公司经营工作办法(暂行).doc

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1、集团公司经2008252号关于印发中铁二十局集团有限公司经营工作办法（暂行）的通知集团所属各单位：现将中铁二十局集团有限公司经营工作办法（暂行）印发你们，请遵照执行。 二八年十月十四日中铁二十局集团有限公司经营工作办法（暂行）中铁二十局集团公司目 录第一章 总则-4第二章 经营战略及任务目标-4第三章 管理机构-5第四章 区域划分-7第五章 工作职责-9第六章 区域内的经营承揽及工程项目管理-12第七章 铁路工程-15第八章 路外工程-17第九章 海外工程-18第十章 资质管理-19第十一章 投标风险防范-23第十二章 标书编制管理规定-24第十三章 工程指挥部经营经费管理-33第十四章 工程

2、指挥部薪酬管理及考核-38第十五章 附则-41中铁二十局集团有限公司经营工作办法（暂行）第一章 总 则第一条 为全面实现经营目标，结合集团公司经营工作的实际，特制定本办法。第二条 本办法是参照中铁二十局集团有限公司工程经营管理办法及集团公司区域经营战略框构制定的。第二章 经营战略及任务目标第三条 集团公司的经营战略是：两种经营(工程经营、资本经营)并重，两个市场(国内市场、国外市场)同抓。第四条 具体要求1、不断拓展国内市场。立足“两路”(铁路、公路)，抓好“两高”(高速铁路、高速公路)，扩大市政、城市交通、高层建筑及环保市场，强攻水利、水电工程。2、继续加大海外工程承揽力度，明确海外经营方向

3、，确保海外工程在承揽项目的数量和项目的利润率上都有新的提高。3、在抓好资本经营、合作经营等多元经营基础上，进一步调整组织架构，整合有效资源，积极寻找新的经济增长点，为做强、做优、做大企业奠定良好的基础。4、按照“适度规模、精耕细作、最佳效益”的指导思想，国内工程坚持“六不揽”的原则，即：项目评估亏损较大、单价低的不揽；安全风险大的项目不揽；工期太紧的项目不揽；县级以下的项目不揽；资金不到位的不揽；投资低于5000万以下的综合项目不揽；紧紧把住效益源头，不断提高承揽含金量。中介项目原则上不揽（进入新的市场区域可以使用中介，但在该区域中标两个项目以后，原则上不再使用中介）。5、承揽规模和利润率，原

4、则上按以下标准执行：国外单项工程总投资不少于5亿元，国外房建工程利润率要达到10以上，其它工程利润率要达到15以上；国内铁路综合土建工程标段总投资不少于2亿元，其它各类工程除房建、电务工程外，不能少于5000万元，国内房建利润率不低于6，其它工程不低于8。6、国内工程经营实行区域管理，集团公司在全国设立4个区域工程指挥部，由集团公司副职领导兼任指挥长，主要负责所属区域内铁路项目直接经营承揽及路外项目承揽和协调，以及区域内在建项目的监管。第三章 管理机构第五条 生产经营管理机构分4个层次，分别为集团公司主管领导，集团公司分管领导，工程指挥部及工程公司、分公司，详见生产、经营体系框图。分管领导（区

5、域指挥长）董事长、党委书记、总经理西北工程指挥部华北工程指挥部西南工程指挥部东南工程指挥部分管生产、经营领导所属各公司集团公司生产、经营体系框图第六条 体系机构设置说明1、集团公司主管领导：集团公司主管领导为董事长、党委书记和总经理。2、集团公司分管领导：集团公司分管生产、经营工作领导、区域工程指挥部指挥长（集团公司副职领导兼任）。3、集团公司工程经营部：集团公司工程经营部定员17人（不含司机），设部长1人，副部长2人，（1人负责施组、1人负责商务和报价）下设4个科室，其中施组科，定员6人，报价科，定员4人，商务科，定员2人，办公室，定员2人，办公室配备商务用车1辆。4、集团公司财务部：设兼职

6、会计1人，出纳1人。5、工程指挥部：集团公司共设4个工程指挥部。即：西北工程指挥部、华北工程指挥部、西南工程指挥部、东南工程指挥部。工程指挥部编制10人，其中；指挥长1人（集团公司副职领导兼）、常务副指挥长1人，副指挥长1人，工程部长1人，经营部长1人，工程部设科长1人，经营部设科长1人，财务人员1人，办公室主任兼出纳1人，司机1人，配备车辆1辆。第四章 区域划分第七条 为明确责任，减少撞车及协调工作量，对各工程指挥部所管辖的省份及铁路局划分如下：1、西北工程指挥部：指挥长：王玉松总经济师（兼）办公地点：西安区域：陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、内蒙古、山西七个省、自治区和西安铁路局、兰州铁路局

7、、乌鲁木齐铁路局、呼和浩特铁路局、太原铁路局、青藏公司及辖区内客运专线公司（以铁路客专公司或筹备组所在地为准）。2、华北工程工程指挥部：指挥长：王冠峰副总经理（兼）办公地点：北京区域：辽宁、吉林、黑龙江、北京、天津、河北、山东、河南八个省、市和北京铁路局、沈阳铁路局、哈尔滨铁路局、济南铁路局、郑州铁路局及辖区内客运专线公司（以铁路客专公司或筹备组所在地为准）。3、西南工程指挥部：指挥长：马登峰副总经理（兼）办公地点：成都区域：云南、贵州、四川、广西、重庆、湖南、湖北、西藏八个省、市、自治区和成都铁路局、昆明铁路局、南宁铁路局、武汉铁路局及辖区内客运专线公司（以铁路客专公司或筹备组所在地为准）。

8、4、东南工程指挥部：指挥长：张志军副总经理（兼）办公地点：上海区域：上海、江苏、安徽、浙江、福建、江西、广东、海南八个省、市和上海铁路局、南昌铁路局、广州铁路集团公司及辖区内客运专线公司（以铁路客专公司或筹备组所在地为准）。第八条 各工程公司、分公司区域划分1、三公司、五公司、六公司、电气化公司主要负责西北工程指挥部区域内的工程承揽及参与该区域内的铁路项目施工。2、二公司、四公司、电气化公司主要负责华北工程指挥部区域内的工程承揽及参与该区域内的铁路项目施工。3、一公司、二公司、三公司、五公司负责西南工程指挥部区域内的工程承揽及参与该区域内的铁路项目施工。4、一公司、四公司、六公司负责东南工程指

9、挥部区域内的工程承揽及参与该区域内的铁路项目施工。5、电气化工程公司负责承揽全部“四电”任务，不受区域限制，但必须在承揽时向各区域工程指挥部报告。6、六公司负责承揽全部房建任务，不受区域限制，但必须在承揽时向各区域工程指挥部报告。7、深圳分公司主要负责深圳地区的项目承揽。第五章 工作职责第九条 集团公司主管领导负责集团公司生产、经营工作宏观管理、经营战略及重大经营决策，并协助各工程指挥部与铁道部、中国铁建股份公司、铁路局、客运专线公司主要领导的沟通联络。第十条 集团公司分管经营领导1、全面负责集团公司经营承揽工作。2、负责与铁道部、中国铁建股份公司、铁路设计院有关领导和部门的联系和信息沟通。3

10、、在承揽过程中协调各工程指挥部、各工程公司及分公司之间的关系。4、策划组织铁路项目的投标工作。5、分管集团公司工程经营部工作。第十一条 集团公司分管生产领导1、协助铁路项目的投标工作。2、全面负责集团公司生产工作。3、生产过程中协调各工程指挥部、各工程公司、分公司之间的关系。第十二条 工程指挥部1、完成集团公司与工程指挥部签订的年度目标责任合同。2、代表集团公司负责与管辖区域内的地方政府、铁路局、客运专线公司或筹备组及设计院的沟通和联系。 3、负责所管辖区域内拟招标项目的信息跟踪、搜集、整理；随时掌握项目的进展情况，定期或不定期向集团公司有关领导汇报，及时与集团公司工程经营部沟通；做好区域内的

11、公共关系，不断提高集团公司在所辖区域内的信誉度，不断扩大市场的占有能力。4、负责区域内集团公司及各工程公司资质使用的统一管理；并对铁路及路外大型项目的投标，进行统一组织和协调。5、协助集团公司工程经营部做好标书编制工作，在投标过程中及时向工程经营部提供标书编制中所需的信息和资料。6、协调区域内在建项目与业主的关系，督促区域内所管辖项目严格履行与业主所签合同，兑现合同承诺，对安全、质量、工程进度、质量信誉评价、环境与水土保护、现场标准化管理、文明工地建设、物资设备招标采购、队伍管理、施工组织方案优化、变更理赔、成本核算、项目效益、上交款等进行全方位监督，并及时与工程公司沟通情况；对工程指挥部直管

12、项目负全责。7、负责区域内资源调配和使用，化解各类矛盾，实现区域生产经营持续、健康发展。8、对区域经费使用按照集团公司有关规定执行，并控制在规定指标内。9、根据辖区内项目管理情况，有权对项目经理进行调整。第十三条 集团公司工程经营部1、负责制定、修改集团公司经营管理办法，制定集团公司（含各工程公司、分公司、工程指挥部）年度承揽计划。2、负责路内项目和路外大型项目信息的收集、跟踪，对各工程指挥部、各工程公司及分公司进行项目承揽方面的信息沟通和业务指导。3、负责组织所有铁路项目（不含“四电”）及重点路外项目的标书编制。4、负责集团公司经营证照的使用管理。5、负责集团公司经营人员的业务管理及业务知识

13、的培训。第十四条 北京办事处1、做好服务于集团公司的工作职责。2、协助集团公司领导负责与中央各部委和中铁建股份公司的沟通联系。3、负责铁道部年度计划信息的收集及有关部门沟通。4、协助集团公司工程经营部及各工程指挥部进行路内项目承揽，参与以信息沟通为主的投标全过程。第十五条 集团公司财务部负责制定工程指挥部和集团公司工程经营部的财务管理办法，负责经营费用的拨付、收缴、列销。第十六条 集团公司其它有关部门负责处理各工程指挥部反馈的在建项目相关信息，及时与各相关业务部门、各工程公司、分公司进行沟通、联系，对各工程指挥部所反映的问题及时进行解决处理，定期对项目的分管业务实施全面检查。第十七条 工程公司

14、及分公司1、在工程指挥部指导下，负责路外及地方铁路项目的跟踪承揽。2、积极配合工程指挥部抓好铁路项目的承揽。3、配合集团公司工程经营部做好铁路及重点路外项目的标书编制工作。第六章 区域内的经营承揽及工程项目管理第十八条 区域内的经营承揽1、各区域必须坚持立足区域中心，严格执行集团公司经营承揽的有关规定，开拓相对稳定的路内、外市场，创造最佳的综合效益。2、各工程指挥部在各自区域内积极开展铁路项目信息搜集、跟踪工作，及时同集团公司工程经营部沟通，定期上报信息跟踪计划和信息资料。3、各工程公司原则上不允许跨区域承揽，若必须跨区域承揽时，先由工程指挥部协调，协调不妥时，由集团公司主管领导协调。严禁工程

15、公司不经工程指挥部协调，擅自跨区域承揽，违者每次罚款100万元，同时取消1-2次本区域内铁路施工权。在承揽过程中，如遇特别工程时，由工程指挥部向集团公司主管汇报协调。4、以集团公司名义与合作单位共同承揽时，应由工程指挥部报告集团公司主管领导决策，任何区域或个人未经批准不得擅自以集团公司或工程公司名义与他人签订联合投标协议书。经批准合作承揽的，要签订合作协议书，协议书签订后须报集团公司工程经营部备案。5、各工程公司以本公司名义参加投标的项目在投标决策时，应报请工程指挥部征求意见，同时报集团公司工程经营部备案。6、以集团公司或各工程公司名义中标的项目，应将中标通知书及时报送集团公司工程经营部及各工

16、程指挥部；工程施工期间或工程竣工后，对项目所获得的各种奖状、奖牌、业主评价、政府评定、领导题词、证书、证件、文字材料和照片等，要完整的复制一套报送工程指挥部，由工程指挥部审核后，报送集团公司工程经营部。第十九条 区域内的工程项目管理工程指挥部对集团公司直管及各工程公司、分公司管理的项目，应从施工准备、工程施工、成本核算、验收交付、缺陷修复、保修服务6个阶段的进度、安全、质量、效益等分别进行全过程、全方位的管理或监督。主要有：1、对集团公司和各工程公司、分公司管理的项目要严格按照集团公司关于项目管理的相关要求、规定监督检查，确保项目一上场即能达到要求；2、指导项目制定科学合理的施工组织方案，确保

17、项目资源配置合理；3、配合集团公司相关业务部门对铁路项目进行预评估，配合集团公司对铁路项目成本核算实现全过程、全方位、全员监控，确保评估指标的实现；4、监督区域内各工程公司、分公司施工项目，集团公司直管项目由工程指挥部全权负责，对项目进行日常管理并做出科学规定，确保项目技术管理、安全质量管理、物资设备管理、合同管理、成本管理、信息管理、风险管理等均能符合集团公司相关规定；5、协调处理区域内项目，特别是铁路项目的各种关系和重难点问题，使项目管理有序健康运作，实现合同目标；6、负责区域内铁路项目质量信誉评价的组织协调工作，促使铁路项目在建设管理单位和铁路局的名次达到集团公司下达的目标； 7、项目中

18、标后，牵头组织集团公司工程经营部进行项目交底，交底程序及内容见附表1。第七章 铁路工程第二十条 集团公司对铁路项目的承揽原则：坚持以承揽新建国铁大项目为主，地方铁路、合资铁路、铁路专用线项目为辅。第二十一条 集团公司对铁路项目承揽坚持自我为主，市场为辅的原则，充分调动集团内各方面积极性，广泛运用市场资源，采取既有利于中标又利于项目合同执行的经营承揽方案。第二十二条 集团公司对铁路项目的经营承揽，实行主管领导把关，分管经营领导协助，各工程指挥部负责，工程经营部配合，各工程公司、分公司参与的分区域、分工负责制。第二十三条 各工程指挥部指挥长对区域内铁路项目承揽及承揽质量负总责。第二十四条铁路项目承

19、揽原则上不使用中介方。第二十五条 项目跟踪1、各工程指挥部负责所管辖区域内铁路项目承揽工作。2、集团公司主管领导负责协助各工程指挥部与铁道部、中国铁建股份公司、铁路局、客运专线公司主要领导的沟通联络。3、集团公司分管领导分管集团公司工程经营部，策划组织铁路项目标书编制工作。4、工程指挥部负责所管辖区域内各铁路局拟招标项目的跟踪以及辖区内客运专线项目（以铁路客专公司所在地为准）的跟踪，重点做好与各铁路局、客运专线公司的沟通，随时掌握项目的进展情况，定期或不定期向集团公司有关领导汇报，及时与集团公司工程经营部、北京办事处沟通。并协助集团公司工程经营部做好投标工作，在投标过程中及时向工程经营部提供标

20、书编制中所需的信息和资料。5、各参与投标的工程公司配合集团公司工程经营部进行标书编制。6、工程经营部负责组织标书编制，及时收集各工程指挥部项目跟踪情况。及时与各方进行沟通，及时将特殊情况向有关领导汇报，提出合理化建议供领导决策。7、北京办事处负责铁道部年度计划信息的收集及与有关部门沟通，协助主管和分管经营领导处理好各工程指挥部跟踪的铁路项目在北京发生的各方面信息，参与以沟通信息为主的投标全过程，及时向主管和分管经营领导报告工作情况并提出工作建议。第二十六条 资审与投标1、集团公司工程经营部对铁路项目的投标总牵头和总负责，各工程公司应密切配合并全力参加，确保投标资源的投入。2、集团公司工程经营部

21、与各工程公司经营部应及早进入项目投标的前期工作，包括了解标段的划分，现场踏勘等方面工作，确保承揽项目质量。第二十七条 集团公司对铁路承揽任务实行专项考核，对各工程公司、分公司下达的年度承揽任务指标中不含铁路项目（铁路专用线、工程指挥部划拨的铁路份额、四电工程除外）。 工程指挥部在铁路项目承揽中标后，根据参与配合的工程公司贡献大小，可以向参与承揽的工程公司划分部分承揽份额，集团公司考核时不重复计算。第二十八条 工程指挥部承揽铁路项目中标后，任务的划分由工程指挥部按以下标准确定：10亿元以下的项目，由工程指挥部确定参建工程公司，10亿元以上的项目，由工程指挥部提出意见，提交集团公司研究确定。第八章

22、 路外工程第二十九条 路外工程包括范围：除国内铁路以外的公路、市政、水利等其它工程，不含海外工程。第三十条 路外工程承揽原则：立足公路市场，夯实国内市场经营基础，扩大市政、城市交通、高层建筑及环保市场，强攻水利、水电工程。第三十一条集团公司工程指挥部统一组织和协调区域内各工程公司路外项目的经营承揽。承揽时可集中集团公司所有资质，制定有效的施工方案，提高中标率。第三十二条 各工程公司经营承揽原则上在划分的区域内进行，由工程指挥部统一组织协调投标，同时报集团公司工程经营部备案；如个别项目确因关系到位需跨区域承揽，需报所在区域工程指挥部协调。第九章 海外工程第三十三条 经营承揽原则：集团公司负责对海

23、外工程承揽统一部署安排，指定的工程公司协助，各工程公司原则不得单独承揽海外工程。如有特殊情况另定。第三十四条 项目跟踪要立足安哥拉、蒙古两国，积极拓展周边国家市场，注意防范海外风险，集中精力培育海外市场优势区域。第三十五条 项目跟踪1、海外项目跟踪前，首先要了解工程项目所在地的条件，包括：政治稳定性，经济稳定性以及法律和社会习俗等。结合收集的资料，进行一定的风险评估后，再决定是否进行项目跟踪。2、项目跟踪前，要仔细选择活动能力强、社会关系（特别是上层社会）较广泛的代理商，事先谈好代理费，并签订协议。第三十六条 投标管理1、海外项目的投标工作由集团公司海外事业部牵头，工程经营部及指定的工程公司协

24、助。2、海外事业部主要负责招标国家的投标相关资料及招标资料的获取，负责翻译人员的组织和管理，以及协助工程经营部做好现场踏勘及递交标书等工作，协助做好中标后的合同谈判及合同签订工作。3、工程经营部主要负责现场踏勘工作资料收集、整理，负责投标书的编制，提供报价方案以及成本分析，供领导决策，协助海外事业部搞好外语文件的翻译及排版工作，负责递交标书。第三十七条 队伍建设及人员培训1、为了能够有效地规避各种海外经营风险，集团公司必须建立一支专业素质高、懂经营、会外语、精通涉外知识的经营队伍，海外经营队伍建设及人员培训由集团公司海外事业部负责，工程经营部、人力资源部协助。2、集团公司每年举办1-2次涉外业

25、务培训班，定期举办1次外语培训班。第十章 资质管理第三十八条 集团公司及各工程公司的资质管理归集团公司发展战略部，各工程指挥部对集团公司和各工程公司的资质使用实行统一管理。第三十九条 集团公司及各工程公司资质使用管理包括在工程经营过程中，需要与资质证书配套使用的证书及相关资料。第四十条 集团公司相关部门负责办理以集团公司名义投标的有关手续，各工程公司负责办理以工程公司名义投标的有关手续。第四十一条 申请程序及使用规定1、申请使用集团公司及工程公司资质实行审批制度。2、使用资质坚持区域优先、优势优先、先入为主的原则。3、资质使用审批程序：工程公司申请使用集团公司或其它工程公司资质时，由申请单位凭

26、招标公告书、企业证照使用审批表报所属的工程指挥部经营部审核，工程指挥部领导审批，由工程指挥部办理相关手续，以自己名义在划定区域内承揽时，报工程指挥部协商解决，所有投标项目报集团公司工程经营部备案。4、共享区域的工程公司在申请使用集团公司或其它工程公司资质时，工程指挥部将按照先报为主、就地就近、滚动发展，同时结合集团公司有关规定进行协调。5、各工程公司、分公司申请使用集团公司或其它工程公司资质时，原则上应优先满足没有资质的工程公司和分公司。6、各工程公司、分公司在使用集团公司或其它工程公司资质进行经营活动过程中，需办理法定代表人授权书时，被授权人只限于工程公司、分公司领导。应一事一办，并规定有效

27、日期。7、办理授权书的程序：使用单位向工程指挥部提出申请，工程指挥部经营部提出初步意见，报工程指挥部指挥长审批，使用集团公司资质时，由集团公司董事长批准，使用工程公司资质时，由工程公司董事长批准，未经批准任何人无权开具。8、对应工程经营需要的安全许可证、组织机构代码证等相关证件，由集团公司相关职能部门和工程公司按照资质使用申请的审批意见，负责相关证件的提供和办理。9、工程经营活动中，需要集团公司及工程公司开户银行出具投标保函、履约保函、信贷证明、资信证明、存款证明等银行担保和证明文件时，按集团公司财务及资金管理中心的有关规定办理。10、以集团公司或工程公司名义在投标过程中，资质的使用单位若中止

28、继续投标时，为不浪费资质，降低损失，使用单位应及时向所在区域工程指挥部汇报，重新调整资质的使用单位，并报集团公司工程经营部备案。11、任何单位和个人未经工程指挥部批准，不得利用集团公司或工程公司资质帮助外部单位或个人陪标、围标。若有需要，须上报所在区域工程指挥部，由工程指挥部报集团公司主管批准后方可实施。12、集团公司及工程公司资质的使用单位，未经工程指挥部同意，不得随意在集团公司内部互相转让使用权。同一项目若多家单位申请集团公司或工程公司资质时必须服从所在区域工程指挥部协调。13、使用集团公司或工程公司资质中标项目，为确保资质单位信誉，不得违规分包，严禁脱管转包。14、任何单位或个人未经工程

29、指挥部批准不得擅自以集团公司或工程公司名义与他人签订联合投标协议书，否则，追究相关人员的责任。15、资质使用申请单位不得弄虚作假、抢占资质，一旦发现将停止一个月集团公司及工程公司资质使用权，并取消本次资质的使用。第四十二条 资质证书和营业执照的保管1、资质证书、营业执照和其它相关资料是从事生产经营活动的重要依据，是企业的重要经营证件，任何情况下资质证书和相关证照的使用必须由企业内部人员保管和递送，严禁交与他人管理，严禁将资质证书和相关证照留置、转借、涂改、抵押。违反以上规定时，一经查实，追究单位领导和责任人的相关责任。2、投标单位若须使用资质证书和营业执照副本原件时，需说明使用时间、地点、用途

30、和归还时间。3、集团公司和各工程公司资质证书以及为经营活动出具的各种证照证件，应妥善保管，不得丢失，未经工程指挥部、各工程公司同意均不得擅自复印使用。否则，承办人将承担一切责任。第四十三条 经济责任1、使用集团公司及工程公司资质在进行经营活动时，所需的各种费用由使用单位自行承担。2、为确保集团公司及各工程公司资质的使用质量，充分发挥其作用，提高中标率，减少资源浪费，严禁利用集团公司及工程公司资质在经营活动中暗箱操作、损公肥私。3、资质使用单位违反本规定，有下列行为之一的工程指挥部将取消或限制其使用集团公司及工程公司资质的资格：（1）证书原件超越规定使用期限，多次催促不归还的；（2）对证书原件保

31、管不善，造成丢失或损坏无法使用的；（3）不按规定上报有关报表和有关项目资料的；（4）不如实申报资质使用时间的；（5）用不正当途径取得资质的使用权的；（6）在经营活动中不顾大体，不服从协调的；（7）给集团公司造成不良影响和损失的；（8）从事授权范围以外其它经营活动第四十四条 使用集团公司或工程公司资质从事工程经营活动时，应对集团公司或工程公司负责，维护公司信誉；资审文件和投标书文件中凡涉及到企业商业机密的要注意保密。第十一章 投标风险防范第四十五条 各工程指挥部承揽时必须坚持集团公司“六不揽”原则，对所有拟投标项目，必须进行项目风险初评估，确保承揽项目的质量。第四十六条 拟投标项目风险评估应从项

32、目资金状况，项目单价及利润情况，项目安全风险及工期情况，项目所处地施工环境情况，材料涨价情况等因素综合考虑。第四十七条 国内铁路及路外大型项目投标决策的牵头部门为集团公司工程经营部，参与部门为成本管理部、财务部、生产调控部、工程部、科技部等部门。第四十八条 拟投标铁路项目决策程序见附表2第四十九条 铁路及路外大型项目风险初评程序为：集团公司工程经营部会同其它相关部门提出项目风险初评报告，报工程指挥部及分管经营领导审核，决定项目是否投标。第五十条 普通路外工程风险初评程序为：由负责跟踪的工程公司或分公司根据掌握项目信息情况，提出项目风险初评报告，上报工程指挥部审核，以确定项目是否跟踪。第五十一条

33、 海外工程风险初评程序为:由集团公司海外事业部牵头，工程经营部等相关部门配合，提出项目风险初评报告，报集团公司分管领导审核，主管领导决策，以确定是否跟踪。第五十二条 项目风险初评估一定要认真收集拟承揽项目资料，科学分析，切实降低经营风险，确保承揽质量。第十二章 标书编制管理规定第五十三条 标书编制工作是经营工作的重要组成部分，其职能为完成投标文件的编制以及为获取中标而进行的其他工作。包括投标过程中的管理，投标后的资料管理，队伍建设与人员培养，投标设备管理等。第五十四条 一个工程项目标书编制跨度为自购买招标项目资格预审文件开始到递交投标文件，参加开标会议及中标前必要的答辩与澄清截止。第五十五条

34、资格预审申请文件由资审负责人（由工程经营部有关领导兼任或指派）负责组织商务人员进行购买、编制及递交。第五十六条 编标时，成立编标组织机构。编标组织机构设立编标总体，实行编标总体负责制，编标总体一般应由工程经营部领导担任。下分施工组织设计、投标报价和商务文整三部分，三部分一般都应有独立的负责人，三部分内容既自成体系又相互联系。第五十七条 资格预审申请文件的编制，原则上应由商务人员购买、编制及递交，机械设备配备由施组人员协助完成。第五十八条 参加标前会人员要作好记录，注意标前会纪要记上未写入的信息，并及时反馈，以利于投标文件的编制，若出现标前会表述内容未及时传达导致投标文件缺漏项，属参加标前会人员

35、责任。第五十九条 考察施工现场时，施组人员要着重于现场水、电、路、通讯设施的考察和施工队伍驻地的布置，以及现场环境和施工干扰情况等，报价人员要详细了解当地材料和外来料的料源地、价格、到现场运输方式，当地运杂费、燃料、水、电价格及水、电路的现场情况。返回后，由施组人员将调查结果及时汇总整理成稿，作为投标基础资料。第六十条 复印招标文件一般应由商务人员完成，然后交至各施组、报价、商务负责人。标书编制期间，图纸和技术规范由施组人员保管，工程量清单由报价人员保管，招标文件通用或专用条款由商务人员保管，谁丢失，谁负责。第六十一条 标书编制期间需质疑的问题要按照招标文件要求及时向招标人提出。施组、报价、商

36、务任何一方由于未及时提出问题导致投标文件缺项或失误，责任自负。三方提出的问题统一汇总到商务人员处，经投标总体审核后由商务人员报出。投标期间任何人收到招标人的补遗、答疑或招标文件相关资料，不允许自行处理，都应交于投标总体。投标总体要保证施组、报价及商务人员都应对其内容清楚、掌握。商务人员要及时将该资料复印分发并向招标人回执予以确认，同时妥善保存该资料及回函原件。第六十二条 高、精、难、险及铁路项目等需多人编制投标文件时，编制前，施组负责人要结合招标文件做好人员的分工，并明确审核人，制定出各阶段的编写时间。由施组负责人制定施组编写大纲目录，其中要明确各部分的编写人、审核人，以方便在编写过程中的责任

37、界定。各分项编写人员交给串稿人的初稿应从内容、文整上符合统一要求。串稿一般由编写总体部分的人员进行，串稿人应对编写的施组文件统一性负责。第六十三条 对客运专线及高、精、难、险等特殊工程施工方案的确定，应由集团公司总工程师牵头，组织工程经营部、科技部、工程部等相关部门共同研究、讨论。第六十四条 报价总体主要负责前期编制报价文件的人员分工以及阶段性时间安排，报价基础资料的确定，报价文件的审核以及根据评标办法提供最终报价方案供领导决策。每个标段参加报价编制人员原则上为1人。报价人员要全面阅读招标文件，完全吃透招标文件精神，掌握计量与支付规定，结合施工组织设计保证全面客观地完成投标报价的编制，杜绝出现

38、算术性错误及文字性错误。开标前要详细如实汇报报价编制过程，积极参加最终报价的分析确定。第六十五条 商务文整人员要充分阅读招标文件，在资格预审的基础上，投标文件要完全体现我集团公司或工程公司对于所投标段在人、财、物和施工经验等方面的优势，并不得低于资格预审标准，要全面承诺招标文件及合同协议条款，接受招标人所提出的全部承诺。杜绝出现文字性错误。负责内封、外封、密封条及报送U盘、光盘标签制作，对投标文件的包封质量负责。负责提供递交投标文件所携带的各种证件和资料。第六十六条 施组、报价、商务负责人要及时沟通。承诺的工期、质量、安全目标或其他优惠条件以及所附的人员、机械设备、试验仪器证明材料与施组表述不

39、一致属商务人员责任。根据现场情况未能给报价人员提供本工程项目详细的大临及其相关工程数量属施组人员责任。未能向施组人员提供本工程项目最终的工、料、机预算数量属报价人员责任。第六十七条 标书编制结束后，无论中标与否，商务人员都应将招标文件原件及补遗书、答疑书、质疑书、回执等投标人与招标人的来往函件收集后妥善保存。第六十八条 投标空闲时间，施组人员进一步完善施组模块库，报价编制人员根据市场发展和投标情况要及时收集评标办法，对评标办法要分铁道部、局、省、市、地区及不同项目加以完善整理、汇编，并通过分析研讨，从中找出不同地域的报价特点和判断准则。商务人员要不断收集、整理、完善投标所需人员的经验、经历、证

40、件，补充在建工程和已完工程项目的业绩证明及图片，增加新的信誉证明和财务状况以及机械设备的原始证明材料，学习、借鉴新的文整经验，提高投标文件的整体质量。第六十九条 资格预审申请文件编制人员应根据资审文件的要求在编制中详细表述本公司的施工经历，包括以往承担类似项目的业绩；为承担本项目所配备的人员状况，包括管理人员和主要人员的名单和简历；为履行合同任务而配备的机械、设备等情况；财务状况，包括申请人的资产负债、现金流量表等。所提供内容都必须满足或超过资格预审文件的强制性标准要求，其中在项目经理、总工和其他技术、管理人员的选择上还必须考虑答辩和中标后的上场施工。完全保证所提供证件的有效性，其中包括证照的

41、及时审验和年检以及证件的合格性。第七十条 施工组织设计中工程重、难点分析要切中要害，言简意赅，总体施工布置要结合标段实际情况，设置科学的组织机构，划分合理施工区段，组建专业施工队伍，总体安排、施工总体顺序及施工总体方案要科学合理、实施性强，总平面布置图应标出施工驻地、料场、各种临时设施和临时工程相对于拟建项目的位置。工期进度安排要紧密结合招标要求，工程图表（网络计划图、横道图、斜率图等）齐全，关键线路合理。施工工艺及方法采用最新规范及标准，要图文并茂。主要施工机械、试验和检测仪器设备配备等不但要满足强制性要求而且要先进合理并适用于本标段。保证工期措施要切实可行，对施工中如何避免和减少不利因素影

42、响（冬、雨、夜、高原、沿海、交叉施工、行车干扰或既有线行车干扰等因素）要有具体措施，质量、安全等各种措施中目标明确，组织、技术措施切实可行。第七十一条 公路工程的报价编制要确定是执行交通部编制办法还是工程所在省的补充规定，合理确定取费中的行车干扰施工增加费、主副食运费补贴费、工地转移费或施工机构调遣费用。依据招标文件规定计算建筑工程一切险和第三方责任险，不能使取费中的临时设施费用与承包人驻地建设等费用重复计算，单独计列的费用如税金等则不能在单价中包含，施工环保措施费的计取要符合工程所在地的有关规定。认真核对工程量清单细目表和工程项目及费用一览表中的工程数量，综合选用定额，不得随意增加或减少工序

43、，更不能无故增加或减少工程数量，力求原始预算准确无误。铁路工程要熟悉并掌握招标文件中综合评估法（一）和综合评估法（二）评标办法及工程量清单说明，能够熟练掌握安全生产费、激励约束考核费、总承包风险费系数取值及费用范围的界定和计算，投标书、工程量清单汇总表、合同用款估算表、综合概算汇总表、工程项目及费用一览表有关投标报价金额的表述都应一致。文字和数字表述的投标报价金额也应一致。工程量清单细目表和工程项目及费用一览表应计算准确，横平竖合，严禁出现算术性错误。招标文件要求不得出现空行或是否有工程数量都应填入单价或总额价的要严格执行。单价要保留小数点后两位，并与单价分析表或个别概算表中的单价完全一致。投

44、标报价要均衡，主要单价基本合理。合同用款估算表的填写要依据施工组织设计，还应考虑开工预付款和保留金的支付与扣留。铁路标的甲供材料数量与劳材机统计数量、设备数量应与概算相一致。包干费率的确定要理解招标文件意图，审慎抉择。工程量清单暂定金额中的计日工和专项暂定金额要在不影响投标总价的前提下合理确定。第七十二条 商务文件编制要全面承诺招标文件及合同协议条款，接受招标人所提出的全部承诺。拟上队伍的施工组织机构设置要合理，各专业人员配备齐全，项目经理或常务副经理及总工程师技术职称，从事类似工程的经验和经历最低应满足招标文件要求。按招标文件要求应客观准确填写拟投入本工程的主要人员技术职称，从事类似工程的经

45、验和经历等。需附的证件如项目经理证、技术职称证、学历证、上岗证、身份证应齐全，并一一对应。要着重体现我集团公司或工程公司的社会信誉及综合能力，提供已完类似工程获国家、省部级优质工程项目的证明材料以及项目主要负责人管理类似工程和国优、部优工程的经验和业绩，还应包括拟投入队伍施工类似工程经验和业绩等。提供的财务状况应审慎严密，并与年度财务审计报表相一致。“AAA”证件和其他如质量、安全、环保体系认证证书也必须提供。注意有关证件年检的时效性和有效性。第七十三条 经营投标人员的配备要满足集团公司经营规模的需要。集团公司工程经营部主要以铁路工程投标为主，同时必须满足以集团公司名义组织高、难、尖、险及特殊

46、专业工程投标的人员需求；各公司（不包括电气化工程公司）工程经营部主要以铁路以外工程项目投标为主，同时必须满足少量的、投资较小的铁路工程投标的人员需求，各公司工程经营部人员配备不得少于23人，在确保人员配备的前提下，施组人员不得少于总人数的35%，报价人员不得少于30%，商务人员不得少于30%。第七十四条 人员配备要年龄、知识结构合理、专业分布均衡，分总体、骨干两个层次，满足铁路、公路、市政等综合土建工程的投标需求；对专业资质突出的公司还应配备具有特长专业的投标人员，如电务、房建工程等。第七十五条 做好经营人才梯队的开发和培养工作。各公司培养、储备的经营人才规模，不得少于现有的专职经营人员的数量。第七十六条 为