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1、战略规划万科商业模式专题研究,万科模式：通过房产开发实现增值，集中于住宅细分市场，走房地产产业化道路，追求资金的快速周转,万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆,追求规模，开发数量大，单一楼盘利润率低工厂流水线上生产住宅，流水化组织施工过程紧密供应链组织。在配送和安装方面压缩成本极大限度地提高资金的周转率及使用效率，资金周转率维持在1.2的高水平，而同时20
2、05年的资产收益率高达惊人的25%,专业化：专注于住宅产品开发市场细分：以客户为导向实现市场细化 标准化开发：坚持房地产产业化道路，实现标准化开发；高资产周转率：追求资金高速周转实现资产增值,成熟的以客户为中心的经营工具，例如市场分析工具城市地图、客户的终身服务、生命周期与支付能力矩阵为基础的细分客户策略住宅产业化、标准化，以及工厂化开发住宅的尝试提高资金使用效率。面临行业流动性差的天然属性，万科极大限度的提高资金流动性、资金流动速度和效率,帕尔迪模式特点,万科的特点,万科的竞争力,万科扩展策略：主流产品+快速复制，战略布局以区域中心城市为踏板，深耕二三线城市，以此保证市场和行业的领跑者地位,
3、93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务，同时战略布局开始收缩，2000年，其项目主要集中在深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都6个经济发达、人口众多的城市,专注于房地产开发，01年，开始实施新的扩张发展战略，04年，初步完成“3+X”战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市,91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展,房地产业务也迅速扩展到深圳、上海、天津、鞍山、成都、青岛等十三个城市,产品布局：确立围绕客户生命周期的产品开发理念，致力于住宅产业化和标准化；发展区域：以珠三角、长三角与环渤海湾地区为重点
4、发展区域，同时进行其他城市的发展,资料来源：正略钧策研究,公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，初期，业务种类庞杂，赚钱的都作；88年股份制改造，并开始介入房地产市场,90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的产品是其主要原因,20世纪90年代初期万科在地产业的首次扩张由于扩张以机会为主导，缺少战略层面上的考虑，给公司的资金运做带来了压力；从1995年开始，万科开始实施收缩，到2000年之前房地产业务基本上完全调回几个区域性中心城市,产品：起步阶段特点：处于产品开发初级阶段，并没有形成规模化、标准化开发的产品系列代表
5、项目：天景花园、荔景大厦（获“鲁班大奖”）,从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产品线开拓市场,产品：成长阶段特点：集中于住宅领域，形成关注大众住宅的产品系列代表项目：GOLDEN(金色家园)、CITY(城市花园)、TOWN(四季花城)等三大产品系列,2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点线面”的全国布局战略,环渤海湾区域：以天津北京沈阳为中心，向长春、大连、鞍山拓展,长江三角洲区域：以上海为中心，向南京、无锡和昆山拓展,珠江三角洲区域：以深圳为中心,向佛山、东莞、中山和广州拓展,北京,天津,沈阳,鞍山,
6、深圳,东莞,广州,佛山,中山,成都,武汉,产品：创新阶段时间：2002年至今特点：在原有产品系列的基础上，不断创新，产品更成熟，设计更加注重客户需求代表项目：自然人文系列、金域蓝湾、东海岸、17英里、万科城,围绕主流客群，构建完备产品线，增强市场渗透能力,万科四大产品系列,以距离城市中心远近划分城市花园系列四季花城系列金色家园系列创新系列,万科八大产品品类,结合项目所处位置和客户需求特点进一步归纳细化G1：酒店式公寓G2：城市改善G3：城市栖居C：城郊改善T1：郊区栖居 T2：舒适养老TOP1：城市中心高端TOP2：郊区高端,Golden系列,City系列,TH系列,Top系列,万科全产品线,
7、针对客群：第一次购房第一次换房第二次换房老年用房,万科锁定客户，建立覆盖全生命周期的产品线,标杆企业万科：根据客户细分而延伸产品线，产品线的划分标准基本按照四大系列，八个产品品类，主要依据土地性质来进行的，未来的发展方向将是覆盖客户生命周期的产品线。,在价值链定位上，围绕“开发+服务”构建核心能力，辅助实现快速快速销售的高周转模式,在完善的客户细分与产品线梳理下，万科通过“短平快”的运作模式，节约了人力成本，缩短了销售周期，快速回笼资金投入下一波开发,万科的运作模式是快速开发万科从获得土地到开始卖房子，只需要9到12个月时间，这在行业里面是最快的。2006年万科总资产周转率是0.56几乎是行业
8、平均水平的一倍在高速周转的模式下，以较低的利润率换取更高的资产回报率。与捂盘囤地模式相比，万科模式是通过追求效率获取利润,选择囤地捂盘，在房价走高的过程中，坐收渔利。在一个房价、地价向上的市场里面，囤地、捂盘可能确实提高了利润率，但同时降低了周转率。举例来说，一般的开发商投入1.5亿的自有资金，在目前房市整体向上的情况下，他囤积土地2年，延缓建设进度再2年，最后花1年时间回笼资金。与万科模式相比，这种模式是通过追求时间的增值获得利润；,万科的运作模式,快速销售VS捂盘囤地,一般开发商的运作模式,万科从获得土地到开始卖房子，只需9到12个月时间，在行业里面是最快的；通过快进快出、薄利多销的方式，
9、万科实现了利润的高增长。,“一不捂盘，二不囤地，三不当地王万科没有因为自身原因造成闲置土地，也没有试图通过囤积土地生财”王石,万科多年来以帕尔迪为标杆构建自己的商业模式，更多的是借鉴美国模式,万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆虽然帕尔迪在2008年受美国次贷危机影响可能出现亏损，但关键是企业的抗风险能力到底有多强，在风险来临的时候企业面临的是否是生存与死
10、亡的选择。,追求规模，开发数量大，单一楼盘利润率低工厂流水线上生产住宅，流水化组织施工过程紧密供应链组织。在配送和安装方面压缩成本极大限度地提高资金的周转率及使用效率，资金周转率维持在1.2的高水平，而同时2005年的资产收益率高达惊人的25%,住宅产业化，住宅部件实现产业化生产住宅品牌非常重要，住宅精细化趋势以客户需求为中心的产品体系，并通过客户管理系统找到最为有效的客户，因而极少担心销售 房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资,提高资金使用效率。面临行业流动性差的天然属性，万科极大限度的提高资金流动性，资金流动速度和效率成熟的以客户为中心的经营工具，例如市场分析工具
11、城市地图、客户的终身服务、生命周期与支付能力矩阵为基础的细分客户策略住宅产业化、标准化以及工厂化的尝试,帕尔迪模式特点,万科看到的,万科学到的,2005年开始，万科从关注产品转向关注客户，学习帕尔迪，从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分,基本情况,经济务实家庭(25%),生活形态,房屋需求,关注晚年家庭(6%),职业新锐家庭(29%),彰显成功家庭(9%),望子成龙家庭(31%),工作3-5年，有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩,在意生活的品质和享受生活，娱乐休闲活动最丰富,对房屋的社会标签价值有认同，房屋的物理特征上强调的是个性特征，好的户型很重要,收入
12、水平一般，以孩子为生活核心是这类家庭的最大特点,有着强烈的家庭观念,这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性,处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位,工作忙碌，经常加班，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多,房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所，硬件设施，物业管理，山水园林，位置等,有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活。,进行老年人喜欢的安静运动,房屋是老人安享晚年的地，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是看重的因素,收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力，未来事业发展出发来买房,价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省,购房谨慎认真
13、，房屋有着重要的投资意义，务实的购房风格，对房屋物理特征严格把关,新的客户细分使得万科关注客户“首次购房首次换房二次换房退休用房”的终身购房计划，终身客户模式使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科拓展了开发领域从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线,2007年万科调整了细分客户类别,万科基于客户细分形成相应的产品系列,万科在持续的产业化进程中，提高了效率，降低了成本，形成了核心竞争力,万科是中国率先实行住宅产业化的开发商，产业化生产和产业化部件的制造大大提高
14、了工作效率，提高了资金的周转速度，降低了成本，形成了万科的核心竞争力又一优势。王石对住宅产业化的定义：对比以前一周建一层楼房，实施产业化后就是三天一层。,1.产业化使万科的资金周转速度大大高出竞争对手。同时不断发展的规模也为产业化全面推进阶段降低成本奠定了良好的基础2.产业化以专利做基础，为万科竞争赢得时间。万科的产业化组装技术和标准是有专利的，专利的保护期是10年，这10年为万科赢得了宝贵的竞争时间。万科正在为组件的专利努力。3.万科的产业化推进到一定的规模，就会显现出成本优势。将来如果竞争对手要推进产业化就要掌握产业化生产的标准和技术，组件生产标准和技术，就要像万科付费和购买组件。这将使万
15、科更具成本优势。4.快速批量建好房是万科住宅产业化的终极目标。万科将投入大量资金对墙体和屋顶进行产业化研究，并与日本房地产企业建立合作关系。万科要打造全新的住宅生产模式-订制式，产业化。,快进快出的运作模式使万科的市场占有率与日俱增，企业的知名度不断扩大稳固，并且同时打开了融资的信誉大门。多渠道的巨大融资能力有效的支撑了万科在不断发展壮大中的财务需求,直接融资：近两年两次发行可转债筹集资金34.9亿元；还筹备在内地A股、B股再融资，在香港H股市场进行IPO国外基金：与GIC（新加坡政府投资公司）建立战略合作关系，在成都/沈阳/无锡等项目进行股权合作；与中信资本共同成立“中信资本万科中国房地产开
16、发基金”，总额1.5亿美元，主要为万科开发的项目提供融资 合作开发：与中粮、泰达等大型企业合作开发项目；“两个0.4”的投资策略（项目股份、开发资金中均只占40%，自有资金投入仅需16%）信托：就广州城市花园等项目与平安信托、新华信托等合作发行信托产品债券：2006年公司股东大会决定申请发行10亿元短期融资券充分利用银行贷款：2001年起，与农行、建行、招行签署银企合作协议，共获取授信额度超过30多亿；2004年达到110亿,综合性融资方案,缩短项目开发周期：通过复制成熟项目、提高住宅产业化率、加快推盘速度等手段，将部分成熟项目类型的开发时间缩短到10-12个月之间 重视现金流管理，缩减开支，
17、加速现金回笼,提高资金使用效率，减少资金支出,综合来看，万科的产品定位、商业模式、专业能力互相依存，三者相辅相成为万科的快速发展，成为优秀住宅开发商起到了重要作用,业态类型：以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。目标客户：万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。,产品定位,追求规模：开发数量很大，单一楼盘利润率低；快速开发：住宅产业化使得万科从土地获得到卖房子只需要9-12月时间，是行业最快水平；资金高速周转：较低的利润率和标准化开发能力换取较高的资产周转率，配合巨大的开发规模，使得万科迅速壮大,商业模式,标准化开发能力：在开发速度，质量和成本控制方面优势突出；以客户为导向形成产品系列：根据客户需求不同万科形成了四大产品和八大品类；融资能力：不断创新融资方法，建立外资融资渠道，和通过债权等低成本渠道融资,专业能力,通过对万科成功经验的总结，得出启示,
