《企业导入顾客关系管理决策之研究.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业导入顾客关系管理决策之研究.ppt（42页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,企業導入顧客關係管理決策之研究,報告組別:第14組組長:黃郁雯組員:楊宏欽 黃湘婷 龔慧玲,2,目錄,.緒論二.文獻探討三.研究方法四.實證研究五.研究結果六.結論,3,.緒論,CRM 系統是於SCM、ERP 後的新興軟體，當企業內部經由ERP 整合後，資源共享可以發揮最佳效能後，措配SCM 結合上游供應商資源，進入B2B、B2C 的電子商務系統。但是與顧客關係管理並不僅止於功能強大資料庫的建立，還包括顧客資料的深入發掘，並藉由這些系統化的資料，針對顧客的需求提供其所需要的利益，來達到企業永續經營的目標。,4,研究動機-關心企業在導入時的考量因素，並對不同產業的導入型態提出比較。研究目的-
2、本研究期望經由從導入CRM 最積極的產業，包含證券、人壽、電信、資訊等，選取產業中已導入的領導性廠商探討其導入過程的影響。,5,二.文獻探討,顧客關係管理之定義-經濟部商業司則指出，顧客關係管理乃技術性之策略，將資料驅動決(Data-driven decisions)轉變為商業行動，以回應並期待實際的顧客行為。從技術觀點來看，CRM 代表必要的系統與基礎架構，以擷取、分析與共享所有企業與顧客間的關係。從策略的角度來看，CRM 代表一個過程，用來評估與分配組織的資源，給那些能帶來最大利益的顧客關係活動。,6,7,今日的顧客關係管理由於結合顧客溝通管道及資料分析上的資訊技術的進步，可以分別就技術面
3、與策略面來看。技術面-便是利用資料庫技術，使企業可以蒐集所有客戶相關資料，加以大量轉換、載入、分析，將這些資料加以預測和分析，以作為行銷策略制訂的參考。策略面-則是透過顧客分析找出客戶的消費行為、忠誠度、潛在消費群與對企業最有貢獻價值的顧客，以妥適分配組織的資源，,8,顧客關係管理的架構,(一)、資料、資訊的蒐集(二)、資料、資訊的儲存與累積(三)、資料、資訊的吸收與整理(四)、資料、資訊的展現與應用,9,10,創新採用模式,Rogers（1983）將創新定義為：採用個人或單位認為是新的觀念、技術或實體者，稱為創新。Schiffman&Kanuk（1994）將創新依消費者導向觀點、生產者導向觀
4、點、市場導向觀點、產品導向觀點作分類，蘇郁琇（民88）並以此四觀點各舉一過去學者所下的代表性定義，整理如表。,11,12,13,創新擴散模型,Rogers 最早在1962 年提出了創新-採用模型，繼而在1971 年提出更完整的創新決策過程模型，之後他又對此模型修改而成為他在1983 年提出的創新擴散模型，圖2.8.1 列示出這個模型。Rogers 把創新擴散（Diffusion Process）定義為一個新構想，從創新或創造的來源，散播到最採用者或使用者的過程，並將此過程分為五階段：,14,15,1.認知（Knowledge）,指消費者接觸到創新的存在並對其有一些認識。認知包括了三個層次，由低
5、而高依序為：（1）對創新存在的認知；（2）對如何正確使用創新的認知；（3）對創新背後工作原理的認知。,16,指消費者建立對創新的有利或不利態度。態度可分為:（1）對一般改變的態度；（2）對某項特殊創新的態度。Rogers 的模型最受人矚目的，是他首度提出了五個創新的知覺特質，作為說服階段的重要影響因素。,2.說服（Persuasion）,17,（1）產品相對利益（2）產品相容性（3）產品可試用性（4）產品可觀察性（5）產品複雜性,18,3.決策（Decision）,決策的結果可能採用或拒絕該創新。雖然Rogers 認為採用之後可能會繼續採用或不再採用，而拒絕後也可能繼續拒絕或較晚採用，但是Ro
6、gers 還是將焦點集中在影響導入與否的因素上，而對於後續的議題較少探討。,19,4.實行（Implementation）,有時候創新的採用的確與過去是完全一致的行為，但是在很多情況下，創新在擴散的過程中並非一成不變，這就是所謂的再創造（reinvention）。再創造被定義為創新被使用者在採用及實行過程中改變或修正的程度。這在CRM 系統導入的情況裡有極大的可能性，因為系統廠商所提供的系統客製化程度非常低，必定要導入企業再經過修正才能完全適合企業所用。,20,5.確認（Confirmation）,在確認階段，個體或決策單位尋求對於已做之決定的強化（reinforcement），而且如果接觸到
7、對於該創新的負面訊息，他們可能會轉變態度。在採用或拒絕之後的確認階段是無限延長的。因此在確認階段，改變推動者（change agent）是很重要的，在過去他們都將焦點集中在促成採用，但是其實在確認階段他們有額外的責任要提供支援性的資訊給已經採用的個體。,21,資訊系統創新採用的影響因素,本研究將藉由對於影響採用與否的因素來推導採用過程的模型架構。經由文獻的整理，本研究將影響企業導入創新技術的重要因素，歸納為四大構面，分別為導入者的環境因素、導入者的組織因素、認知的創新特質、協力單位即系統供應商及顧問公司特性。,22,三.研究方法,研究架構-本研究之基本架構根源於Rogers（1983）的創新擴
8、散模型，在企業在認知階段的主要構面分為二項，分別為環境因素及組織因素說服階段的主構面為認知的創新特質決策階段為導入與否的決定實行階段，也就是本研究的主要應變數，則為導入過程。,23,24,資料蒐集與分析,一、次級資料:次級資料的蒐集主要是用以瞭解目前各受訪業者的背景資料及其在CRM 的相關報導，以對進一步訪談有所幫助。二、人員訪談:針對個案公司CRM 導入相關人員進行訪談，並與學者專家反覆討論。,25,四.實證研究,經由針對個案公司之訪談，本章依據第三章所建立之理論架構整理訪談重點，分節介紹個案公司在顧客關係管理上之實施現況，以及導入過程中各個構面之概況，以依據訪談重點推導命題。C 人壽保險公
9、司和 D 行動電話系統業者以下是二家公司對於顧客關係管理方面的觀點，以及顧客關係管理實施現況。,26,C 人壽保險公司,顧客關係管理的定義:C 公司認為，CRM 大約自1999 年開始成為話題，其實並不是一個新的概念，只是過去顧客服務的重新包裝，甚至是系統及顧問服務業者為刺激業務所提出的教育。CRM-C 是customer，但C 公司認為用client來解釋更具意義，表著可長可久的信任關係。同時其定義的C 還包括了所提供給顧客的四個服務品質方便（convenience）、熱誠（cordiality）、持續（continuity）、一致（consistency）。,27,R 其認為所建立的是真正
10、的關係（relationship），而不是泛泛的連結（connection）。而M 則不只是management，更隱含終極marketing 的目的。所以C 公司定義的CRM 就是以服務為出發，以行銷為目的的一套觀念。,28,D 行動電話系統業者,主要是因為新經濟時代之下，產品從原來的交易導向轉變為顧客導向，公司不僅要將產品賣出去，還要知道賣給誰，如果在蒐集顧客與公司之間互動的訊息，就可以從中尋求蛛絲馬跡，再刺激第二次的購買，所以過去是讓顧客基礎增加，現在是讓價值增加。,29,顧客關係管理實施現況(C公司),（一）資訊的蒐集C 公司顧客資料蒐集的管道有：1.電話、櫃臺、相關單位如消基會、民代
11、等申訴管道、電子郵件、網站等。2.業務人員所掌握的現有客戶資料已經完整地紀錄在公司資料庫裡。3.台北高雄等地區也成立客戶關係管理中心，一方面是將服務有形化，一方面也是建立企業形象，提高顧客的信賴感。,30,顧客關係管理實施現況(C公司),（二）資料的儲存與累積C 公司表示在壽險業裡，顧客資料庫的維護原本就是非常重要的一件事，因為這牽涉到顧客的權益，包括何時投保、當中有什麼變更、何時做過什麼理賠的要求等，資料都必須隨時更新。公司的資料庫分為兩種，一種是屬於公司資產的完整客戶資料。庫，一種是專門為提供CRM 的資料庫，記錄著歷來與顧客互動的歷史。,31,顧客關係管理實施現況(C公司),（三）資訊的
12、吸收與整理資料採礦分為現有及潛在顧客兩方面。現有顧客而言-雖然已經有了完整的資料，但壽險公司而言這個部分存在與業務員間的利害衝突。潛在顧客來說-其會去開發相關業務的資料庫，例如公司集團裡還有銀行、證券、投信、壽險、產險、租賃、建設等業務，可以利用交叉銷售的方式來開發彼此的客戶，共同提升集團的利益。,32,顧客關係管理實施現況(C公司),（四）資訊的展現與運用資料的提報是依目的而有所不同的，可以依據每次不同的需求，例如針對不同的銷售方式或服務事件從年齡、背景、購買產品種類萃取出適當的顧客群。不過有些資料是需要定期按月提報的，如顧客繼續率、保單解約狀況等，因為這些負面資訊是提供服務上的警訊，如有特
13、別需要也可以隨時提報。,33,顧客關係管理實施現況(D公司),（一）資訊的蒐集 1.電話、傳真、直營店、公司網頁、加值服務、行銷活動等客戶接觸的管道。2.大規模callcenter，並計畫獨立營運。3.顧客服務中心。,34,顧客關係管理實施現況(D公司),（二）資訊的儲存與累積 NCR 建置DataWarehouse,35,顧客關係管理實施現況(D公司),（三）資訊的與吸收與整理通常顧問公司會引進在全球的使用經驗，但是這樣的經驗並不見得適用於電信服務業，勉強套用是很危險的，分析出來的結果正確與否無從得知，所以如果把資料倉儲的建置與資料採礦視為一個導入的程序，後面70%80%才是最重要的，如果公
14、司的規模夠大甚至可以自建，自己從事資料採礦。,36,顧客關係管理實施現況(D公司),（四）資訊的展現與應用運用的方式是依狀況而定 Ex:推軍公教專案之初，就會定義軍公教人員的各種變項以及購買行為，從資料倉儲裡萃取出適當的族群，直接推促銷方案。,37,影響CRM 導入過程的因素,(1)環境面、(2)組織面、(3)業務面、(4)認知的創新特質、(5)導入系統的協力單位。,38,（）環境面:競爭強度、需求不確定性及產業環境變化速度（）組織面:因素包含規模及高階主管態度（）業務面:因素包括產品與市場的數目、產品特性、顧客基礎，以及企業依賴業務人員推廣業務提供服務的程度。,39,（）認知的創新特質:包含
15、相容性與系統特性。相容性又可分為與組織架構及工作流程的相容性系統特性功能面的整合性、即時性、開放性與客製化程度，以及成本面的系統成本與時間成本的考量因素。,40,（）導入過程:則可以導入積極度、建置組織，以及建置方式來描述。導入積極度代表導入的速度建置組織裡包含以專案小組的方式來推動，以及高階主管的參與程度；建置方式則有CRM 模組的建置優先順序、規劃完整度，以及委外或自建的選擇。,41,五.研究結果,本研究發展出有關環境因素、組織因素、認知的創新特質與協力單位對顧客關係管理系統導入過程之影響的數個重要命題。最重要的是，在影響因素與導入過程的概念都有了重大修正，導入過程部分，原本以資料、資訊的蒐集、儲存與累積、吸收與整理、展現與應用等，即所謂企業將顧客資料轉為組織知識的過程，做衡量組織顧客關係管理實施過程的依據。,42,六.結論,當組疇織規模越大，或集團資源越豐富，企業會積極採用CRM 以享規模經濟與範經濟。同時當集團成員的同質性越高，選擇CRM要素的導入順位時，會傾向優先導入整合性資料庫或資料倉儲，以共享集團資源。同樣在組織本身的議題裡，若高階主管對於CRM 導入的態度越積極，也就是支持與參與的程度越高，越有利於CRM 的加速導入。所以組織面的因素同時影響到CRM 導入的積極度及建置方式中的優先順序。,
