作机会也将不会再出现，价格下限在经济学上会存在着绝对损失。在经济正义的分布将有消极作用。最低工资的立法，凭它的天性
20、，只能为那些最没有经验、最没有生产力和最贫穷的工人带来好处。但实行最低工资使这些人很难获得被雇佣机会，实际上只有最幸运的而不是最勤奋的初级工人会得到好处。从整体看，没有任何一个人群能够得到利益。企业如何进行“核心员工备份”？“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？这个问题恐怕老板本身也不一定能回答上来。谁是核心员工备份，是个不折不扣的IT词汇。备份的目的是为了防止信息、文件损坏和丢失，同样道理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同
21、于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。由此，逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”，就是核心员工。那么，核心员工又该如何来判断呢？且让我们来听听一位经理人的判断方法“我们公司有个技术经理A，在公司中没有人能比他做出更好的业绩（相同岗位上的），在外部以大致相当的条件（薪酬水平等）也难以找到比他更合适的人，那么，A就是核心员工。如果在外部以很低的条件能够找到比他更有技术能力的B，但B没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，A仍然是难以代替的核心员工。但如果B在角色能力上比A优，在薪酬要求上比A低或大致相同，也就是说，在人力资本的性价
22、比上比A更优，那么，A就不是核心员工。再举个极端的例子。我们公司有个员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。由于我们企业是个小国企，没有很好关注这样的员工，结果她走后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作，而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给公司带来了较大损失。由此可见，所谓核心员工其实与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工
23、，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的不可代替性。“不可替代更需未雨绸缪也许，这位经理把那个打字速度飞快的打字员定义为“核心员工”有些难以服众，但是他提出的“不可替代性”确实是一个企业需要深思的问题，不可替代就更需要未雨绸缪，因此，核心员工的备份问题也成了企业最为头疼的难题之一。在国内的一些企业当中，像海尔集团就做得比较好。同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一
24、尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。另外，建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率、变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数
25、，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致“核心员工”的流失。要红花也要绿叶“核心员工”的“备份”问题被提到了一个如此高的地位，这是老板们乐意看到的，但是，作为企业来讲，“
26、非核心员工”就如粪土一般不值钱吗？让我们再来听听一位经理人的心声：“说实话，公司就像是一个很自私的机构，老板就自然变得自私起来了，可以为了自己的利益而想尽办法来使自己壮大，压榨员工。很多公司的老板都没有意识到做公司就是在做人，应该为了公司的同时为员工考虑。怎么叫核心员工？在自私的老板眼里就只剩下那些能为公司创造最大利益的核心员工了，而忽略了那些其实也在勤勤恳恳为了公司默默无闻地工作的非核心员工。要知道没有绿叶（所谓的非核心员工）的支撑和养护，红花（所谓的核心员工）终究是要夭折的。作为经理人，我们是要为老板也要为员工着想的，我们不能只想着如何去留住核心员工而忽略了非核心员工的去留，我们应该让老板
27、明白公司里没有核心员工与非核心员工之分，只有工作的分配不同而已，在公司里创造一种职业无贵贱的工作环境。我们还要想方设法帮助所有员工发展自我，特别是那些所谓的非核心员工！四大名企的hr工作案例分析企业再造渐渐成为时尚，其中作为管理中的重要工作-人事工作（HumanResource，简称HR）也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，企业希望通过对人事工作的流程再造，达到降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力的效果。一、四大著名公司的人事工作流程再造实例分析1、美国惠普公司（HP）招聘流程再造1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成
28、，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料;此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，
29、往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利
30、、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。2、苹果公司的服务主导型人事流程再造苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented）。如果经理们需要处理一些常规
31、的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理，例如，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统求职者（JobFinder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的员工信息目录以及提供所有培训课程的苹果大学目录。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文沙里文说;如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不
32、可能取得显著改变。3、通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。4、AT&T的HR再造集中于工作职位的填充AT&T的HR再造集中于工作职位的填充-从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30000个管理职位和16000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，A
33、T&T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作，而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理-人事部-应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了AT&T的人事费用，提高了人事工作的效率。二、人事工作流程再造的成功经验分析从上面的例子中可以看出，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。HR再造的目标之一就是运用信息技术，处理
34、常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，流程驱动型则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新
35、设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。通过对以上四大著名公司HR再造的研究，我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。（2）企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。（3）企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极
36、参与。（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。三、人事工作流程再造中应考虑的问题显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，
37、HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？4.人事再造工程的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？6.哪些人
38、会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系
39、统化，在企业管理中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。企业领导要注重从普通员工里面选拔将才你的广大员工之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的擅于外交，各有所能。适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的员工，借以了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工的工作，不要动不动就到外界去高薪聘请，要改变那种“外来的和尚能念经”的用人观念.你所提升、选拔的员工，多少会
40、对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会勇往直前，助你一臂之力，起到率先示范的作用。被提升的员工往往比你更容易接近其他员工，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的员工一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的员工如果和大家解释你所决定的其中道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的员工无疑已成为你的得力助手。在普通员工之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱地提升，一定要建立在有所根据的基础上。首要的一条，被选拔、提升的员工必须是
41、德才兼备，令其他员工所信服的。一些普通员工在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能给予其他员工以好感。这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他员工，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。一些员工善于拉拢人心，待人待物甚是可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，上级交给的工作任务只是勉勉强强才能完成，且质量极差。这种无才之人，尽管其他员工都给他一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使
42、他因招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。更重要的是，这种员工虽然因为关于团结人而受到其他员工的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他员工就会有意见。他们会认为这种人只是“人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作”，这种意见的存在无疑也是不利于工作的。你在选拔、提升员工的时候，要做到广泛地征求大家的意见，至少要使被选拔、提升的人让多数人满意。单凭个人印象而去主观臆断，自己认为好的就提升上来，认为不好的就不去理会是错误的。有些领导还从自己的感情出发去选拔、提升人才。感情好的、支持和拥护自己
43、的员工，就被提升；有矛盾、感情疏远的员工就被压制着，无出头之日。这种做法是非常错误的，很容易激起那些被压制的员工的愤怒，而同你撕破脸皮，闹个天翻地覆，或暗地里对你进行报复。这无论对你的领导工作，还是对你的领导职位，无疑都是有巨大的负面效应和冲击作用的。作为领导在选拔、提升员工时，对那些有真才实学，但却曾与我有过矛盾的人，你不妨把心胸放宽一些，用理性支配自己的头脑，抛开个人恩怨，从实际出发，把他们提升、选拔上来。你这种莫大的涵养，一定会引起对方的尊敬和佩服，从而对你的一些偏见和仇恨也会化为乌有。你在按标准提升了一名员工的同时，又改善了与员工的关系，事半功倍，何乐而不为呢？这样一举两得的事情，只要
44、你在实际工作中用心，就很容易做到。而如果只对选拔、提升员工这一事来说，就是要严格地按照标准去进行。你是否能做到以下这些呢？1、一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华工作技能也很高。因而，你大胆决定将这位员工提升上来。2、一个曾经当众辱骂过你的员工，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。3、一个相貌、身材矮小的员工，你并不是以貌而取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。4、一个过去是你的同事、老朋友，现在是你的员工，在你选拔、提升员工时，他与别人条件相同，但是，你并不因为与他是老朋友，而失去公平地优先提拔他。5、对
45、一个曾经犯过错误的员工，你能辩证地看待问题，发现这位员工的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。6、一个知识、能力都比你强的员工，你不会因为嫉妒而不去提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做到令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会闪光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的员工是不是真正的金子。正确有效地提拔员工，能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。如果员工能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到员工的信任，你的领
46、导地位才能更稳固。要成为一名优秀的人才选拔者，需要每一位领导首先要加强自身的素质培养，树立正确的用人观念，在复杂的条件下，仍然能保持清醒的头脑，把握标准和尺度，不受其他因素的干扰。当然，在选拔、提升每一位员工之前，你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话，还要对其进行有目的、有针对性的培养，以使其达到选拔提升的标准，避免造成名不副实的不良后果。然后，你便可以在征求众人意见的基础上，通过正常的途径和方法，对其加以提拔。从员工离职中得到的管理启示很多企业家都对一件事感到无奈，员工不快乐，甚至感到痛苦，最终离开。是什么让员工痛苦？如何让员工快乐起来？关键不是改人之短，而是用人之长每个人发挥自身优势都
47、是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。所以，企业家最好的方式不是修正员工的缺点，而是发挥员工的优势。我们要相信，任何一位员工都有其优势、独特的能力，这不难证明，只要到互联网上转一圈，你就会发现处处是“奇人异士”，不得不惊叹。那么，为什么到了在公司里面的人就是这缺点那缺点。那是因为企业家缺少一颗发现的眼睛，看到的是员工的缺点，而不是优点。改人之短，不如用人之长。而且发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。想想在韩国电视剧大长今中，韩尚宫对长今的培养方
48、式。韩尚宫没用用自己成功的方式去教授长今，当长今失去味觉的时候，她盯着的不是失去味觉的缺陷，而是长今画出味道的能力。对比看一下崔尚宫对金英的教育，一直按照祖上传下来的方式修正金英，金英的成就不及长今，而且极少看到笑容。不只是执行者，更是领导者没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。谁也不想成为摩登时代中的卓别林。尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代，更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田做得好，丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮，但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞，正是那些普通的员工创造海底捞卓越的服务体系。因而，要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了，他们的智
