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1、 本科生毕业设计（论文）( 2009届 ) 题 目： 虚拟企业人力资源管理的问题、对策及 运作探析 学 院： 工商管理 专 业： 工商管理 学生姓名： * 学号： 05800140 指导教师： * 职称： 副教授 合作导师： 职称： 完成时间： 2009 年 3 月 3 日 成 绩： 浙江师范大学本科毕业设计(论文)正文目 录摘要1英文摘要1前言1一 虚拟企业人力资源概述2（一）虚拟企业的含义 3 （二）虚拟企业人力资源价值内部要素 3（三）虚拟企业人力资源价值外部要素 4二 虚拟企业人力资源管理的现状与问题5 （一）虚拟企业人力资源管理的现状 5 （二）虚拟企业人力资源管理的问题 6 1 沟
2、通视角问题6 2 整合视角问题6 3 信任视角问题6 4 管理工作视角问题7三 虚拟企业人力资源管理的对策研究8 （一）沟通视角对策 8 （二）整合视角对策 9 （三）信任视角对策 9（四）管理工作视角对策10四 虚拟企业人力资源管理的运作分析 12（一）虚拟研发团队：以微软公司为例13（二）虚拟生产团队：以沪船公司为例14五 结束语 15参考文献 16虚拟企业人力资源管理的问题、对策及运作探析工商管理学院 工商管理专业 *（05800140）指导老师：*（副教授）摘要：人力资源管理在企业管理中占据重要地位，虚拟企业的发展盛行使得现行的人力资源管理面临极大的挑战，迫切需要进行人力资源管理变革，
3、而如何有效地对人力资源进行管理，最大限度地发挥成员的优势也已成为制约虚拟企业发展的瓶颈。本文首先对虚拟企业进行了概述，然后分析了虚拟企业人力资源价值的影响因素并以此为基础探讨现行人力资源管理中存在的主要问题，针对沟通、整合、信任和管理工作四个视角提出对策，并选取了微软公司和沪船公司两个典型案例对虚拟企业人力资源的具体运作方式作进一步说明，探析虚拟企业人力资源管理的现实需要，促进虚拟企业更好的发展。关键词：虚拟企业；人力资源管理；虚拟团队；外包The Exploration of the Problem and Countermeasures and Operating of the Human
4、 Resources Management in Virtual EnterpriseZhao Jin Director：YE Yong-ling（School of Business Administration, Zhejiang Normal University）Abstract: Human resources management occupies an important position in corporation management, the emergence and development of a virtual enterprise to make the exi
5、sting human resources management faces great challenges, there is an urgent need for human resources management reform. And how to effectively manage human resources, to maximize the advantages of the members also have become a bottleneck of the development of virtual enterprise. The first provides
6、an overview of virtual enterprise, and then analyzed the factors of the value of the human resources in virtual enterprise and the human resources management of the main problems. The second brings forward that people should take steps in communication, integration, trust and management to enhance t
7、he human resource. The cases of Microsoft Corporation and Hudong Shipbuilding Corporation are given at last as an empirical study of the paper to meet practical needs, and promote the development of a virtual enterprise.Key Words: virtual enterprise; human resources management; virtual teams; outsou
8、rcing前言随着现代通讯技术的迅猛发展和顾客的需求日益个性化，虚拟企业作为一种灵活变化、富有弹性的组织创新模式已成为一种发展趋势。例如，世界著名的耐克公司、IBM公司等都成功地实施了虚拟经营，美国、日本等发达国家正以每年35%的递增速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业，世界500强企业的大多数也都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制。虚拟企业在网络经济条件下日益显示出其巨大的优势和生命力, 而这些优势实现的关键则源自于虚拟企业的“集智”战略。可见，对于虚拟企业来讲, 最重要的资源已不是实体的物质资源, 而是人力资源。人力资源管理也已成为虚拟企业经营战略的重要组成部分。然而，虚拟企业的人力资源管理
9、本身并不是一个和谐的系统，由于组织的地域分散性和人员结构的松散性使得人力资源管理面临着文化冲突，沟通障碍，协调困难和整合乏力等诸多问题。在实践中，尽管虚拟企业得到了广泛的应用并取得了巨大的成功，但是，虚拟企业人力资源管理却没有受到人们应有的重视与研究。多数虚拟企业，特别是组建虚拟企业的核心企业认为在虚拟经营下不便于开展整体的人力资源管理工作而并没有实施工作分析、人力资源规划、员工培训和开发等系列工作，在员工激励方面，也缺乏有效的激励措施，这种现状带来的直接后果就是成员之间信任感缺失，道德风险加剧和人才流失，更为甚者则造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。本文试从虚拟企业人力资源管理的
10、视角对虚拟企业进行研究，着重探讨虚拟企业的人力资源管理问题，从沟通、整合、信任、管理工作等方面提出虚拟企业人力资源管理的新观念和新对策，并选取了微软公司和沪船公司两个典型案例对虚拟企业人力资源的具体运作方式作进一步说明，为虚拟企业聚集大量的优秀人力，使虚拟企业始终处于充满活力的状态、打造持久的核心竞争力发挥出应有的作用。一、虚拟企业人力资源概述（一）虚拟企业的含义随着市场竞争的日益加剧，越来越多的企业认识到单凭自身内部资源的整合难以适应快速、多变的市场环境的要求，必须通过各种手段，实现对企业外部资源的有效整合。作为整合外部资源的重要手段，以核心竞争力为基础、以互联网技术为支撑、以成员企业的共赢
11、为目标的虚拟企业,正随着经济全球化趋势和信息技术的不断发展，成为许多企业的现实选择。一个时代造就一种经营模式。“虚拟企业”一词最早出现在肯尼思普瑞斯等人1991年向美国国会提交的一份报告中，该报告首次创造性地提出了以“虚拟企业”为基础的敏捷制造组织模式，这标志着虚拟企业概念的诞生。随后，约翰拜恩在1993年美国商业周刊发表了名为虚拟企业的封面文章，把虚拟企业的研究和实践推向了高潮，虚拟企业的概念、理论也经历了一个不断丰富、发展的过程，但对于虚拟企业的定义理论界却始终没有进行公认的一致的界定。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无
12、形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。实际上第一种定义与第二种定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。与第一种定义相比，第二种定义揭示了虚拟企业的关键问题就是如何通过企业间的协同作用,发挥整个价值链的最大效益，
13、企业间的联系是研究的重点。本文是从虚拟企业人力资源管理的视角对虚拟企业进行研究，从这点来看，第二种定义比第一种定义更有意义，因此本文的虚拟企业是指第二种定义。（二）虚拟企业人力资源价值内部要素虚拟企业阶段的企业竞争，归根到底是高素质人才的竞争，人才的因素相比以前更加重要。而虚拟企业的自身特点，又决定了其人力资源的特殊性。为此对虚拟企业人力资源价值的影响因素进行分析是十分必要的，这有助于寻求解决虚拟企业人力资源管理差异性和复杂性的途径。人力资源尽管从不同的角度具有不同的构成形式，但对其价值的影响因素是基本相同的。它包括两个方面，一是人力资源自身的内部因素，二是外部因素。人力资源本身的因素又包括劳
14、动能力和动力因素。其中劳动能力包括劳动者的知识、技能、智力水平等因素。1.知识知识是人们长期从事各种活动所形成的各种经验和理论的总结。一般情况下，受过较高层次教育的人要比没接受教育或教育水平较低的人的价值更大。在虚拟企业中，员工多为知识性工作者。虚拟企业可以根据各个项目的需要在世界范围内招聘优秀人才, 这些来自世界各地的人才都具有独特的知识或某一方面的优势, 这些单个的知识和优势汇集在虚拟企业中便形成强大的核心竞争力。2.技能技能水平主要指的是技术、管理和人际交往等方面的能力，它表明了人力资源为企业提供服务的潜在能力。一般企业的员工是被动地适应组织和环境，而虚拟企业的员工则强调工作中的自我引导
15、，不但拥有实际操作的技能，还获得了更多的决策权利和机会，同时扮演了贡献者、协调者、沟通者和管理者的角色,更好的发挥在组织中的作用，彼此创造了一个灵活的组织和自主的工作环境。3.智力智力是人们认识事物、运用知识解决问题的能力，包括观察力、记忆力、思维力、想象力等。虚拟企业员工的特点是追求自主性，富有创新精神。他们所从事的工作也不再是简单重复性的工作，而是在复杂多变的环境下完全依靠自己的知识和灵感进行创造性的工作。在创新不断加快和难度不断加大的情况下，创新活动很难单独完成，此时的创新成果多为团体智慧的结晶。4.动力动力是劳动者工作时自觉要求为企业做出贡献的努力程度，它由不同的生理、心理和社会条件决
16、定。虚拟企业的员工是自我管理、勇于创新的人，也是努力实现自我价值的人。这决定了他们与一般的企业员工相比，有更多的工作热情和表现欲望，更加愿意发挥自己专业的特长和成就自己的事业，期望得到社会的认可，同时也更加热衷于挑战性的工作。 由上分析，虚拟企业人力资源自身的因素对其人力资源价值有积极的促进作用，在人力资源管理中应加强对这些因素的引导。（三）虚拟企业人力资源价值外部因素人力资源价值的大小，除了人力资源自身因素外，其所在的组织及社会等外部因素对人力资源潜力的发挥也起着重要的作用。1.组织结构精干通达、快速高效的企业为人力资源发挥其潜力提供了良好的环境。虚拟企业中的成员企业都专注于自己的核心能力，
17、为充分利用市场机会实现快速反映目标，随着信息系统的引进，组织内部上下之间的联系和沟通更加快捷方便，中间层次大大减少，组织结构从传统的金字塔型的纵向体系转变为一种“大森林型组织结构”的横向体系。这种扁平式的组织结构强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组，权力层层下放，员工的自主权大大增加，对市场和顾客需求变化的反应速度加快。同时员工的参与性增强，企业内部采用自我管理团队和微型企业式单位工作方式，员工的自主性、创造性大大提高。2.领导方式企业组织的正确领导和决策，往往能产生极强的凝聚力、亲和力和员工的协作力。这种由于领导有方和信息网络通畅而产生的协作力，可以激发广大员工的工作热情和创造欲望
18、，促进人力资源价值的充分实现和发挥，大大提高企业的经济效益。虚拟企业的扁平化特点，使各成员团队间的关系更多是协调关系，同时因为来自不同团队，普遍存在着“多头领导”的现象。虚拟企业的员工可能来自成员单位，也可能是从社会招聘的，特别是对于前者，“多头领导”的现象更甚,因为团队成员既是行政隶属又是项目隶属的。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。当员工同时接受双重领导时，他们有时会觉得无所适从，这必然在一定程度上导致管理效率的降低，也不利于员工工作热情的发挥，这对虚拟企业人力资源价值是个不利因素。3.
19、角色地位个人在企业中的地位角色影响他的能力的发挥。组织角色安排失当，个人能力和工作热情往往会受到影响。虚拟企业中远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，在这种情况下，仍然沿用传统的员工定位是行不通的。在虚拟团队中，员工角色趋于多元化，他们可能是来自研究实验室、制造工厂、销售部门，甚至来自供应商、学术单位及客户代表，这些人定期或不定期的通过许多通讯手段进行联系，劳动关系更多地转向合作与信任。这一变化使虚拟企业的员工自然而然地从传统的“劳动者”角色转为“会员”角色。而作为会员，最重要的是参与管理，其归属的对象不是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。4.社会环境尊重知识、尊重人才
20、的良好的社会氛围能给人力资源价值提供良好的激励机制。在知识经济时代，最可贵的资源，是知识工作者和知识工作者的生产力。虚拟企业也不是传统的资本控制型企业，而是知识控制型企业。社会和虚拟企业都以激发知识工作者的创造性和潜力为主要目标，共同创造尊重知识和人才的氛围。知识管理中，人力资源管理将发挥更大的作用。通过以上人力资源价值影响因素的分析，有助于理解虚拟企业人力资源的独特性，同时也为探索合理的人力资源管理对策提供了一定依据。二、虚拟企业人力资源管理的现状与问题（一）虚拟企业人力资源管理的现状1.虚拟企业的人力资源管理是实体企业与虚拟企业的双重体现虚拟企业本身不是企业实体，而是以经营虚拟企业的组合实
21、体的形式存在，因而虚拟企业人力资源管理与实体企业人力资源管理有所不同。实体企业的人力资源管理手段与管理方法可以应用于虚拟企业，同时因为虚拟经营与普通的经营形式的不同导致人力资源管理的不同。首先，虚拟企业中存在企业实体，但是企业实体只是虚拟企业的一个组成部分，完成虚拟企业的部分职能，每个企业实体的目的各不相同，在管理中的关注点不同，管理方式不同。因而虚拟企业人力资源管理本身并不是一个和谐的系统。其次，虚拟企业不存在实质的人力资源职能部门，人力资源管理系统是不同企业实体的组合与链接。在虚拟企业的人力资源管理中，更加关注战略人力资源的管理，通过业务管理实现人力资源管理。实体企业通过人员的选择、培训、
22、考核实现战略目标。虚拟企业本身没有人力资源管理人员开展人力资源管理工作，而是通过虚拟经营参与团队的管理实践。2.虚拟企业的虚拟经营形式是人力资源管理的基础企业内部的工作流程与工作分工是人力资源管理的基础。在工作流程与工作分工的基础上才产生工作分析、职务说明书的确定、任职资格的确认、绩效考评、薪酬激励以及培训开发等人力资源管理活动。企业内部采取的运行模式，决定了企业内部的岗位以及岗位配置，决定了人力资源管理的基本准则、基本政策以及具体的实施措施，因此企业内部的运行模式是人力资源管理工作的基础。虚拟企业的人力资源管理基础则是企业的虚拟经营形式。虚拟企业的契约是实体企业合作的基础，是实体企业业务流程
23、的规则。而合作契约的最直接表现即是虚拟经营的形式。虚拟经营形式决定了实体企业之间的战略出发点以及实现战略目标的途径，决定了实体企业之间的合作方式，决定了实体企业的业务流程，也决定了实体企业在整个虚拟企业中的位置和角色。实体企业是根据自身所采用的虚拟经营形式开展人力资源管理工作。（二）虚拟企业人力资源管理面临的主要问题 1.沟通视角问题虚拟企业的各成员企业可能来自不同的国家或地域，有着各自的文化特征和经营理念。多种文化之间的冲突会造成员工在思维方式、语言文字和习惯等方面的不同，给企业运营过程中的有效沟通形成障碍。首先，成员之间缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表
24、达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率，创造一流业绩的先决条件。其次，成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队
25、凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。2.整合视角问题虚拟企业组建的出发点是克服资源局限，增强核心能力，但是，多数企业关注的是生产链条上的物质资源，非人的因素的整合，即缺乏对人力资源整合的关注。即便是有的企业做了这方面的工作，却缺乏人力资源的系统观。在做人力资源整合时，由于信息沟通不畅，对人才、知识、经验没有进行充分挖掘；在实际工作中，则缺乏能力和角色的协同。首先，虚拟企业每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。其次，每个成员都处于不同的区域，有着不同的作息时间、不同
26、的工作顺序、不同的工作方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发电子邮件，不会上网等等，每个成员的技术熟练程度也可能不同，这势必会导致信息的单项流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。3.信任视角问题建立在虚拟基础上，通过合作形成虚拟企业，要想成功达到目的，各成员之间的相互信任是至关重要的。由于虚拟企业的临时性特征，企业成员之间缺乏长期合作的经历，相互之间缺乏信任，会严重影响企业运行的效率。首先，虚拟企业突破了传统的企业组织机构的界限和层次，它没有办公中心，也没有组织图，更没有传统组织的层级。虚拟企业也不是法律意
27、义上独立完整的经济实体，不具备独立的法人资格，它没有自身的资本结构，没有监事会。这种多个独立企业临时性合作的特点决定了传统企业组织中的控制方法，例如设立董事会，投票分配和相互持股等在虚拟企业中并不适用。其次，虚拟企业的成立是基于市场机会的出现，而当市场机会消失时，虚拟企业也会随之解体。在虚拟企业运营的过程中，可能有新伙伴的加入或原有成员的退出。这种动态性的特征使虚拟企业有较大的灵活性。但另一方面，也极易导致出现机会主义的危险。此外，虚拟企业的特点决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可
28、以轻易离开所在的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。4.管理工作视角问题虚拟企业由于组织的地域分散性和人员结构的松散性使得人力资源管理工作弱化。多数虚拟企业，特别是组建虚拟企业的核心企业认为不便于开展整体的人力资源管理工作，所以并没有实施工作分析、人力资源规划、员工培训和开发等系列工作，在员工激励方面，也缺乏有效的激励措施。人力资源管理工作的弱化直接影响虚拟企业的运营绩效。（1）目标一致与员工职业生涯规划的问题虚拟企业是一种网络型的组织，在这种组织中往往不存在长期固定的合作。企业间的合作往往是为了及时响应市场的需求
29、或完成某个单凭一个企业的实力无法完成项目而结成的暂时联盟。在这个联盟中，企业整体的效益将受到各个成员所付出努力的影响。虚拟企业的合作者们并不像虚拟企业的支持者们想象的那样，会为着一个所谓的整体目标而相互信任、相互协作。合作者们更关心的是自己的具体目标，而不是整体的看不见的目标。而在员工的职业生涯方面，由于虚拟企业的动态环境使得员工的职业生涯变得比在传统组织结构中更难把握和预测，也变得更为不稳定,造成员工的稳定感和安全感较差。（2）在员工的招聘、培训与开发等方面的问题首先，在员工获取过程的甄选和录用方面不够快速灵活。由于虚拟企业是以市场机遇为导向的，所以，原则上要求招聘与甄选的员工是具备相当技能
30、且能够适应工作需要的人。这样的员工来源在一定时间范围内可能很难满足虚拟企业的需求。其次，在员工培训和开发方面，由于虚拟企业是以知识为基础的工作经常由交叉功能的团队来完成，即使培训也需要开展团队的交叉培训，实现这点有很大的难度，而且虚拟企业人力资源管理一般追求的是短期效益行为，认为员工培训和开发计划是多余的，因此也难以实施有效的员工培训和开发。（3）在工作职责分析与绩效考核等方面的问题虚拟企业是一种临时性的合作模式，很多虚拟企业，特别是一些组建虚拟企业的核心企业认为没有必要进行工作分析。虚拟企业人力资源管理整体上基础性工作比较差。在员工绩效考核方面，由于虚拟企业倡导的是团队的合作，很难有衡量出个
31、人业绩的有效标准。唯一能够衡量的是团队的产出，个人的产出无法用这种产出来推断出来，再加上员工相对分散和一些员工具有两重人事和工作关系属性，因此，绩效考核难以有效实施。（4）激励制度难以制定激励就是在满足个体某些需求的情况下，怎样让个体付出很大的努力去实现组织目标的某种方法或途径。就虚拟企业而言，有效的激励能调动成员企业的积极性，但是虚拟企业中的成员远比实体企业中的成员复杂得多。一方面，虚拟企业一般追求短期合作效益，只重视物质激励，难以开展以事业、感情和待遇三方面相结合的激励模式，股票期权和员工持股的实施也有一定的难度；另一方面，对于一个企业来说，工资可能是其调动员工积极性的关键因素，但每个企业
32、由于文化不同而导致员工对工资的态度不同，有的企业的员工除了希望加薪外，也很重视培训、接受新教育及职位的提升。三、虚拟企业人力资源管理的对策研究针对虚拟企业人力资源管理中存在的问题，及时分析问题的原因并采取有效措施进行诊治，是确保虚拟企业健康长远发展的必然选择。为使虚拟企业成为沟通顺畅、团结协作、相互信任、管理规范的优秀企业。本文提出了以下几点加强人力资源管理的对策：（一）沟通视角对策文化差异问题是虚拟团队管理中需要认真对待的首要问题，文化差异还会削弱员工之间的相互沟通。为此，虚拟企业应该塑造利于沟通的团队文化。首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员
33、接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化，以提高虚拟企业的凝聚力和向心力。虽然建立成员企业间相同的文化有一定难度，但这并不意味着它们之间没有兼容的可能。平等、公正、法制、市场、科技等核心价值理念逐渐为处于不同国家、地区的企业所认同和接受。虚拟企业可以在这种共同规定性的基础上求同存异，塑造博大包含，能得到不同民族文化、区域文化和企业文化的员工认同的团队文化，实现和谐共存。最后要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队
34、成员之间的信任感来源于日常工作中的交流和沟通。成员之间的远程沟通往往仅限于正式的与工作内容有关的沟通，而非正式的与工作内容无关的沟通则大大减少，这使得成员之间的关系趋于疏远, 并导致成员缺乏对虚拟企业共同目标和团队文化的认同。因此，虚拟企业应该鼓励非正式沟通,如定期举办网络聊天会、网络座谈会、网络辩论会等,建立员工个人关系的沟通，使成员之间的关系更加紧密和默契。塑造团队文化的最终目的是要达到信息的正确沟通与交流，而信息通畅又利于成员增加交流机会，深入理解团队文化，使成员减少孤独感，产生归属感，创造文化协同效应。（二）整合视角对策知识经济时代，知识和提供知识创新载体的人力资源已经取代了自然资源，
35、成为最为活跃和最有创造力的因素，虚拟企业正是重视这些因素才得以发展盛行。虚拟企业要想更好地发挥它的优势，必须克服现存的协调困难和整合乏力的难题，通过把知识和人力资源两者有机地协调起来，形成利于人力整合的知识管理，提高整合人力资源和团队运作的效率。这就要求虚拟企业及相关合作单位之间开展知识的挖掘、开发、保值、分享等业务，促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，使个人知识变为组织知识，最大限度地整合资源，以赢得竞争优势。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与
36、信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解，实现知识与信息的协同管理，可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。（三）信任视角对策信任是维系虚拟企业运作的核心和基石，也是虚拟团队运作的基础。信任的缺失让虚拟企业随时都可能面临解体的危险。虚拟团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在虚拟团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工
37、作单元，充分授权，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。此外，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素，应尽力使之透明化、公开化、公平化，同时组织也应对一些私人信息加以保密。只有让员工感受到自己真正是组织中的一员，只有组织和员工之间相互信任，才能使组织人员稳定，规避人员流失的风险。（四）管理工作视角对策1.重新定位员工职业生涯虚拟企业的短期行为使得员工的职业生涯比在传统的组织结构中更难把握和预测，也表现得更加不稳定，这反过来也会影响组织目标的实现。为使企业目标和员工目标两者协调起来，就需要设立一个共同目标。企业应使员工了解共同目标和自己
38、的个人目标息息相关，让其把共同目标当作奋斗目标，只有共同目标被员工认同，员工才会专心工作。从职业生涯的角度看，企业要给员工更多复杂的训练机会，培养他们“多能”或第二专长、第三专长等技能，企业应当意识到员工需要的不是工作，而是职业。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容如考勤、薪资福利等行政性和总务性的工作，更加重视战略性项目如人力资源政策的制定、完善，员工的教育、培训，组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等。2.多环节甄选员工，转变培训模式甄选员工一要进行工作系统分析。在虚拟企业中，企业生产经营的过程是一个综合运用不同知识的过程，不同的工序需要使用不同的知识，整个生产经营流程衔接和
39、协调的质量取决于各个工序所用知识之间的逻辑联系，因此要按照生产经营业务所需的知识设置不同的岗位。按照知识的不同层次和不同类别来确定不同岗位的任职资格、行为标准、工作规范、工作关系。在确定岗位人员过程中，将更加关注员工创造知识的机理、从头脑中提取知识的技巧、检索和传播知识的行为等。二是要有人力资源计划。主要是根据工作系统分析的结果，预测企业在一定时期内所需人才的数量、质量及人才获得的可能性，并制定详细的计划。三是要搜索人才信息。虚拟企业与传统的人力资源管理不同的一个重要功能，在于能站在整个社会的高度和从整个社会的广度审视人才资源，在整个社会范围内实现人才的优化整合。根据工作系统分析的结果，回答和
40、解决“谁能胜任”“谁更能胜任”这一问题。人才信息搜索的内容要包括个性特征如气质、能力、性格。不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如团队精神、人格特点、沟通技巧；既要考虑他的自身素质，又要考虑他与其他成员的素质与个性的互补，这是增强成员认同和团队内聚力的重要环节。虚拟组织是学习型组织，企业唯有通过打破旧有的心智模式，不断培训学习并积累组织知识提升知识资源的配置能力，才能提高其在市场中的竞争优势。虚拟企业成员的远程工作方式决定了其培训模式不宜采用传统的集中培训方式。电子培训作为适应虚拟企业特点的培训方式逐渐发展起来。电子化培训，就是通过网络这一交互式的信息传播媒体实现培训过程。
41、电子化培训所具有的优势主要体现在几个方面：培训成本显著降低，包括培训的场地设施、教材、教师讲课费、差旅费等费用很大程度上将取消或削减；跨越时空界限，方便员工随时随地学习，培训的灵活性显著上升；多媒体的应用和交互式的特性使培训形式生动活泼，有利于激发员工的学习兴趣；便于为员工量身定做培训方案，大大提高培训的针对性；易于随时掌握培训效果，及时改进培训内容和要求；提高员工对变化的适应能力，培养一种学习型的人格特征。电子化培训并不是一蹴而就的，需要各成员企业人力资源管理部门协同配合不断开发培训课程，逐步积累培训经验，及时进行培训结果的考评，对考评结果要进行较大力度的奖惩，使电子化培训成为虚拟企业员工成
42、长发展的重要途径。3.建立团队为主，结合个体的绩效评价体系虚拟企业人力资源绩效测评体系以员工的知识贡献为基础的同时，还要较为公正和准确地评价知识管理活动的成果和收益，这一体系的设计需要通过企业会计体系解决人力资源管理和知识管理的成本核算和知识的收益核算。可以采用以下的流程：首先要确定对企业组织层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分组织和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。对虚拟企业组织绩效的过度强调很可能引起某些成员的不公平感，因为总会有成员认为自己的贡献大于其他成员的贡献，而且如果不对个人贡献做出确
43、认，个人的努力程度一定低于其潜在水平，但虚拟企业中个人绩效考评十分困难，知识型员工的劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。同时，对组织整体绩效的过度强调也在某种程度上割断了传统的以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系。因此对虚拟企业员工的绩效评价只能提出以团队为主，结合个体的上述思路，具体操作仍待进一步探讨。4.构建多样化的员工激励模式虚拟企业中的成员以知识型员工为主，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。他们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标，他们
44、需要的是较大的自主权和工作弹性，以便发挥他们较高的生产能力。同时知识型员工的需求结构完全是一种混合交替式的需求结构，它的需求要素也出现了一种多重化的含义。比如薪酬传统上是一个生理层面上的东西，但今天薪酬本身就代表个人成就以及个人在社会上的声望和地位，这时它就属于最高层面的成就欲望的问题。另外由于知识型员工贡献与能力差异大，他们就更为关心自己的报酬与业绩之间的关系。因此，在进行虚拟团队中知识型员工的激励设计时，要充分考虑知识型员工的特点与他们的需求以及虚拟企业本身的特性。综合考虑以上两种因素，对虚拟企业中的成员可以采用以下激励模式：首先是高薪。虚拟企业成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能；另一
45、方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，高薪提高了员工因被发现偷懒而被开除的代价，可增加员工在工作上的有效投入。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再者，提供适当的学习机会。由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与企业目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。另外，建立特色企业文化。特色虚拟企业文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补
46、了远距离沟通造成孤独感的缺陷，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，所以也是一种较好的激励手段。最后知识型员工追求自我价值的实现，他们的成果应该得到企业和社会的承认，要在企业建立知识激励机制。要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果；建立知识绩效机制，核实员工的知识成果并评价其价值；建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。四、虚拟企业人力资源管理的运作分析前文对当前虚拟企业在
