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1、第四章 渠道冲突的管理,第一节 分销渠道的权力和表现形式,一、渠道的权力 是指在分销渠道中一个渠道成员因拥有和控制其他成员所追求的资源而产生的影响力。影响力的大小取决于对资源依赖的程度。渠道权利的来源：资产、管理经验、关系和地位等有形与无形资产 渠道成员间存在着彼此依赖的渠道关系。这种依赖的关系是渠道形成的原因，也是渠道运作的条件。渠道成员在渠道中各自都具有相应的角色权力。其拥有资源的多少，决定了其权力的大小。渠道权利的分配：是不均衡的，且不断变化的。,渠道权力的两面性,惠普在利用延迟化原则来达到较低成本的大规模定制过程中，就非常好地运用了渠道权力。惠普曾经在工厂里制造出完整的打印机并运到分销
2、商处进行销售，但消费者需要许多个性化的打印机，产销不对路，于是导致了大量的库存。对此，惠普把打印机设计成标准化的相互独立的模块，这些模块可以容易地组装起来以形成核心产品的许多变形。同时，惠普运用渠道权力把外围部件的制造和装配工作从工厂推向渠道。虽然惠普这样做产生了冲突，但其结果却是更低的存货和更少的缺货。终端消费者由于有了更多的选择，甚至更低的,价格而受益；下游渠道成员则由于更好地满足了消费者的个性化需求并且保持了较低的库存而获益；惠普由于拓展了市场，取得了更大的市场份额，同时还提高了品牌价值。而且惠普并没有试图去占有下游渠道成员创造的财富，而保持了公平的竞争，因此被渠道的其他成员所理解和接受
3、。在面对渠道变革的时候，总是有一些渠道成员因为不能预计到其良好的效果，而进行抵触，惠普打印机的其他渠道成员开始时也没有意识到采取延迟制造策略会使渠道运营如此有效。在那时延迟策略和大规模定制只是一种先进的思想、理念，应用较少，在很难统一渠道成员认识的前提下，惠普不得不运用渠道权利。渠道权力的正确运用，对有效管理和控制渠道的总体运作，提高效率，实现渠道目标有重要意义。,二、渠道权力的表现形式,1、付酬力，是指渠道成员在另一个成员完成特定工作任务后能给予某种有价值的东西的能力。2、胁迫力，是指渠道成员在另一成员没有很好地完成合作任务时，威胁撤回某种资源或终止合作的权力。胁迫力和付酬力是紧密关联的，胁
4、迫力是负面的付酬力。3、专家力，是指某一渠道成员由于具有某种其他成员所不具有的专业知识而产生的对其他成员的影响力。专业知识是因为分工、专业化和相对优势而产生的。,4、声誉力，是指渠道成员因其他渠道成员对其有很高的敬意并努力维持与其业已建立的良好关系而产生的影响力。5、法定权力，是指渠道成员因其他成员认为其有权对自己施加影响和进行指导，而自己有义务尊重其意见和指导所产生的影响力。渠道中最大企业一般被视为渠道领袖，具有最大影响力，往往也是法定权力的拥有者。或者是企业间所签订的合约中对双方的权力有明确的规定，这也是法定权力。实践中，这些权力往往是结合起来使用的，这样会产生相应的协同效果。如，法定权力
5、有利于专家力的提高；胁迫力是法定权力的保障。权力之间也存在矛盾和冲突。如，胁迫力会影响声誉力，也会损伤专家力的作用。,第二节 渠道的冲突,一、渠道冲突的概念 是指分销渠道成员之间因销售政策、决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而产生紧张、焦虑、不满、抵触甚至决裂的现象 渠道冲突的发展阶段：潜伏阶段 觉察冲突 感觉冲突 公开冲突 冲突余波,渠道成员之间是一种彼此依赖的关系，因此相应形成了的权力。但渠道成员为了各自的利益，会努力扩大自己的权力，就会产生干涉行为。干涉容易产生冲突。一般来说，依赖越严重，干涉就越多，潜在的冲突也越多。实际上，有合作就会有冲突，
6、冲突也不一定就是坏事。冲突的存在，可以促使双方进一步明确彼此的角色作用和定位，更好地理顺合作关系。有些低水平的且能够合理解决的冲突可能是有益的、良性的，而那些激烈的、经常性的冲突则是破坏性的、恶性的。,二、渠道冲突产生的原因分析,1.目标不相容 2.归属差异 主要是指渠道成员在目标顾客、销售区域、渠道分工、技术等方面的归属上存在矛盾和差异。3.对现实认知的差异 主要是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度存在分歧。如，对现实事件的理解，及其未来发展的可能性的预测，对信息掌握的情况，对决策后果的认知，以及价值观的不同而导致的差异。源于其先前的经验和可获得信息的质量和数量。解决办法是加
7、强和改善沟通。,三、渠道冲突的分类,（一）按照渠道冲突主体的不同，分为：1、水平渠道冲突 也叫横向渠道冲突，是指同一渠道模式中，同一层次的成员之间的冲突。表现形式：跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务等。产生原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量或销售区域做出合理规划，使中间商为了各自利益互相倾轧。,国美天津公司开业遭抵制,1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：与会各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然
8、措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。,十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。2、垂直渠道冲突 也叫纵向渠道冲突，是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。垂直渠道冲突比水平渠道冲突更常见。如，生产商越过一级经销商直接向二级经销商供货，从而使上下游渠道间产生矛盾；另一方面，当下游的零售商或经销商实力强大后，不满足目前的地
9、位，向上游发起挑战，也会导致垂直渠道冲突。,济南七商场联合拒售长虹彩电,1998年3月，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电!事出何因?商场和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉，拖累了商场的收益。长虹也说：我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。事实真相是什么呢?真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。,尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于“事实真
10、相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。3、多渠道冲突 是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品（服务）时，发生了这些渠道之间的冲突 产生原因：定位模糊、业务重叠；目标差异、缺乏信任；规划混乱、策略单一；掌控不足、各自为政。措施：合理定位；顾客细分；有效沟通；增强控制力,Levis Strauss公司采用了顾客细分的方法对多渠道进行不同的定位和管理的：将Britannia牌牛仔系列和Levis牌休闲服通过沃尔玛之类的大型连锁超市销售给中等收入的家庭；将Dockers和Sliver Tab服装瞄准那些爱逛商店和专卖店的流行追逐者；对于需要高档休闲装的年轻专业人
11、士，推出Slates系列迎合他们的喜好，销售地点选择一些最高档的百货商店；而喜欢讨价还价的购物者，则可以在Levis直销店中发现一些便宜货。,（二）按冲突具体的内容不同进行分类,1.关系冲突 2.价格冲突 3.促销冲突 4.策略冲突,四、分销渠道冲突的解决,1.冲突的管理 组织行为学家罗宾斯认为：无冲突的渠道是老化的组织体系，白热化的冲突是无序的组织体系，只有适度的、恰到好处的争执才可以赋予渠道抗体机能。冲突管理是渠道变革管理的基石，通过冲突的化解借机整合力量是渠道管理的必由之路。,期望冲突水平低高,真实冲突水平的评估低高,冲突来源,真实水平=期望水平,真实水平期望水平,真实水平期望水平,不采
12、取行动,解决冲突,刺激冲突,冲突管理的程序,比较,是,是,是,2.分销渠道冲突的处理,（1）以共同的利益确立长期目标（2）政策制定的共同参与（3）激励（4）人员交换（5）清理渠道成员,五、窜货,又称倒货或冲货，就是产品越区销售，是经销网络中的厂家分支机构或中间商受利益驱使跨区域销售产品，从而造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂家声誉的恶性经济现象。其根本原因在于目前厂商之间单纯的买卖经销关系。商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同种商品，只要价格存在地区差异，只要同种商品在不同地区间的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。,A 窜货原因分析 1.价差诱惑 2.销售目
13、标过高 3.经销商激励不当 4.推广费用管理不当B 窜货的常见表现形式 1.分公司间窜货 2.中间商间窜货 3.倾销即将过期的产品 4.假货真货混同销售,C 窜货问题的解决,1.稳定价格体系 建立合理、规范的级差价格体系，加强对总经销的出货价格管理。要保证各总经销商具备相同的价格基准。2.有利有节地运用现金激励及促销 销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。也可以将是否发生窜货作为奖励的一个考核依据。返利时尽量少用现金，多以货品以及其他实物。促销费用也应尽量控制在厂商手中为宜。,娃哈哈如何解决经销商之间的冲货,娃哈哈是如何
14、解决经销商之间的冲货的？宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却迥乎数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。,娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。,
