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1、管理案例分析比赛培训,经济与管理学院 廖红2011.3,内容提要,什么是案例？什么是案例分析？哈佛商学院的案例分析案例分析的一般流程其他注意事项,一、什么管理案例,案例是由现实组织的材料编制而成的。管理案例是在对企事业单位管理实际状况进行调查研究的基础上，围绕某一个或数个管理问题而对特定的管理情景所作的客观的书面描述。问题性高度摹真性案例内容真实、客观，是描述性的，没有分析和评论高度摹真性还体现在所提供信息是零乱的、含蓄的甚至是不完全或多余的。,二、什么是案例分析概要,案例分析就是让学生在有限的时间内模拟、分析真实的商务问题，提出自己的观点。在案例分析中，每位考生要以案例中的角色思考问题，设身
2、处地参与到矛盾冲突之中，以当事人或决策者的身份发表意见，重演决策过程。通过案例分析，开阔思路，增强处理问题的自信，提高对现实问题进行分析与决策的能力，提升发现问题、深入思考、互相交流（表达自己、说服他人；倾听意见、修正自己）、创新思维、主动学习的能力。,二、什么是案例分析特点,从案例分析的结果看：不确定性哈佛的教授认为，案例教学没有正确的答案，只有不同的解决问题的方案。因此，不要担心你的答案是否正确，关键是你分析问题的思路和方法是否合理正确。决策有效性（可信度和可行性）从案例分析的过程看：信息收集、处理能力逻辑性（分析条理清晰、逻辑严密，工具使用的正确性）创新性（2002年，微软进入杀毒领域）
3、,二、什么是案例分析类型,经验型案例分析成功（佳多宝、案例巴巴、星巴克）问题/方案型案例分析失败（三鹿、巨人）目标、环境变化，资源分配、人员、竞争、策略制定、跨文化、变革不稳争议/预测型案例现实决策的思考（吉利收购沃尔沃）现实型案例,每位考生要以案例中的角色思考问题，设身处地参与到矛盾冲突之中，以当事人或决策者的身份发表意见，重演决策过程。目的是能否能通过决策化解管理中存在的冲突，并在此基础上灵活地调整策略。,三、哈佛商学院的案例分析,1870年，兰德尔出任哈佛大学法学院院长时，首次将案例引入法学教育。19世纪90年代，哈佛医学院引入案例教学方法。成立于1908年的哈佛商学院于上世纪20年代在
4、世界上首推MBA教育，首创案例教学模式。案例教学始终是其最主要的教学形式，超过教学总时数的80%。,哈佛商学院的案例分析,哈佛商学院的案例学习绝对是一项高强度的训练。每位哈佛MBA学生，在其2年的学习生涯中，需要完成800个的案例。粗略估算一下，大约需要花费20003000个小时的时间。每天晚上，需要阅读23个案例，再根据所留出的问题对案例进行思考，这项功课大约需要花费45个小时。第二天早晨，学员分小组对案例进行1个小时的讨论。通常每个小组的规模控制在78个人，设一名主持人，教师不参加讨论，每位学员自由发表自己的观点。而后在当天的课堂上，教师围绕某个主题，用1.5个小时组织全班学员对案例进行讨
5、论。再加上相关的讲课，每天的日程安排非常满负荷。,哈佛商学院的案例分析,思想共享，求同存异，善意与尊重。如果说“思想共享”是案例教学形成的一个必要的副产品的话，那么，在“思想共享”基础上，做到求同存异，达成共识，找出解决问题的思路和办法，则是案例教学生产出的正产品。,四、案例分析的一般流程,兰德四种基本的理性思考模式发生什么事情？（Whats going on?）这事为什么发生？（Why did this happen?）采取哪一条行动线路？（Which course of action should?）前途如何？（What lies ahead?）,1.发生什么事情？（Whats going
6、 on?）,阅读案例（5W1H）Who：WhatWhereWhenWhyHow,1.发生什么事情？（Whats going on?）,初步界定问题（战略、业务、资金、营销、管理等）阅读案例+扩展+分类记录：该企业/组织目前的状况（内部、外部）分析工具：宏观环境分析 PEST分析中观环境分析竞争五力模型分析等微观环境分析企业内部环境（优势、劣势）,2.这事为什么发生？（Why did this happen?）,企业战略管理视角战略制定的判断分析工具：波特三种基本竞争战略（低成本、差异化、集中化）客户价值（运营卓越、产品领先、客户亲密）价值链分析鱼骨图分析（问题、原因）财务分析：销售/利润纵向/
7、横向分析、投资回报（投资回报率、投资回报期）分析,产品/业务视角产品业务扩展密集型一体化多元化/归核化分析工具：波士顿矩阵通用矩阵安索夫矩阵密集型,2.这事为什么发生？（Why did this happen?）,盈利模式分析国际化：文化/本土化/标准化战略合作/竞争：市场、企业、政府关系等产业链分析：,2.这事为什么发生？（Why did this happen?）,市场营销市场定位/产品概念（市场/竞争分析）营销策略组合（产品、价格、渠道、促销）整合营销传播策略品牌管理：品牌定位/品牌延伸/多品牌营销实施分析工具产品生命周期理论STP（市场细分、目标市场选择、市场定位）品牌Kano模型顾客
8、忠诚理论品牌价值估价法,2.这事为什么发生？（Why did this happen?）,管理模式组织结构管理流程决策模式人力资源开发/管理组织变革企业形象（CI）/企业文化,2.这事为什么发生？（Why did this happen?）,3.采取哪一条行动线路？（Which course of action should?）,目标限制决策模型根据目标提出方案假设，根据案例相关的可收集得到支持信息和知识，评估这些方案产生最终方案,目标限制决策模型,第一步：确定目标问题导向 在这个案例中我们可以假设XX企业应该.。第二步：寻找制约因素内部/外部资源条件第三步：信息/方案第四步：根据制约因素进行
9、信息方案评估。第五步：反馈和回顾。这一点很重要，但是往往被许多人忽视。,确定目标：在经济许可的范围内过得愉快，不影响第二天的学习。制约因素：内部的 可支配的钱、身体状况、合适的服装。外部的 法律、家长压力、交通时间、学习压力。信息/方案：电影院 费用、演出时间、交通。聚会 费用、交通。呆在家，做商务课程学习。方案评估：根据限制条件淘汰。反馈和回顾：次日所剩的钱，身体状况。,如果你作为一个中学生，如何度过这周星期日的晚上？,3.采取哪一条行动线路？（Which course of action should?）,Swot分析法根据公司的优势、劣势以及面临的机会、威胁组合提出可行方案组合,竞争优势
10、,技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏
11、反应，市场份额的领导地位,竞争劣势,缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失,潜在的发展机会,客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,危及公司的外部威胁,出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周
12、期的冲击,4.前途如何？（What lies ahead?）,后续实施中的各种手段未来会达到什么目标？（美好前景）在多长时间内有效？未来还会有什么变化？如何修正方案？案例分析的启示（提升）,小结,确保准确完整理解案例背景 准确界定问题所在解决问题的整体步骤和方法获得支持假设的信息和数据 将发现转变成建议方案注意：在案例分析中一般都要使用经济管理类的模型或者理论，忌过多使用,小结（续）,案例名称（选题）摘要和目录现象描述：案例中成功/失败/争议描述/困境描述。解决两个问题：发生了什么事情？你要解决的核心问题是什么？深入分析（适当使用工具）挖掘问题的本质结论/观点、解决方案对未来的展望（结论对未来的意义，解决方案实施的未来预测）,五、其他注意事项,初赛需要做的事搭建队伍：互补原则，合理分工吃透案例内容找准方向，不要轻易改变构建整体框架寻找支撑论据，利用多种方法渠道（调研）；提出相应建议或方案总结成文，规范性把握各个时期的重点，逐渐完善。,几点注意,误区：队伍构成单一，近亲繁殖；方向不够明确，天女散花；只用现有材料，无米之炊；工具理解不透，滥用模型；没有充足支撑，一厢情愿；不够客观公正，观点偏激；过分讲究形式，内容空泛；不够注意细节，错误百出；一味追求数量，重点缺失；,期待你们的精彩表现，谢 谢！,
