基层员工绩效面谈表.docx

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1、基层员工绩效面谈表基层员工绩效面谈表第1篇绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、 业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综 合绩效考核并反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接 触的人员。个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训I、 工作流程等规章制度而被处罚分数或者有

2、建议性提议、突出性表现而被奖励行 为的结果。基层员工绩效面谈表第2篇为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部 门权责负责人，组长为人力资源部经理。考核小组负责处理以下事务；A、对考评人的监督约束B、考核投诉的处理；C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲 裁结果为终审。基层员工绩效面谈表第3篇1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20xx年集团的绩

3、效、薪酬制度进行过，取消了每季度的“绩效工资”， 取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了 “绩效 工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司 对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表 现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根 深蒂固，所以，分数多少也无所谓。2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面 谈”，所以，当此

4、次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖 金都发了，面谈还有什么作用？ ”的现象还是存在。3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩 效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段 不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了 解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被 考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道

5、 “考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次 面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但 对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见-此问题在部门经理层尤其 突出；20年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部 门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。 此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确 定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是

6、有工作中有直接联系的上级，“平 级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本 不清楚，应该取消下级评分。7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被 考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提 出过“评分结果是如何得来”的疑问。8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄 露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已 知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分

7、数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了 “发奖金”，就是为了发奖 金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整 等一个很重要的参考”并不是很清楚。10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放 的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之 时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发 放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。基层员工绩

8、效面谈表第4篇经过季度一季度的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的 无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作 计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团季度度计划和部门工 作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目 标。再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理 解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。最后，由于

9、绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前， 集团公司的绩效工资都是按季度度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低， 此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照要求季度 绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效 考核不考工作过程的问题。这一季度来虽然相关人员都投入了超多的精力，努 力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻：（一）理解心态方面虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的 理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克 扣大家工资

10、的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，并且人为地去调整考核的结果。（二）指标方面1、项目部考核指标设定过于理想化参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程 中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及 时性，结算？ ？ ？等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束 后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几季度后都没有验收, 而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够 竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核， 最后使这项指标只能是流于形式。2、有些指标的可操作性不强

11、绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有 些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正 与公平。3、考核指标选取覆盖面不足某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层 管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予 的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目 的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升 个人和集团的软实力。4、指标解释不够清晰指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指 标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理

12、考核的产值指标，由于解释不 清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱有些被考核者考核指标的目标值一律为100%,指标评价标准也模糊不清，这 使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者 一个有说服力的分数。（三）评分方面绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门 根据被考核人的工作表现来打分。但在一季度的推行过程中，始终有部分直接 领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标 准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背

13、离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结 果失去了公正性和准确性。（四）绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。 但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作 重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表 人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十 分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。（五）绩效考核推动方面有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部 一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进 行填表的工作。这项工作

14、需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协 作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只 是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作， 是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分 析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任 务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。基层员工绩效面谈表第5篇在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分 公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分

15、公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标, 有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与 各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经 理XXX伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论, 最终在XX年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体 系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中 包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经 理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对

16、集团公司总部 管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩 效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分 管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足, 对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考 核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和 有效的。第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模拟考核评分。为了 保证绩效考核工作的顺利推行，检验绩效考核管理办法和指标中存在的问 题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员， 以及开工项目部的技术

17、人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由 直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集 团制定的考核指标考核。考核程序按照绩效考核管理办法进行。在模拟考 核过程中，发现对于项目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只思考了 项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时 的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根 据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核 周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个 季度。在每个考核周期结束后

18、，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间 进行考核评分并且完成绩效面谈，构成员工季（月）度考评结果评定表和 绩效面谈记录表，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团 公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料 都给予必须的时间要求改正，改过仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的 副经理进行了处罚。7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行 检查。透过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程 度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三 人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进

19、与指导措施, 项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这 两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的 误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每一天都会开例会，在例会上会 对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指 正项目部成员在工作中存在的问题。这相当于绩效面谈每一天都在进行。而且 项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此， 从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以 及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有 序进行。基层员工绩效面谈

20、表第6篇（一）奖励规定受到客户表扬，每次酌情给予奖励。每月销售冠奖500元。季度销售能手奖800元。突出贡献奖500元，每月一名。超额完成任务奖250元。行政口头表扬。公司通告表扬。（二）处罚规定销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的 奖金。销售人员完不成销售任务的，按10元扣罚，至每月工资不低于400 元止。已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用 员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时 间自由安排，实行“三工并存”制度。销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。销售出现错误将视情况给予相关人员10元至

21、100元的处罚。销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分， 第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。销售人员涂改客户记录的，视为*行为，第一次给予严重警告处分，第二 次公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处 分，第二次给予50元的处罚。基层员工绩效面谈表第7篇新的一年的绩效考核工作即将开始。XX年的绩效考核工作在着力解决上述问 题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内 部茁壮成长，成为实现集团公司目标的一

22、个重要支撑。（一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此XX 年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的绩效考核 让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此 刻绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司XX年底优 秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地 运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能透过这些案例加深对绩效考核的 理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中， 并外化到日常的工作中。（二）调整指标，使指标与实际

23、工作更契合一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越 靠近，但是仍然有剩余的指标和遗落的指标。在XX年管理人员，尤其是中层 以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释 和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分 更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮忙其提高制定指标，指标评 价标准和目标值的潜力。（三）严格检查，使绩效面谈发挥作用绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假 绩效面谈记录的，应对考核人进行必须程度的处罚，并且在下个考核周期里全 程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈

24、是围绕被考核人的工作 业绩来进行的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并 真正成为推动绩效持续改善的有力手段。（四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为 其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门， 各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要 根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核 周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措施无效时，是否及时进 行了调整；调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进

25、 中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。（五）灵活安排，实行同岗位不一样指标的考核方式XX年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业 绩，对个人的度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部 相同岗位中，人员素质和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具 体承担的工作资料并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的职责也轻重 不一样。在XX年的绩效考核中，应思考在项目部中也按每个人实际工作资料 来进行考核，实现责权利的统一。（六）落实到位，做好绩效考核结果的使用绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已 经明确指出，绩效考核结

26、果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调 整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。XX年集团公司成立60周年庆典 系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX年，要做 好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考 核的激励作用，激发每个员工的工作用心性、主动性和创造性。从而提高整个 集团公司的执行力。XX年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展，并将目标分解落实，对每一 名员工完成目标状况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团 公司目标的一致性，为集团公司落实带给强有力的支持。一、考核的基本情况介绍1、考核方法选取背景在公司薪酬的基础上

27、，以员工绩效考核管理办法为依，以业为日常工作，以 公司信息化建设为部门的重点工作，其重要不言而喻，这里不赘述。员工是一 个部的心，因此激励员工的工作积极是工作效率提高的关键，而关键指标考核 方法，kpi,最大的作用就是激励员工向既定的目标前进，同时对偏离定路线 的行为进行纠正，这2、考核与被考核对象第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考核考核信息管理员和 班长，班长3、考核时间2023年7月中下旬完成，8月15日完成对考核成绩反二、具体形式介绍以kpi考核指标为指导，具体实施过1、根据部门工作情况，制定部门全计划和提取kpi指标。在计划的基础上，参考各员工平时的工作态度、积极等，以及

28、个人工作任务完成情和个是从关键指标、工作态度、积极、成长度、完成任务情况等方面2、依据，结合内部稽查，核算每位员工加分、扣分情况，以工对公司的贡 献为重要参考依据，从侧面3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考核。班长对三、考核结果说明在以上介绍的考核方式和考依据的基础上，得出每一个员工的四、绩效成绩反馈与面谈考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别中心和省界监室进行张贴，并由 值班领导采用面谈和电通知的方式对考核者介绍考核过程和依据在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果, 更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：20xx年度的考评工

29、作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作” 直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的 问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的 改进参考。20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因 工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题：1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过，取消了每季度的“绩效工资”， 取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然

30、认为年底的考核是为了 “绩效 工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司 对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表 现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根 深蒂固，所以，分数多少也无所谓。基层员工绩效面谈表第8篇1、培训力度不足自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、 完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然 知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么 样的影响却不是很清楚。对于被考核者提出

31、这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培 训还需加强。2、宣讲层面不够:20年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中 心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介 绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至 有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对 最终所采用的考核表的认识有偏差）3、贯彻不够彻底：作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一 旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人 员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令

32、传递不到或不能很 好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不 清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问 题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够 全面。4、考核表中的信息需要更全面、更准确；20年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但 客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大 的提升空间。5、绩效管理的各项工作需及时完成。通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”， 这就对绩效管理各项操作

33、中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项 工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的 错误观念。基层员工绩效面谈表第9篇绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为 100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。个人行为鉴定考核个人行为鉴定考核总分为100分迟到、早退一次每次扣除2分旷工半天每次扣除5分依次类推.忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除分每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推.警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分嘉奖、记小功

34、、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予 奖励无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。基层员工绩效面谈表第10篇1、目的：为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出 存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接 受的绩效改进计划等。2、参与人员：普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；特别情况可 安排营销总经理或总经理在场进行。3、面谈流程（具体操作由主管安排）：首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工

35、的自我鉴定；解决员 工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进计划结束业绩绩效评估面谈。XX年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直 到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问 题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改 进参考。20xx年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因 工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。基层员工绩效面谈表第11篇个人绩效津贴比例：根据个人职务、职等、层级分类，FI-8不做考核，其他人员参照薪资管理 办法中

36、的考核工资标准。个人绩效津贴给付比例：优等：当月绩效基本津贴X120%;甲等：当月绩效基本津贴X1.O0%;乙等：当月绩效基本津贴X90%;丙等：当月绩效基本津贴X80%;丁等：当月绩效基本津贴X70%。个人绩效考核等级标准：优等：当月绩效考核91分以上甲等：当月绩效考核80-90分乙等：当月绩效考核70-79分丙等：当月绩效考核60-69分丁等：当月绩效考核59分以下基层员工绩效面谈表第12篇经过XX年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的 无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。其次，员工行为与企业目标一致性增强

37、。绩效考核的指标是根据个人的工作 计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作 计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理 解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真 地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前.， 集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，此 刻改为月度或季度发放，使激励更及时。绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作

38、。对照要求XX 年绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩 效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努 力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻：（一）理解心态方面虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的 理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克 扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，并且人为地去 调整考核的结果。（二）指标方面1、项目部考核指标设定过于理想化参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程 中往往思考的都是理想状态，忽

39、略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及 时性，结算等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束后就就 应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没 有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验 收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使 这项指标只能是流于形式。2、有些指标的可操作性不强绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有 些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正 与公平。3、考核指标选取覆盖面不足某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或

40、分公司中层 管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予 的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目 的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升 个人和集团的软实力。4、指标解释不够清晰指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指 标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不 清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱有些被考核者考核指标的目标值一律为100%,指标评价标准也模糊不清，这 使得评价失去了明晰的标

41、准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者 一个有说服力的分数。（三）评分方面绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门 根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领 导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准, 只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种 做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失 去了公正性和准确性。（四）绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。 但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此

42、项工作 重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表 人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十 分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。（五）绩效考核推动方面有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部 一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进 行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协 作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只 是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标 项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不

43、去思考。对考核中出现的问题也 不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完 成的一项工作任务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。基层员工绩效面谈表第13篇在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个 问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知 晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”。一、总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范 公司对员工的考察和评价，特制定本方案。二、考核的目的1

44、、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目 标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成 绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核 的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的 客观事实为基本考核依据的原则；2、客观、公平、公正、公开的原则。四、考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用 本方案：1、试用期内，尚未转正的员工

45、；2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。五、考核组织机构成立绩效管理会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。会主任由 公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、 财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部 门等部门主管组成。1、绩效管理会构成主任：副主任：、成员：2、各成员职责(1)会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标 和考核结果有审批和裁定权；(2)会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持会日常的工作，定 期向会主任汇报考核情景，对会主任负责。(3)会成员职责：各成员(即各部

46、门主管)直接负责对本部门所有下属员工的 考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇 总反馈到考核会。六、考核时间考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核7月1日一7日7月8日11日7月15日年终考核次年1月2日10日次年1月11日一15日次年1月18日注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与 本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。2、复核时间是指绩效管理会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调 查了解和仲裁的时间。3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案

47、的时间。4、以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前)七、考核资料和考核标准1、考核资料考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考 核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业 绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。2、考核标准考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人 员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为 经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核 权重比例如下表：部门类别考核项目经营管理类职能管理类工作绩效70%50%工作

48、本事15%30%工作态度15%20%注：1、员工考核总评分二业绩分+本事分+态度分2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。八、考核形式考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%.上级评议占80%。九、考核程序办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对 象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加 权平均法进行汇总，把