一线主管技能训练.ppt

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1、优秀精品课件文档资料,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,一线主管技能训练,苏州依士达企管,主 讲：郭 老 师,培训是机会，培训是享受 开放的心态，积极参与 用心感悟，跟上思路 遵守作息时间 通讯工具无声响,如何参与培训？,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,分组活动,组名组标口号培训期望,现场管理系列课程,一线主管管理技能训练,试 试 看？,现场管理系列课程,主 讲：郭 老师,第一部分,一线主管的角色与作用,一线主管的角色与作用,一线主管管理技能训练,一线主管的角色与作用,课程内容一线主管的作用一线主管的职责现场管理的五个基本问题一线主管的五大意识一线主管的职业化能力,一线主管的角色

2、与作用,一线主管的角色与作用,一线主管管理技能训练,了解企业与上级对你的期望,了解下属对你的期望,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,一线主管所处的位置：现场的中心,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,一线主管的作用,一线主管的角色与作用,1、完成订单计划保证交期,2、有效过程控制保证品质,3、消除制造浪费降低成本,4、有效现场管理提高企业形象,5、有效团队管理提高员工满意度,项目,评价项目,得分,准确把握各个员工能力水平的高低,决定作业担当时，考虑个人能力与性格,测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容,完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务,在执行中的想法和得到的信

3、息能主动向领导汇报并争取上司的支持,深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？,对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常,全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况,发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议,班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上,集中训练的同时，也作针对性的训练,不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系,能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同,详细的了解作业现场,日常作业管理,班组管理,作业管理,一线主管的职责,一线主管的角色与作用,项目,评价项目,得分,领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度,周密的监

4、控全部物料，使其正确保管与处理,认真进行设备的点检以及保养,设备管理,对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低,信息流畅，能使部门环境融洽,掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录,安全管理,作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育,和其他部门接口流畅，信息无阻,明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法,能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见,制订现场5S的基准，能够让全体人员判断,作业环境管理,物料管理,优秀：4分 良好：3分 一般：2分 差：1分 无：0分,一线主管的职责,一线主管的角色与作用,一线主管的角色,一线主管的角色与作用,为什么干

5、什么,如何做,何时做做什么,计划组织者,决策者,监督执行者,执行能力则是我们在工作过程中成败的关键,计划,组织,指挥,控制,协调,一线主管的角色与作用,现场管理者的五个基本问题,日活动范例,一线主管的角色与作用,日活动范例,日活动范例,符合企业价值观，热情、敬业的精神，负责任的态度、能从公司的角度考虑问题，乐观的看待公司的发展,纯熟的技能（思维能力、组织能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力。目标管理、时间管理、绩效管理能力,产品知识 现场管理的基本知识结构（如5S，JIT IE QC 6),职 业 化 能 力,一线主管的角色与作用,主 讲：郭老师,第二部分,一线主管基本技能,一线主管基本技

6、能,一线主管管理技能训练,1、石匠寓言与目标管理,2、标杆效应与目标管理,3、现场改善与目标管理,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,符合SMART的原则；(S):Specific 具体程度-目标是否具体?(M):Measurable可测性-目标是否可测量?(A):Ambitious具挑战性-目标是否具有挑战性?(R):Realistic可行性-目标是否可行?(T):Time limited时间期限-是否规定目标实现的最后期限?,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,在三个月内，冰箱生产效率提高至35台/人*天,有效的目标,目 标 管 理,一线主管基本技能训练,一线主管基本技能训练,目的是什

7、么；如果不做会有什么样的影响？目标要达到何种程度,why,5W3H,责任担当?候补?替换?谁来协助?指导?检查？考核？,在哪里做；由哪个部门做,内容是什么？应该做什么事；哪件事最重要,达到什么样的标准,怎么让事情顺利进行？进度如何控制？怎样才能保证不偏离目标，与计划？,如何做？流程是什么？方法是什么？需要用到什么样的资源？怎样完成目标？,什么时候开始做？完成？分成几个阶段？每一个阶段应完成什么样的目标,产出与投入比是多少？是不是效率最高、资源浪费最少，时间、精力、金钱？,what,where,when,How to control,how,who,How to cost,目 标 管 理,目 标

8、 管 理,一线主管基本技能训练,作业能率，也称作业效率，指在实际作业时间内，作业人员的生产力。作业能率=100%,作业能率,认 识 效 率,作 业 能 率,基本员工从事A产品之加工，其标准工时为1分钟/件（即每件产品加工标准时间为1分钟），基本日上班8小时，中途因机器故障停工1小时，当日总产量为378件，求当日之作业能率。,认 识 效 率,作 业 能 率,稼动率，也称时间有效率或时间利用率，指实际作业时间占总投入时间的比例，用于衡量时间损失的利用状况。,稼动率,稼动率=,实际作业时间总作业时间,100%,认 识 效 率,稼 动 率,综合生产效率=,实际生产数量理论生产数量,100%,认 识 效

9、 率,综合生产效率,综合生产效率=作业能率稼动率,案例：某生产单位有员工21人，正常上班时间每天8小时，某日有一员工因事请假，另一员工因病请假，为此主管向另一生产单位借用一名员工。当日生产A 产品，标准工时为1分钟/件，生产到10：00，因断料停线30分钟。下午14：00，生管又临时要求生B产品，并立即停止A产品生产，备料至15：00开始生产B产品。为了赶货，当晚有15人继续加班，加班2个小时后下班，不过18：20出现品质异常，为此停工处理，至18：52恢复生产。已知B产品标准工时为1.5分钟/件，下班时统计当日生产状况，A产品生产量为4500件，其中不良品有57件，B产品2300件，其中不良

10、品94件。备注：该厂上班作息时间为：上午：8：00-12：00 下午：13：00-17：00 加班：17：30-试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。,认 识 效 率,案 例,认 识 效 率,案 例,认 识 效 率,案 例,DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,1、设定标准操作、试做,正确地教授,2、正确地教授,分析现状,确定最好的方法,确认,确定主要使用场所,确认,制定标准操作方法,确认,管理工序图,作业标准书,设备、工夹具,使用条件,材料,暂存,作业顺序、时间、方法,1、主要的

11、步骤,2、要害处的原因,不良管制图,观察操作,3、观察操作,管理项目,管理要点,责任追究,4、改善标准操作法,PDCA,轻轻松松,J,一线主管基本技能,工 序 管 理,发现不合适情况,寻找原因,预防措施,探讨是否加入故障报警,故障报警种类,设置、确认,维护,报警灯,不制造不良品,一线主管基本技能,5 Why?,在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。,工 序 管 理,为什么,为什么,为什么,为什么,为什么,一线主管基本技能,第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。

12、第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。,5 Why?,直到找到根本原因为止,工 序 管 理,一线主管基本技能,王科长：？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：？操作工：因为那儿有油渍。王科长：？操作工：因为机器在漏油。王科长：？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：？操作工：因为,王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。,如何解决？,工 序 管 理,一线主管基本技能,健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的

13、错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误,错误的八种类型,工 序 管 理,一线主管基本技能,不需要规定的训练减少了很多检查作业把作业者从重复作业中解放出来促进独创性和附加价值活动实现无缺陷作业发生问题时及时提供措施,第一次做正确最好。更好的是使第一次制作不可能出现错误。,防错意义,工 序 管 理,一线主管基本技能,方向错误,方向正确,故障保险设施可以在设备发生故障时自动的将设备机器停在安全的位置或状态,工 序 管 理,一线主管基本技能,工 序 管 理,（举例）,一线主管基本技能,工 序 管 理,不流出不良品,停机,确认,隔离,对策,培训,跟踪,头脑风暴,一线主管基本技能,工 序 管 理,阻止,不

14、接受不良品,1、质量基准的共有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了,2、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等,4、对策的追踪 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生,3、合适的反馈及对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等,一线主管基本技能,工 序 管 理,一线主管基本技能,设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起,建立新的心智模式：故障的语源：人 故 意使设备 产生 障 碍的。,传统心智模式之 只要是设备，反正是要出故障的。,设 备,一线主管基本技能,故障,今天的问题是昨天的结果,设 备,一线

15、主管基本技能,不“落地生根”,不“寄人篱下”,不“离群索居”,设备布置的三不政策!,设 备,一线主管基本技能,X 机修工,O 全员预防保全,设 备,一线主管基本技能,设备保全管理的三大指标,平均故障间隔=,平均修理时间=,设备完好率=,设备总数,完好设备数,总故障件数,总运转时间,总故障件数,总故障时间,100%,100%,100%,设 备,一线主管基本技能,现场OJT,为什么要教导员工教导前的准备OJT步骤多能工训练,第三部分,课程内容,一线主管基本技能,现场OJT,忙 碌 的 主 管,厂长很生气地来找主管。“昨天的产品为什么废品那么多？”,主管：“废品都是两个新人做坏的。”厂长：“为什么新

16、人就会做坏。”主管：“因为他们都不会么。”主管：“不会，为什么不教呢？。”主管：“我每天都那么忙，哪有时间教。”主管：“你每天都花时间修理不良品？”主管：“我有什么办法。”,为什么要教导员工,现场OJT,车间经常出现的问题,为什么要教导员工,现场OJT,培训下属的原则,培训下属的原则,培训下属的原则,现场OJT,因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；,员工何时需要培训,现场OJT,制定培训预表分解作业做好一切准备整理整顿作业现场,教导前准备,现场OJT,制定培训预定表,教导前

17、准备,现场OJT,分解作业,作业分解有什么好处?,有顺序,易懂，毫无遗漏地对必要的内容进行说明不做无用功无顾虑地，有信心地进行说明明确地强调要点可以确定学习者是否完全学会,教导前准备,现场OJT,如何进行作业分解?,在作业分解表上注明需要的事项确定主要的作业过程并分解确定各主要作业的决定因素,决定作业成败的因素关键动作可能会使员工受伤的因素安全能使作业简化的因素要领,做什么？,教导前准备,现场OJT,打电话的作业分解表,案例,教导前准备,现场OJT,打电话的作业分解表,教导前准备,现场OJT,Man Machine Material Method Environment What Who Wh

18、ere When Why How,广度,深度,4M1E5W1H,每日每周每月,做好一切准备,教导前准备,现场OJT,整理整顿作业现场,以身作则,教导前准备,现场OJT,实践计划,本节我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,教导前准备,现场OJT,放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（step by step）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美,实施指导的关键点,现场OJT关键点,现场OJT,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置,现场OJT步骤,

19、现场OJT,主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,现场OJT步骤,现场OJT,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止,现场OJT步骤,现场OJT,在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,现场OJT步骤,现场OJT,案 例,各组长负责必须每个人都能正确操作必须进行动作分解,现场OJT步骤,现场OJT,Start-UP,Follow-UP,Step-UP,不会 会,会 熟,精熟,通,现场OJT提升,现场OJT,实习期,一年期,熟练期

20、,教练期,现场OJT提升,现场OJT,现场多技能管理表,实习期,一年期,熟练期,教练期,这样做，有何好处?,现场OJT,现场多技能管理表,现场OJT,实践计划,本节我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,现场OJT,现场OJT,主 讲：郭老师,第四部分,如何做好高效现场改善,一线主管管理技能训练,如何做好高效改善,到处都存在浪费现象 例如 工人作业的实际内容,工人的动作,浪费,无附加值的作业,有附加值的作业,工作和干活是不同的概念,精益生产的理念,如何做好高效改善,有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出,精益生产的理念,如何做好

21、高效改善,现场改善的七大指标,现场七大浪费,浪 费,如何做好高效改善,生产多于下游客户所需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed,劳模？,1、过量生产,现场七大浪费,如何做好高效改善,任何超过加工必须的物料供应,2、在库的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,库存水平,库存掩盖所有问题,现场七大浪费,如何做好高效改善,库存掩盖所有问题,现场七大浪费,如何做好高效改善,不符合精益生产的一切物料搬运活动,3、搬运的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,4、作业本身,对最终产品或服务不增加价值的过程,现场七大浪费,如何

22、做好高效改善,任何不增加产品或服务价值的人员 和 设备的动作,5、动作的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,6、等待的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工,7、不良的浪费,现场七大浪费,如何做好高效改善,1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境,改善的基本原则,持 续 改 善,如何做好高效改善,改善

23、时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,人,改善的优先顺序,持 续 改 善,现 场 改 善,实施,检查,行动,确认效果,5,6,发现问题，确定目标,分析问题,提出潜在的解决方法,选择并规划解决方法,实施解决方法,评估解决方法,P,D,C,A,1,6,5,4,计划,4,1,2,3,现 场 改 善,改 善 步 骤,问题:目标:,第二步:分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步:选择方法并制定实施方案,第五步:方案的实施,第六步:评估标准方法并标准化,第三步:形成潜在解决方法,原因编号,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决方法,控制能力,相关性,需要的资源,效益,员工的理解支持,1

24、,2,3,4,5,第一步:确定问题并确立目标,原因编号,找到的根本原因,潜在解决方法,1,2,3,4,5,6,解决问题样板表,现 场 改 善,改善的工具:SDCA PDCA,持 续 改 善,现 场 改 善,实践计划,本节我感触最深的地方是：,我将在自己的工作（生活）中改变如下：,预计期限,如何做好现场改善,如何做好一线主管,现场管理系列课程,如何协助上司,主 讲：郭老师,第五部分,如何建立高效团队,团队的构成要素,如何建立高效团队,与不同的人相处,人与人之间的差异,如何建立高效团队,一、行动力标准 主动被动握手方式 快、自然 慢、拘谨目光注视 时间长 时间短自我介绍 多说 少说发表意见 明确强

25、烈 不明确、迟疑做出决定 较快 较慢,性格区分,如何建立高效团队,二、反应力标准：他向己向肢体语言 较多较少面部表情 丰富少接纳对方 快 慢时间观念 差 强内心取向 幻想现实,性格区分,如何建立高效团队,反应力,行动力,和平型,活跃型,力量型,完美型,他向 感性,被动优柔,主动率直,己向 理性,性格区分,如何建立高效团队,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同,如何建立高效团队,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步,如何建

26、立高效团队,力量型,优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功,如何建立高效团队,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感,如何建立高效团队,冲突无处不在,冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。,认识冲突,如何处理团队冲突,冲突强度,无冲突,彻底的冲突,摧毁对方的公开行动,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,武断的语言攻击,公开的质问或怀疑,轻度的意见分歧或误解,冲

27、突的强度,如何处理团队冲突,正确认识冲突,团队不能没有冲突,积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用消极冲突是祸患，消耗资源，降低效率，破坏士气,积极冲突与消极冲突的判别标准:,冲突的判断标准,如何处理团队冲突,冲突双方必须遵守的义务,二 让对方把话讲完,三 搞明白对方的意思后再表态,一 不要以为只有自己最重要,冲突双方的义务,如何处理团队冲突,防止消极冲突的三条军规（1）,是否维持了对方的自尊？1你怎么这么笨，这点小事都不会做！2我不明白，像你这样有经验的 人怎么会做出那样的事来？3几年前我们就试过，没有用的。4就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。5假如你用心去做，你是可以把事做好的。

28、6 小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！7 别站着说话不腰疼，有本事你来试试。,防止冲突的军规,如何处理团队冲突,防止消极冲突的三条军规（2）,冲突的是行为还是结论？1 你上个月迟到了三次，太懒惰了。2 大家都在加班，你却溜了，真自私。3 小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？4 老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。5 张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。,防止冲突的军规,如何处理团队冲突,防止消极冲突的三条军规（3）,是否了解对方的工作处境？1 这事为什么拖这么长时间没办，工作进度完不成，

29、你承担得了责任？是不是我不重要？2 我在外面那么辛苦，他们在办公室吹空调喝茶水，居然还对我不理不睬。3 他的工作就是管车，我们想用了，居然说没车了，不知道怎么干工作的？4 这点小事都办不好，真是吃闲饭的，公司白养你们了。,防止冲突的军规,如何处理团队冲突,面对冲突的 5 种态度,竞争-针锋相对迁就-委曲求全回避-退避三舍妥协-各有得失合作-双方皆赢,满足他人愿望,满足自己愿望,回避,迁就,竞争,合作,妥协,认识冲突,如何处理团队冲突,团队冲突的情境及处理方式,既重要又紧急的事情-竞争,不重要又不紧急的事情-回避,不重要但紧急的事情-迁就,不重要但紧急的事情-妥协,很重要但不紧急的事情-合作,紧

30、急性,重要性,认识冲突,如何处理团队冲突,1表达合作的诚意,2请对方表达意见,3归纳共同点,4就不同点表达意见,5达成互惠的协议,如何处理团队冲突,冲突的解决流程,激励,如何有效激励员工,激励的概念,目标要求行动结果,激励,所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。,马氏需求论,如何有效激励员工,M=V*E,激发力量,目标价值,期望值,如何有效激励员工,期望理论,如何有效激励员工,激励的前提,榜样是条件信任是基础标准是依据希望是源泉,如何有效激励员工,激励的什么样的人,激励的形式,如何有效激励员工,1、工作激励,2、成果（目标）激励,3、物质激励,4、荣誉激励,5、批评激励,6、培训教育激励,7、情感激励,“女排”效应：如何对待下属？,真诚的、公开的、并且能与下属一同分享喜悦地赞扬下属,学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒,如何有效激励员工,女排效应,人生十点,一线主管管理技能训练,Thanks To Everybody!,Thanks To Everybody！谢谢各位！,