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1、生产型企业内部控制管理制度汇编目录第一篇内部控制的基础1第一章总则1第二章懈及岗位职责2第三章内部控制方法4第四章内部控制基础工作5第五章授权体系概述6第六章附则8第一筋世府牛户销隹内部坤到制唐93(siIJK4HJaJ*ZJHU，第一章供应内部控制制度9第一节内控概述9第二节组织机构及岗位职责12第三节授权体系17第四节制度21物资供应计划管理制度21物资请购规范26大宗采购宣里29定点采购宣里33固定资产及设备采购管理39采购作业控制41供应商管理44合同、订单管理47进货价格及采购成本控制51物料进库麒54物料出库嫄56退料规程57仓库账务管理60存货盘点宣里61库存分析及报告66第二章
2、生产内部控制制度69第一节内控概述69第二节组织机构及岗位职责71第三节授权体系75第四节富里制度76切计划制度76领料制度79物料使用制度82物料i1.制度84物料盘点制度87切环节控制制度89产成品入库制度91产成品检瞬I度92产成品出库制度94第三章销售内部控制制度96第一节内控概述96第二节组织机构及岗位职责97第三节业务授权99销售定价制度99销售环节徵里制度IO1.第三篇资金内部控制制度103第一章内控概述103第二章组织机构及岗位职责104第三章业务授权107第四章Irs制度108资金使用计划制度108现金徵里制度HO银行福欠宜里制度114借款S制度117费用报销制度122筹资S
3、制度124结算中心宣里制度127第四篇财务会计内部控制制度131第一章会计核算内部控制制度131第一节内控概述131第二节组织机构与岗位职责132第三节授权体系137第四节缪里制度137会计核算基础工作管理制度137T扬十业务WS制度138财务会计报告的内部控制制度143利润分配的内部控制制度144会计工作交接的内部控制制度149第一节内控概述151第二节组织机构及岗位职责153第三节业务授权155第四节制度158一、债权158应收帐款管理制度158其他应收款管理制度159二、固定资产宣里162固定资产购置162固定资产日常富里165固定资产演171固定资产173在建工程宣里180三、资产减值
4、宣里184坏帐准备宣里184长、短期投资减值准备管理187存货跣介准备O189固定资产及在建工程减值准备管理190无形资产减值准备管理192四、债务Ws194应付帐款194应付工资与福利费管理198五、成本费用宣里199助成本制度199SS费用S制度199财务费用制度200短期财务分析制度202中期财务分析制度203长期财务分析制度205口P-j11备207第一章内控概述208第二章组织机构及岗位职责209第三章授权体系210第四章宣里制度211内部审计计划管理211内部审计执行宣里212内部审计结果处理214其他管理制度215第六篇投资内部控制制度216第一章内控概述216第二章组织机构及身
5、位职责217第三章授权体系218第四章WS制度220项目投资管理220有价证券投资管理224研究开发投资226第一篇内部控制的基础第一章总则一、为了加强XX股份有限公司（以下简称“公司）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据公司法、会计法和其他相关的法律法规，制定本制度。二、内部控制是指公司董事会、决策层、管理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务
6、操作程序、管理方法与控制措施的总称。三、建立健全内部控制制度，应当达到以下目标：1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学；2、保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。3、建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制；4、保证所有业务活动均按照适当的授权进行,促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；5、保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；6、保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合
7、会计法和企业会计制度等有关规定；7、防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符；四、制定与修改内部控制制度应遵循以下总体原则：1.合法性原则。内部控制制度必须符合国家法律法规的规定。2、全面性原则。内部控制制度应涵盖公司内部的经济业务、相关部门和相关岗位，并对业务处理过程中的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。3、协调性原则。内部控制制度要符合公司的中、长期规划和短期目标，与公司其他管理控制制度相互协调，注重制度的整体实施效果。4、经济性原则。内部控制制度建设应当处理好成本与效益的关系，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。5、时效性原则。内部控制制度要随着外部经济
8、环境的变化和经营管理的需要，不断评价和及时更新。五、本制度所规范内部控制主要包括以下内容：1.供应生产销售内部控制制度；2、 资金内部控制制度；3、 财务会计内部控制制度；4、 全面预算制度;5、 内部审计制度；6、 投资内部控制制度。第二章机构及岗位职责一、公司根据经营管理的需要设置组织机构，在各机构配备相应的业务人员。二、公司内部机构设置、岗位设置及职能划分应符合内部控制原则和目标。三、公司新设、撤销机构，或变更机构职能，应符合国家法律、法规和公司内部制度的规定，按照确定的授权体系审核批准。四、各机构管理人员应具备以下基本条件：1.坚持原则，廉洁奉公；2、具有较高的专业技术水平和必须的专业
9、技术资格；3、具有该职务所需的业务能力业务经验；4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识;5、有较强的组织能力；6、身体状况能够适应本职工作的要求。五、国家法律、法规、政策对机构设置和管理人员的资格、任免、回避已有规定的，公司在设置该机构和任命管理人员时，应严格遵守相关规定。六、机构内部岗位设置或职责划分发生改变，应符合公司内部制度的规定和内部控制的原则，按照确定的授权体系审核批准。七、机构、岗位的设置与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。八、
10、董事会下设审计委员会，为公司内部控制管理的权利机构。九、公司设置内控内控审计部，负责包括内部控制审计在内的公司内部审计日常工作。内控内控审计部在董事长授权下对内部控制的执行情况进行检查和评价，对内部控制上存在的缺陷提出改进建议。第三章内部控制方法一、内部控制的基本方法主要包括：全面预算控制、经营风险控制、会计控制、授权批准控制、文件记录控制、财产保全控制、业务人员素质控制、内部报告控制、内部审计、信息技术控制。二、预算控制是企业内部控制的重要组成部分。公司实行全面预算管理，由财务管理部下设预算会计进行管理,其常设机构预算管理办公室负责预算管理的日常事务。三、经营风险控制要求公司树立风险意识，建
11、立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险报告等措施，对公司的财务风险和经营风险进行全面防范和控制。四、组织结构控制坚持不相容职务相互分离的原则，合理设置内部机构，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与内部审计、业务经办和财产保管、授权批准与监督检查等职务。五、授权批准控制要求公司及各部门明确规定授权批准的范围、层次、程序、责彳王等相关内容，公司内部的各级管理人员必须按照授权范围行使相应职权，经办人员在授权范围内办理经济业务。六、文件记录控制是组织规划控制和授权批准控制的手段。本制度规范了公司组织结
12、构职能图和业务授权表，建立岗位说明书，制定业务流程手册，建立严密的内部控制系统。七、财产保全控制要求公司严格限制未经授权的人员对实物资产的直接接触,采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施,确保各种财产安全完整。八、业务人员素质控制要求公司建立和实施科学的聘用、培训I、轮岗、考核、奖惩、晋升、淘汰等人事管理制度，制定业务人员工作规范，保证业务人员胜任相应的工作。九、内部报告控制要求公司建立和完善内部预算执行报告、资金分析报告、经营分析报告、资产分析报告、投资分析报告等报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，分析经营管理中存在的问题，提出改进意见，增强内部管理的时效
13、性和针对性。十、公司内部审计工作由内控内控审计部负责，内控内控审计部负责内部审计日常工作,并对董事长负责。内控内控审计部按照董事长批准的内部审计计划，对公司各部门进行定期或不定期审计，保证公司各项制度的贯彻落实。十一、信息技术控制要求运用信息技术手段建立内部控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施；同时要加强对信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。第四章内部控制基础工作一、董事会或决策层应根据内控审计部和注册会计师对内部控制的评价、建议,及时改进内部控制，调整机构、岗位设置和职责分工,完善授权体系。二、各项业务活动应遵守本制度及公司其他管理制
14、度所确定的操作规程，严格按照职责分工和业务授权进行。三、各业务部门应及时向财务会计部传递会计核算所需单据和报告，保证会计信息的及时性、准确性。四、财务会计部定期组织各业务部门进行资产盘点，保证帐面资产与实物资产核对相符。五、公司各部门应妥善保管各类业务资料，保证内部控制档案的完整。内部控制档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导批准。内部控制档案按照不同业务类型分别确定保管期限及销毁方式。六、业务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的工作连同负责保管的内部控制档案全部移交接替人员，没有办清交接手续的不得调动或离职。移交人员对移交的资料的合法性、真实性承担法律责任。第五章
15、授权体系概述一、董事会依据公司法及其他法律、法规的规定行使权利。二、董事会是公司的权利机构，依法行使下列职权：1.决定公司经营方针和投资计划；2、 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3、 审议批准监事会的报告；4、 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；5、 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、 对公司增加或者减少注册资本作出决议；7、 对公司发行债券作出决议；10、对公司合并、分立、解散和清算事项作出决议；11、修改公司章程；12、对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；13、审议法律、法规和公司章程规定应当由董事会决定的其他事项。三、董事会设董事长一名，对董事会负责。董事
16、长行使下列职权：1、 负责召集董事会议，并报告工作；2、 执行董事会的决议；3、 决定公司的经营计划和投资方案；4、 制定公司的年度财务预算方案、决算方案；5、 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、 制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券方案；7、 拟定公司重大收购、回购本公司股票或合并、分立和解散方案；8、在董事会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；9、决定公司内部管理机构的设置；10、聘任或者解聘总经理；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其他报酬事项和奖惩事项；11、制定公司的基本管理制度；12、制定公司章程的修改
17、方案；13、管理公司信息披露事项；14、向董事会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；15、听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；16、法律、法规或公司章程规定，以及董事会授予的其他职权。四、公司设总经理一名，由董事长聘任或解聘，对董事长负责。总经理行使下列职权：1.主持公司的生产、经营活动，并向董事长报告工作；2、 组织实施董事长决议、公司年度计划和投资方案；3、 拟定公司的内部管理机构设置方案；4、 拟定公司的基本规章制度；5、 制定公司的具体规章；6、 提请董事长聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；7、 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；8、 拟定公司职工的工
18、资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；9、 提议召开董事会临时会议；10、公司章程或董事长授予的其他职权。五、在董事会授权下，总经理对公司内部控制制度的建立、实施、监督、完善负责。总经理应充分履行职权，健全公司内部控制，确保内部控制制度的贯彻执行。六、经总经理授权,公司各业务部门、各级分支机构在其规定的业务、财务、人事等授权范围内行使相应的经营管理职能。七、各项经济业务和管理程序必须遵循交易授权原则，经办人员的每一项工作必须是在其业务授权范围内、按照一定的操作规程进行的。八、对已获授权的部门和人员应建立有效的评价和反馈机制，对已不适用的授权应及时修改或取消授权。第六章附则一、本制度适用于公
19、司及各部门。二、本制度由董事会负责解释。三、本制度自发布之日起执行。第二篇供应生产销售内部控制制度第一章供应内部控制制度第一节内控概述一、定义与范围本章所述供应循环涵盖了从物资及服务的购置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，主要包括物料（采购仓储两个主要业务环节。供应循环的内部控制指对供应计划、采购作业、存货流转、仓储等供应业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、控制目标确保采购业务集中归集采购供应部运作,并纳入公司的全面经营预算和计划控制范围，避免重复采购和盲目采购；确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行,以实现采购业务发生的合理性、计划性、有效性；确保存货仓
20、储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指引下进行，以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。三、主要控制节点 各营运部门的需求和请购 进货渠道建设 采购计划制定 采购定价合同形成自行采购 仓库实物流转 仓库信息报告四、控制政策与方法 归口各部门采购权，实施统一采购政策管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式,其他物资、服务等采购权限归口采购供应部，实现集中操作、统一调度；采购供应部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高供应链整体的协同能力和反应能力。 采购作业计划性控制在经营预算目标指导下，根据销
21、售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供应业务计划，直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的供应能力，并提供详尽的资金使用依据。 采购业务分级权限监控采购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。 进货成本有效性控制采用供应市场分析、供应商管理、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等多种方法，实现综合供应成本的不断改进，促进优化成本管理之财务目标的实现。库存物资多级帐务管理建立仓储管理部和财务会计部多层次帐务体系：根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求,形成基层帐务体系和财务一级帐务体
22、系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制。 仓储物资数据分析与报告制度按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分供应的同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。 存货帐实准确性控制通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和真实性。 在库物资清查处理制度和存货非生产损耗控制按物资流转和经营
23、特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高的库存物资，划定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和清理政策，减少滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。第二节组织机构及岗位职责一、部门及部门职责1、供应循环管理组织机构采购供应部:匕直接参与制定公司在既定会计期间内整体供应政策和预算安排,规划采购供应部内部具体业务的管理模式；匕采购供应部设一个统筹采购员。与财务会计部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采购流程与进度的全面计划和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报告预算完成情况；&制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管
24、理模式,设定仓库管理的标准参数，实施材料市场行情调研和主要供应商调研，制定进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和供应商交易、供应商合作的考评，提交供应商汰换和新供应商引进的建议；已对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范性指导、监督，并负责采集、汇总、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括供应商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向采购供应部部长提出改进采购业务的建议；&按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购；A采购员:&分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执
25、行、差异记录等，形成自我监督和接受外部监督；匕具体协调与供应商的合作关系,落实采购供应部与供应商的交易合作策略，收集供应商和材料市场的基础信息，向档案管理汇总，直接参与供应商交易考核；已汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包括供应商档案、合同订单档案、材料市场价格信息库、招标采购工作档案等；&按权限级别控制档案资料的调用；已定期对原始信息数据进行分类汇总,充实基本数据库提交相应报表,为部门内和其他管理部门提供多层次的决策信息支持；仓储管理部:&实施归口物资的仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本
26、控制；&库区、仓位和运输配送的具体安排调度；匕仓库物料的收料、发料、退料、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物管理,在库物资仓储保管。匕实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务记录冲销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上与财务会计部形成工作接口;仓储管理部内岗位包括原料仓储管理员、成品仓储管理员。2、供应循环涉及部门及职责财务会计部:按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包括供应计划和资金计划的审定、重要合同会签、参予和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。定期获得和汇总相
27、关票据和明细帐表,负责重点环节审核、票据审核、对帐、核算。对采购合同进行法律条款审定，并负责最后合同签章。各职能部门（生产管理部、设备管理部及其他）：提出物资等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，参与特定采购程序。质量管理部:负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。A内控审计部:对采购作业和自采过程进行定期稽核，提交稽核报告。二、岗位职责A采购供应部部长:曰协调和规划部门内具体工作，落实采购供应部相关预算任务,并根据预算限额控制本部门的业务运作；r审定采购库存业务参数指的设定结果；&制订和调整供应商管理与合作的原则和政策；已审定进货价格成本控制目标并指导具体推进措施,审定存货流转的
28、改进目标并指导具体推进措施;&审核和提交存货资产损溢的定期处理报告；&审核超预算采购支出和费用支出。A采购员:&制订采购业务控制参数，汇总和提交采购方面的预算分析报告；&汇总、审核、修订和提交物资供应计划，根据计划审定结果实行采购指令；&组织供应商规划和管理工作能J订进货价格成本控制目标和推进具体控制措施；r制订并根据实际物料需求的变动调整生产性原辅料月度供应计划伟J订五金、配件、劳保、办公用品等物资的季度供应计划；&收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审；匕按采购指令和操作规范的要求完成具体采购作业,对供应商实施询比价程序，跟催供应商备货，记录和回馈采购业务的基本情况和异常情况，负责收集、
29、汇总和上报供应市场行业信息，提出供应商规划建议；匕负责合同、订单，采购数据、价格数据供应商文件的归档、维护、更新，进行重要信息汇总统计，每月出据分类汇总报表；&按权限管理资料调用,对采购供应部内部主管以上级别管理人员调用资料提供全部权限，主管以下级别管理人员调用须经各主管授权，采购供应部外部人员调用资料经采购供应部部长确定权限。A成本会计:负责企业内关联供应商的年度、半年度利润成本分析，定期进行外部重点供应商季度询价，控制采购员的询比价程序，收集主要物料的市场行情资料；忆根据基本进货成本信息和财务会计部传递的成本变动数据才是交重点物料进价成本管理改进目标的建议。A招标管理:&负责按照设备管理部
30、及使用部门共同制订的设备购置质量、型号、技术规格标准和进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并与设备管理部和使用部门共同确认招标结果，向采购员传递采购指令；&归集所有招标工作档案并在档案管理存档。A仓储管理部部长:&负责库存物资动态信息的跟踪、汇总,监控库房控制指标的达成情况；&与仓储管理员进行数据交流，定期分析库存规模、结构和周转情况，向财务会计部提交库存分析相关报表和报告；已定期按库存参数标准提出补货需求。匕指导和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数；已组织进行定期存货流转状况分析，审定并提交分析报告；匕制订库存管理改进目标和推进具体控制措施,组织监控存货资产非生产性损耗，提
31、交存货异常状态解决方案；&负责提交盘赢盘亏处理报告，报废存货、滞存物资处理报告；已物资进出票据汇总，建立并具体负责库房明细帐核算统计工作；匕对仓库月进销存报表，向财务会计部报月报表和汇总出入库单据。参与入库交接环节和原辅料不定期抽检，外包装初检和质检抽样，填写请验单，协助质量管理部质监员进行检验工作。A仓储管理员:&物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料环节交接，物料入库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。&物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料环节交接，物料出库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。匕物资进出票据汇总，各仓库的台账和每日进销存报表核算统计工作，当月进销存报表。第三
32、节授权体系供应循环业务授权,是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行采购供应及仓储管理的项业务的发起、协商、审核和审批。供应循环业务授权详见下表。项目发起部门协商/会签部门审核部门审批部门物料供应计划计划员成本会计采购供应部部长、生产副总计划超预算说明成本会计采购供应部部长生产副总总经理物资请购各部门仓库主管采购供应部长生产副总项目发起部门协商/会签部门审核部门审批部门预算外请购各部门仓库主管、物料部部长采购供应部长、生产副总总经理大宗采购标准制定成本会计财务会计部采购供应部长、生产副总总经理符合标准但不实行大宗采购使用部门成本会计生产副
33、总大宗采购合同期限标准制定成本会计财务会计部生产副总实际采购合同超期限标准招标管理使用部门生产副总大宗采购程序成本会计采购供应部部长招标失败或无效的使用部门采购供应部、财务会计部成本会计生产副总固定资产和工程等项目大宗采购合同招标管理财务会计部生产副总总经理定点采购标准制定成本会计、采购员采购供应部部长定点供应商名单确定成本会计各使用部门采购供应部部长生产副总项目发起部门协商/会签部门审核部门审批部门物资定点采购年度合同采购员生产管理部、使用部门、质量管理部、财务会计部生产副总总经理定点供应商汰换和取消定点资格采购员采购供应部部长分管副总物资停止定点采购使用部门/采购员采购供应部部长分管副总固
34、定资产请购使用部门分管副总总经理生产性设备采购合同采购员采购供应部部长总经理使用部门与物料部共同采购固定资产使用部门分管副总总经理采购作业控制参数设定成本会计采购供应部部长生产副总询比价申报单采购员成本会计生产副总新供应商开发采购员质量管理部、成本会计采购供应部部长生产副总供应商考评体系成本会计采购员采购供应部部长生产副总项目发起部门协商/会签部门审核部门审批部门供应商汰换采购员采购供应部部长生产副总年度供货或服务协议采购员生产管理部、其他使用部门、质量管理部、财务S5采购供应部部长生产副总、总经理非年度供货或服务合同（关联供应商）采购员采购供应部部长、生产副总总经理变更和解除合同采购员采购供
35、应部部部长生产副总采购超指导价格采购员采购供应部部部长生产副总物资采购合同定价权米购员成本会计采购供应部、财务会计部财务副总总经理安全库存量设定仓储管理员成本会计、采购员仓储管理部部长标准周转率制订仓储管理员成本会计仓储管理部部长生产管理部门退料生产车间车间主任质量管理部项目发起部门协商/会签部门审核部门审批部门盘赢盘亏账务处理仓储管理员仓储管理部部长、财务会计部部长总经理不合格退料销毁仓储管理员质量管理部、采购供应部仓储管理部部长滞邰肖毁仓储管理员仓储管理部部长、财务会计部部长总经理第四节管理制度物费供应计划管理制度一、目的本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求
36、与操作规范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。一、沱围本管理文件适用于生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。三、相关程序及制度预算管理制度资金管理制度四、业务流程1、计划制订与调整步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末销售管理部生产管理部生产管理部获得销售管理部的季度滚动销售预测、本月订货计划调整月度生产性物资需求数据。2上月末采购供应部生产管理部设备管理部仓储管理部采购供应部采购员获得生产管理部、销售管理部和仓储管理部的书面月度生产性物资需求数据和库存物资补货需求资料，分别是：生产管
37、理部月度生产计划和生产管理部物料需求表设备管理部五金备件需求表、仓储管理部的月度库存补货需求表和月末存货状态明细表2上季末采购供应部采购员各职能部门各职能部门按季度以书面计划表的形式向采购供应部采购员传递非生产性物资需求数据3当月中以销售管理部生产管理部获得销售销售管理部的前生产管理部追加订货需求调整月度生产性物资需求数据。步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明当月中以前采购供应部采购员生产管理部设备管理部采购供应部采购员获得生产管理部当月生产性物资需求调整数据是：生产管理部的生产调整计划、生产管理部物料需求调整表、4上月末/当月中采购员采购员制定和调整生产性物资月度供应计划5上季末采购员采购员制
38、定非生产性物资季度供应计划6上月末/上季末成本会计成本会计核定或修订物资供应计划，保证物资供应计划合理性，充分满足各生产经营部门的需求，并符合采购作业参疑示准7上月末采购员采购供应部部长采购员按未结款情况提交当月预计付款需求8采购员采购供应部部长采购员的付款需求，经采购供应部部长审批后，传递至成本会计9上月末成本会计成本会计根据采购供应部采购员付款需求和当月供应计划统一形成采购供应部月度资金用款计划2、计划审批和报备步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末成本会计成本会计分别对材料物资供应计划和非生产性物资供应计划中超预算部分形成说明报告2财务会计部部长总经理成本会计将该说明报告交财务会计部
39、部长和总经理审批，并将审批后的报告转至财务会计部备案3月末成本会计财务会计部部部长财务副总成本会计将材料物料月度供应计划和月度调整计划、非生产性物资季度供应计划、月度资金用款计划报财务会计部部长和财务副总审批4月末成本会计财务会计部成本会计将材料物资月度供应计划、月度调整计划和非生产性物料季度供应计划、月度资金用款计划各一份报财务会计部备案，另T分在成本会计留存3、计划分解和执行步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末/本月中生产管理部采购供应部采购员采购供应部采购员获得生产管理部月度生产相呈表和排程调整表2上月末/采购供应部采购员采购供应部采购员根据月供应计划和步骤完成时间涉及部门及岗位步
40、骤说明本月中生产排成分解月供应计划至周采购作业清单并执行采购指令3当月初/本月初采购供应部采购员仓储管理部仓储管理员采购员制订周到货计划，一联传递给仓库储管理员，作为收料依据，另一联在采购员留存4采购供应部部长采购员采购供应部部长监督和协助采购员计划执行,收集反馈信息5采购供应部部长采购员每周采购供应部部长召集采购计划执行进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度的异常情况五、单据及报告生产管理部物料需求表生产管理部物料需求调整表月末库存I卜货需求表存货状态明细表五金配件需求表月度材料物资供应计划月度材料物资供应调整计划季度非生产性物料供应计划采部月度资金用款计划超预算报告采购周作业清单周到货
41、计划物资请购规范一、目的本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程,以规范物资请购的发起、审批和传递程序。二、范围本管理文件适用于生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。三、相关程序及制度 采购作业控制 合同订单管理 进货价格及采购成本控制四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1各职能部门各部门主管仓储管理员各职能部门提出物资采购申请，经各部门相关人员与仓库管理员核实后，填写一式三联物料请购单，经本部门部长确定请购物资品种、数量、建议供应商、需求日期等详细内容，并签字2各部门部长填写完整的物料请购单交各分管副总步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明审批签字3
42、分管副总总经理凡预算外物资请购需要按权限级别经分管副总或总经理审批，预算外审批权限具体由总经理审批4成本会计采购员经审批的请购单两联传递至财务会计部，由成本会计作形式审核后，传递给采购供应部部长，另一联在请购部门自行留存5采购供应部部长采购员采购供应部部长汇总请购单，根据请购内容安排具体采购作业，制定零星采购作业清单，向采购员下达采购指令6采购员属于年度协议内范围的物料，采购员直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见：采购作业控制合同订单管理7采购员成本会计物资请购和使用部门属于年度协议外范围外的物料，采购员实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本会计形式审核后，申报步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见：采购作业控制合同订单管理进货价格及采购成本控制8采购供应部部长采购员成本会计物资请购和使用部门属于首次采购的物料，采购员在采购供应部部长指导下实施询比价程序，填写询比价申报单，经采购供应部部长形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见：采购作业控制合同订单管理进货价格及采购成本控制9物资请购和使用部门采购员财务会计部采购结束后：
