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1、XX房地产企业绩效考核方案目录一 公司背景介绍二 绩效考核问题诊断三 绩效考核设计方案 1 考核总则 2 考核原则 3 考核用途 4 考核周期 5 考核中各部门职责 6 考核方式 7 考核维度 8 月度、年度考核办法 9 考核过程 10 月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布 11 员工申诉 12 绩效反馈 13 附表一、 公司背景介绍：Xx房地产公司的员工结构信息如下：1. 年龄结构分析年龄段2029岁3039岁4049岁50岁以上人数10872百分比37.04%29.63%25.93%7.40%从公司员工的年龄分层来看，40岁以下的员工占了公司总人数的66.67%，其中30岁以下的年轻员
2、工所占比例最重，公司员工整体偏年轻化，老员工不多，也侧面反映出公司的人员流动性大，新进员工多。2. 学历结构分析学历中专高中（职高）大专本科及以上不明人数821052百分比29.63%7.41%37.04%18.5%7.41%从公司员工的学历分层来看，本科及以上学历的员工只占员工总数的18.5%，绝大数员工是中专、大专学历，员工学历普遍不高。3. 职称结构分析职称无职称有职称人数207百分比74.07%25.93%从公司员工有无职称的比例来看，74.07%的员工没有职称，只有25.93%的员工具有职称，而且职称等级不高，说明了员工的专业水平普遍不高。4. 入职时间分析入职时间6个月（试用期内）
3、半年2年35年610年10年以上人数115533百分比40.74%18.52%18.52%11.11%11.11%从公司员工的入职时间长短来看，工作时间少于6个月还处于实习期的员工占到了员工总数的40.74%，工作5年以上的员工也只占22.22%，工作转正工作时间在5年以内的员工也只有37.04%，这些数据反映出公司内部员工的流动性极大，人才流失严重，如何留住员工是公司急需解决的问题。二、 绩效考核问题诊断1、没有完整的考核体系，对员工缺乏激励作用 公司采用领导拍板式薪酬模式，对员工没有明确的、可量化的绩效考核指标，员工表示不明确自己的考核指标是什么。考核主体单一，绩效结果老板拍板，缺乏激励性
4、。例如，秘书对自己工作的要求理解为保质保量，没有明确的考核指标；工程结构师的考评也一般看工作态度和工作能力、沟通能力等，不好量化。长此以往，会让员工觉得绩效考核根本不容易实施，好的工作绩效还比不上给老总留下的好印象，这不利于对员工的激励，也不利于公司的长远发展。2、绩效考核缺乏依据，执行力差 调研发现，员工在工作中很少有写工作日志，不及时记录自己的工作内容和工作进度，这使得绩效考核缺乏工作记录作为依据，根本不可能实施下去。再加上考核指标的不明晰和不量化，使得公司内部对员工的考核成为泡影，绩效考核执行力差，薪酬决策还是老板拍板，员工对此很是不满，希望绩效的考核能够真正执行下去，监督和督促员工更好
5、的完成工作，更大地调动员工的工作积极性。3、 缺少绩效反馈 员工不清楚绩效结果，对自身绩效界定模糊，不知如何改进。企业也缺少员工对绩效考核过程结果的反馈。4、导致结果：（1）没有精确的量化考核指标，使得绩效考核不易操作与实施（2）考核过程缺乏公平性，容易引起员工的不满情绪（3）无法根据考核结果对绩效优异者提供更多的机会，也无法鞭策不合格的员工，这样使得考核缺乏一定的激励性，容易弱化员工的敬业精神，形成不良的组织气氛（4）不能形成以考核为基础的薪酬管理体系（5）无法通过考核建立起组织目标和个人发展目标之间的有机联系三 XX房地产企业绩效考核方案（一）考核总则 目的 1 通过客观评价公司各部门、各
6、位员工绩效水平，帮助员工提升自身工作水平，改善公司的绩效管理水平。 2 为公司明年的年度计划提供依据； 3完善公司人力资源管理，利于员工的晋升、调配及培训方案设计和实施，使各部门了解本部门人力资源状况，提高本部门的工作效率。考核范围 公司所有员工，试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核。（二）考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正，多角度考核。（三）考核用途 1.薪酬依据 2.晋升依据 4员工培训 5 职业发展规划（四）考核周期 月度考核 + 年度考核 年度考核结果于次年一月二十日前完成。（五）考核中各部门职责(1) 公司以总经理、副总经理、销售主管、
7、人事主管组成考核组领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、员工考核申诉的最终处理。(2)行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：【鉴于xx企业没有人力资源部门，应设置人力专员负责此项工作】1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。(3）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监
8、督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。8、协助人力主管完成本项工作。（六）考核方式考核分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核方式。考核对象考核方式中高层管理人员上级、同级、服务对象一般员工上级、同级（七）考核维度 考核将从绩效、能力、态度三方面进行考核，不同的人员考核维度及所占权重不同。（一）绩效包含任务绩效、周边绩效、部门绩效。 1、任务绩效：体现
9、本职工作任务完成的结果。结合岗位职责和季度工作 计划。 2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、部门绩效：体现部门工作完成情况的结果。（二） 能力：能力包含素质能力和专业技术能力。 1、 素质能力：人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决 策能力；计划和执行能力。 2、专业技术能力：根据岗位职责划定。（三） 态度：态度分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。（八）月度、年度考核办法（一） 管理者、普通员工月度考核 1 中高层管理人员考核维度、权重考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级50%部门绩效总经理30%周边绩效相关部门负责人20% 2 普通员工考核维度、权重考核维
10、度考核人月度考核权重任务绩效销售部70%部门绩效总经办20%态度部门经理10%（二） 年度考核办法 年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作的依据。年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核办法如下： 考核维度年度权重个人12个月度考核得分平均值70%个人能力考核得分30%个人年度考核得分=（九）考核过程 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并同时讨论确定下月目标、计划。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分表中填写考核评分部分。 3、有同级的被考核人员，行政人事部组
11、织相应同级考核人提出评价意见，完成评分表。 4、行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理人员得分上报总经办审批。（十）月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布（一）综合评定等级比例限制表类别分数分布比率限制11010110091908180717061分数分布高层不超过10%不超过70%无限制无限制无限制中层不超过10%不超过10%无限制无限制无限制基层不超过10%不超过10%无限制无限制无限制绩效工资兑现比例注：考核成绩60 分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理。（二）综合评定等级分数定义表等级11010110091908180717061定义实际
12、表现显著超出预期目标或岗位职责/分工要求，在目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期目标或岗位职责/分工要求，在目标或岗位职责要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/ 目标或岗位职责/ 分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误（十一）员工申诉 1、评估工作中，评估人要对被评估人的优点和缺点进行说明，做到真正帮助员工不断改进工作，提高其知识、技能等的全面发展。 2、评估后，如员工对评
13、估结果有疑义，可向部门经理申诉，部门经理必须耐心、准确地引导并指正员工的不足或待改善之处，直至员工认可。 3、如员工未满意部门经理评估的结果或解答时，可以书面形式向行政人事部申诉，行政人事部应立即组织调查，属实的维持部门意见，如不属实的与部门经理沟通，直至为员工解决实际问题为止。 4、 部门经理的评估如有达50%的员工不满，行政人事部需到部门调查核实情况。 5、如部门经理连续3次评估出现偏差的，其作为评估人资格有待考察。（十二） 绩效反馈 绩效反馈的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。绩效评价反馈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。（十三）附表附表1：中
14、高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）姓名部门岗位 月度绩效序号指标权重完成情况分数任务绩效50%12345部门绩效30%1沟通效果2工作分配3下属发展4部门指标完成情况考核人 签字： 年 月 日考核期间： 年 月至 年 月附表2：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体现服务）考核人姓名：考核人部门：岗位： 月度周边绩效20%序号指标/权重部门一部门二分数分数1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈时间5服务质量考核人： 签字： 年 月 日附表3 中高层管理人员能力考核评分表姓名部门岗位年度能力30%指标要素分数能力素质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3
15、%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性、效率计划组织专业知识能力10%考核人 签字： 年 月 日附表4：一般人员能力考核评分表（年度考核）考核期间： 年 月 至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素分数能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性、效率计划组织专业知识能力10%考核人 签字：
16、 年 月 日附表5：人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（ ）考核 （ ） 薪资、福利 （ ）其他申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备 注：附表6：一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性
17、主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事请求或者协作，任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表7：管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要。有时去其他部门询问，是否
18、有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应对于需协助解决的问题根本不处理解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部
19、门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表8：管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要
20、的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附表9：员工绩效反馈表单位名称：日期：年月日姓名：部门：职位：任职起算时间评价区间： 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人：审核人：
